Прежде всего - выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом. Да, официанты почти не заинтересованы в эффективном труде и к тому же легко меняют место работы. Но часто это связано с неверным подходом руководителей к отношениям с подчинёнными. Он порой выражается в излишней гибкости руководителя или в излишней жёсткости.
Рекомендации тем, кто хочет упорядочить работу с персоналом, не теряя авторитета руководителя и не становясь тираном для подчинённых:
· при найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, оговорите обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимайте корректирующие меры, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
· используйте различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит - шеринг (profitsharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит - шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.
· разработайте систему поощрений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений учитывайте мнение всего коллектива.
|
|
· но не сводите всё к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.
· поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите в них стремление быть партнёрами по бизнесу.
· назначьте старших смены и поручите создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.
· не забывайте, что главное - отношение к сотруднику. Официант от Вас не уйдёт, если Вы будете для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.
· будьте последовательны, справедливы и лояльны. Поддерживайте в сотрудниках ощущение защищённости от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Чётко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.
|
|
· дайте Вашему сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает или чему стоило бы научиться: введите систему наставничества, структурируйте её и пропишите, разработайте чёткую программу стажировки для новых сотрудников, проводите тренинги, устраивайте видеосеминары, привлекайте специалистов крупных ресторанных компаний и т. д. Эффективным будет и выезд тренинг - менеджера консалтинговой ресторанной компании в Ваше заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер - класса по Вашей заявке.
Дальше хотелось бы обратить внимание на мотивацию персонала.
Разработанная мною программа мотивации работников включает в себя следующие мероприятия:
· организация курсов повышения квалификации персонала за счет предприятия (программы по обучению персонала);
· начисление процента от сумм, которые платят клиенты за услуги ресторана (премия от выручки ресторана);
· специальные индивидуальные вознаграждения (за верность, приверженность компании, вознаграждения лучшим работникам месяца);
· подарки к значимым событиям (Новый год, день рождения сотрудника, день рождения компании, 8 марта, 23 февраля);
· внутрифирменные мероприятия, посвященные праздникам (мероприятия по сплащению коллектива);
Количество человек, охваченных программой – 22 (директор 1, администратор 3, официант 6, оператор боулинга 3, шев- повар 1, повара 5, пекарь – кондитер 1, бухгалтер 1, бухгалтер – калькулятор 1) Затраты на данные мероприятия представлены в табл.2.
Затраты на реализацию разработанных мероприятий.
|
|
| Мероприятия | Сумма затрат, руб. |
| Организация курсов повышения квалификации | |
| Начисление процента от сумм, которые платят клиенты за услуги ресторана | |
| Специальные индивидуальные вознаграждения | |
| Подарки к значимым событиям | |
| Внутрифирменные мероприятия, посвященные праздникам | |
| Итого: |
Таблица 7.
Примечания:
1. Организация курсов повышения квалификации персонала за счет предприятия.
Курс рассчитан на три дня. Стоимость на 1 человека - 3200 руб.
3200 * 22 = 70400 руб.
Следует отметить, что прибыль обучение персонала заведению не принесёт, а повысит имидж ресторана, за счет компетентности сотрудников в различных вопросах.
2. Начисление процента от сумм, которые платят клиенты за услуги ресторана.
Прибыль ресторана от реализации услуг за 2009 г. Составляет 18028534 руб. Персоналу предлагает начислять 0,1 % от сумм, которые платят клиенты за услуги.
18028534 / 100 * 0,1 = 18028 руб.
18028 * 22 = 396616 руб.
Эта сумма рассчитана в среднем на каждого сотрудника и вводится как ежемесячная премия.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения (за верность, приверженность компании, вознаграждения лучшим работникам месяца).
Резервный фонд для данного мероприятия формируем из расчета 10000 руб. на всех работников в месяц.
10000 * 12 = 120000 руб.
4. Подарки к значимым событиям (Новый год, день рождения сотрудника, день рождения компании, 8 марта, 23 февраля и др.).
Стоимость подарка на одного сотрудника - 200 руб.
200 * 5 * 22 = 22000 руб.
5. Внутрифирменные мероприятия, посвященные праздникам.
Лимит одного мероприятия в среднем 4000 руб.
4000 * 5 = 20000 руб.
Следует отметить, что затраты годовые на мотивацию персонала составят 609016 руб., а прибыль ресторана при такой программе увеличится враза полтора как минимум. Ведь сотруднику будут удовлетворены отношением директора к ним, есть стимул к работе. И следует сделать вывод, что производительность труда увеличится.
Далее хотелось бы предложить ряд общих рекомендаций в целях совершенствования мотивации персонала ресторана его руководству.
Здесь большую помощь может оказать знание теории потребностей А. Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" А. Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей.
В процессе работы руководители ресторана должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии ресторана должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые ресторан может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что ресторан может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ему реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую ресторан получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любого ресторана, который стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На наш взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, т. е. еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известном ресторане при известной гостинице, который пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этому ресторану, ощущать себя его частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри предприятия. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если ресторан не будет заботиться об этом, его работники будут испытывать чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снизит производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в ресторане также является серьезнейшей задачей мотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данном ресторане. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными. Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены. Такой вид мотивации обходится не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, т. к., помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Ниже перечислены те формы стимулирования, которые следует рекомендовать исследуемому ресторану для применения:
· медицинское обслуживание;
· помощь в получении дополнительного образования;
· программы страхования;
· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
· организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным.
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству ресторана необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами:
· обеспечение стабильного дохода сотрудников, т. е. поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне,
· выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
На основе анализа можно дать практические рекомендации руководству по совершенствованию организации трудовой мотивации в исследуемом ресторане:
· обращаться со своими подчиненными как с личностями.
· быть искренними, хваля подчиненных.
· привлекать подчиненных к активному участию в делах ресторана.
· сделать работу интересной.
· поощрять сотрудничество и групповую работу.
· давать работникам возможность роста.
· устанавливать реалистичные цели.
· давать регулярную обратную связь.
· чаще общаться со своими подчиненными.
· давать своим подчиненным поддержку, когда она им необходима.
· определить поощрения, значимые для каждого подчиненного.
· связать поощрения с результатом.
· не следует поощрять всех работников одинаково.
Ну и конечно же директора без внимания не оставить. Как уже отмечалось во второй главе, руководства в Ресторане «Жемчужина» не было около полу года, связи с состоянием здоровья. Я бы предложила снять ее с управления, но это сделали до меня. И с 1 мая 2010 года в ресторане новый управляющий. На мой взгляд очень даже ответственная за свою работу. С первого дня, как вступила в должность, затеяла косметический ремонт, немного перепланировку залов сделать решили. Для координатора конференц- зала и администраторов отдельный кабинет выделили и благоустроили. С персоналом постоянно ведет беседы по улучшению условий работы. Хотелось бы отметить, что и на случай ее отсутствия, есть заместитель. Она внесла уверенность персоналу в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно вдохновила на улучшение процесса работы всех сотрудников.
Таким образом, в данной части работы раскрыты пути совершенствования работы ресторана «Жемчужина». Подводя итоги, необходимо заключить следующее.
Одной из главных проблем исследуемого ресторана является то, что, в основном, среди его клиентов – клиенты самого гостиничного комплекса, в то время как ресторан располагает хорошими возможностями привлекать к себе жителей и гостей города, непосредственно не поселяющихся в гостинице. Это обеспечило бы увеличение потребительского потока. Исправить ситуацию представляется возможным за счет пересмотра маркетинговой политики ресторана, в частности ее рекламной составляющей.
Далее, внесение изменений в организационную структуру, таким образом как внедрение новых должностей периодически необходимо и приносит не маленькую прибыль.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любого предприятия. Эффективность их работы определяет результат деятельности последнего. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и ресторан, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Что касается проблемы текучести кадров ресторана «Жемчужина», в России пока ещё, к сожалению, принято относиться к работе в индустрии услуг как к заведомо несерьезному занятию. Но если рестораторы исследуемого предприятия возьмут на себя инициативу замены старых стереотипов на новые, современные, то и их персонал будет стремиться стать профессионалами. И всё реже будут встречаться две крайности - явный непрофессионализм и отработанные до автоматизма навыки, которые выдаются за профессионализм. У официантов появится главное - серьезное отношение к собственному занятию, за которое они получают зарплату и - несмотря ни на что - все еще получают чаевые.Следует отметить, что и управляющий на предприятии должен «болеть» своей работой, и делать все необходимое для улучшения условий труда. Таким образом повысится и производительность работы.
Заключение.
В работе проведен анализ организации процесса управления рестораном «Жемчужина». Резюмируя сказанное, необходимо отметить следующее.
К услугам жителей и гостей города современный ресторан на 90 и 25 мест, в котором можно попробовать изысканные блюда русской и европейской кухни.
Исследуемый ресторан - это предприятие общественного питания, отличающееся наилучшим оснащением, сервировкой, интерьером и высококвалифицированным уровнем обслуживания посетителей. Ресторан относится к классу «Люкс» отличающийся изысканным интерьером, высоким уровнем комфорта, широким ассортиментом фирменных и заказных блюд сложного приготовления и разнообразием коктейлей.
Таким образом в ходе исследования в теоретической главе было выявлено, что финансова устойчивость – составная часть общей устойчивости предприятия. Сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени. Для того чтобы деятельность производственной системы обладала высокой степенью результативности, менеджменту следует придерживаться правильной стратегии, касающейся финансово-экономической устойчивости.Неотьемлемой частью стратегического управления экономической еденицей, в свою очередь, являеться анализ его текущей деятельности и оценки дальнейших перспектив развития.Таким образом, полученные в ходе анализа финансовой устойчивости показатели свидетельствуют о недостаточно высокой финансовой устойчивости предприятия ООО «Ресторан «Жемчужина».В результате проведенного анализа можно сделать выводы, что администрации предприятия необходимо разработать и внедрить следующие мероприятия для повышения финансовой устойчивости:
- усилить контроль и анализ дебиторскойзадолжности
- создать резерв по сомнительным долгам
- повысить рентабельность продукции за счет выпуска нового вида изделий
Для эффективного управления дебиторской задолжностью предприятия необходимо выполнять следующие рекомендации:
- контролировать состояние расчетов с покупателями
- следить за состоянием кредиторской и дебиторской задолжности.
Список использованной литературы:
1. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003
2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Учебник 2004
3. Управление организацией: Энциклопедический словарь. Издательский Дом ИНФРА-М,2010
4. Зайцева А.Я., Андрюшина Е.И. Экономика предприятия общественного питания. М., 2009
5. Ресурсы Интернет