КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Введение в профессию»
Выполнила: Гильмутдинова А.А.,
студент 1 курса очной формы обучения
Направление подготовки:
38.03.03 Управление персоналом,
Научный руководитель:
к.социол.н., доцент Терелецкова Е.В.
оценка ____________________
«____» _____________ 2018 г.
Уфа-2018
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 Теоретические основы проблемы текучести персонала и пути ее снижения 5
1.1 Понятие текучести персонала 5
1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала 9
1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения её уровня 12
2 Текучесть кадров на предприятиях 18
2.1 Анализ текучести кадров на предприятиях 18
2.2 Сравнительный анализ трех публичных компаний с открытой отчетностью 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ28
ВВЕДЕНИЕ
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности. Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной. В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10–30%, для неквалифицированного персонала – 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.
Для многих компаний высокая текучесть кадров – одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала – это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Объект исследования: текучесть в организации
Предмет исследования: текучесть кадров
Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров и нахождение путей ее снижения
Задачи исследования:
1) исследовать современные подходы к оценке текучести персонала;
2) выявить факторы, вызывающие текучесть персонала;
3) выявить причины текучести кадров.
1 Теоретические основы проблемы текучести персонала и пути ее снижения
1.1 Понятие текучести персонала
Сегодня текучесть кадров – также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении. Вместе с тем, внутризаводские перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, то есть, с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, их демографическими особенностями, опытом и т.п. От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационного продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда. [10, с. 212]
В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.
Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: «Текучесть рабочей силы – это движение работников из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник». [1, с.105]
В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе. Как правило, при перемене места работы по собственному желанию внутри предприятия работник гораздо более информирован о новом месте работы: о величине заработной платы, условиях труда, профессионально-квалификационных требованиях. При смене места работы пределы предприятия далеко не всегда знают заранее, где будут работать, а отсюда — и те параметры, которые характеризуют будущее рабочее место.
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.[3, с.126]
Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» – денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.
Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
Не менее сложным может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.
В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы.
1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала
Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.
А) внутренние факторы:
1. Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. [9, с. 613]
2. Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью, а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход – случае добровольного ухода демотивация оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем.
3. Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации – одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго – не более чем на полгода.
4. Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе – очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
5. Однообразное содержание работы – частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности. Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.
Б) внешние и личностные факторы:
Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству. К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.
Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 – 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы.
Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.
1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения её уровня
Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. [14, с. 24]
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально–демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос – является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.
2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. [13, с. 195]
Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести (1):
(1)
где: 
– потери, вызванные перерывами в работе;
В – среднедневная выработка на одного человека;
Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
– число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым (2):
, (2)
где: 
– потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
– затраты на обучение и переобучение;
– доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
– коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести (3):
(3)
где: 
– потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;
– средняя дневная выработка;
– коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
– число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце (4):
где: 
– потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
– среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
– помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
– число дней в соответствующем месяце.
3 этап. Определение причин текучести кадров
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно–хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.
4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
1. Технико–экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
2. Организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
3. Социально–психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой другой бизнес–идеи, если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом. [22, с.516]
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.
2 Текучесть кадров на предприятиях
2.1 Анализ текучести кадров на предприятиях
Текучесть персонала в 2015 году в целом по экономике составила около 25%. На предприятиях всех форм собственности со средней численностью сотрудников свыше 16 человек в 2015 было уволено 780 тыс. работников – при средней численности работников на этих предприятиях 3 149,7тыс.человек.
Рисунок 1 – Соотношение числа уволенных к списочной численности работников в среднем за 2015 год по отраслям экономики, в %
Источник: Росстат «Где самая высокая текучесть кадров?» [Электронный ресурс]-2015.Режим доступа: URL: https://probusiness.io/statistics/1708 (дата обращения 26.04.2018).
Средняя текучесть кадров по рынку составила 21%. Однако этот показатель сильно зависит от многих факторов, в том числе от отрасли компании. Самая высокая текучесть кадров в сфере розничной торговли и достигает 47,1%. Также часто меняют работу сотрудники в сфере строительства (текучесть на уровне 38,7%), оптовой торговли (37,7%) и сельского хозяйства (30,2%).
Среди видов экономической деятельности наибольшая текучесть кадров в розничной торговле. Отрасль является одним из крупнейших работодателей – списочная численность занятых превышает 218 тыс. человек. Но трудовые ресурсы в отрасли постоянно меняются – практически каждый второй работник отрасли увольнялся/был уволен в 2015. Это было связано:
1) с довольно жесткой кадровой политикой;
2) высокой нагрузкой на работника;
3) зарплатой ниже среднереспубликанского значения по видам экономической деятельности.
Строительство, в связи с падением объемов производства и сокращением персонала, испытывает серьезную проблему с кадрами. Это один из немногих видов деятельности, в котором зарплаты в 2015 году сократились относительно 2014 года. Это приводит к появлению просроченной задолженности по зарплатам и увольнениям работников, которые уходят в поисках более стабильных заказов и своевременной оплаты труда.
В промышленности наименьшая текучесть кадров наблюдается в химпроме. Это связано с высокими зарплатами и желанием сохранить свое рабочее место. Лишь каждый девятый сотрудник отрасли увольнялся/был уволен в 2015. При этом отрасль стала единственной в промышленности, где количество нанятых работников превысило число уволенных. [19, с.78]
Таблица 1 – Отрасли с наибольшей и наименьшей текучестью кадров
| Сфера | Списочная численность в среднем за 2015 год, человек | Уволено за 2015 год, человек | Коэффициент текучести кадров |
| Розничная торговля | 218 399 | 102 908 | 47,1% |
| Строительство | 208 458 | 80 615 | 38,7% |
| Оптовая торговля | 46 121 | 17 367 | 37,7% |
| Деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта | 82 878 | 27 408 | 33,1% |
| Рыболовство, рыбоводство | 1 662 | 31,3% | |
| Перевозки метрополитеном | 4 750 | 12,1% | |
| Деятельность железнодорожного транспорта | 64 904 | 7 503 | 11,6% |
| Химическое производство | 51 625 | 5 757 | 11,2% |
| Деятельность воздушного транспорта | 2 364 | 10,7% | |
| Транспортирование по трубопроводам | 8 083 | 4,3% |
Источник: «Где самая высокая текучесть кадров?» [Электронный ресурс]-2015.Режим доступа: URL: https://probusiness.io/statistics/1708 (дата обращения 26.04.2018).
Тенденции:
1. Увеличение заинтересованности сотрудников в сохранении рабочего места, даже при урезании социальных пакетов и некотором снижении зарплат.
2. Компании будут стремиться сохранить лишь наиболее ценных сотрудников – вспомогательные службы будут максимально сокращаться.
3. Предприятия могут испытывать дефицит лишь в узкоспециализированных работниках, нехватка которых будет по-прежнему ощущаться.
4. Вакансии, не требующие особых навыков, могут закрываться в течение нескольких часов с момента их появления.
Таким образом, самой низкой текучестью кадров в 2015 отличалась сфера трубопроводного транспорта. Средние зарплаты в отрасли выше, чем в среднем по стране, а количество специалистов не столь велико.
2.2 Сравнительный анализ трех публичных компаний с открытой отчетностью
Влияние текучести кадров на основные экономические показатели можно проследить на примере многих коммерческих организаций. В рамках сравнительной работы проведем сравнительный анализ трех публичных компаний с открытой отчетностью: ОАО «РЖД», ОАО «Газпром» и ОАО «НК«Роснефть».
По состоянию на 31.12.2015 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 году.
В 2013–2015 гг. ОАО «РЖД» проводило комплекс социальных мероприятий по снижению текучести:
‒ система грантов и стипендий в целях стимулирования молодежи на выбор профессии железнодорожника;
‒ системы соревнования трудовых коллективов и работников ОАО «РЖД»;
‒ система поощрения работников корпоративными видами наград, а также представление работников к награждению государственными и ведомственными наградами;
‒ ипотечное субсидируемое кредитования приобретения жилья (предоставлено для 2,3 тыс. сотрудников в 2014 году);
‒ регулярная индексация заработной платы не менее, чем на 3,7 % в год. Среднемесячная зарплата работников РЖД в 2015 г. превышала среднюю по России в 1,31 раз.
Связь изменения текучести кадров и основных экономических показателей ОАО «РЖД» приведены в таблице.
Таблица 2 – Изменения текучести и основных экономических показателей ОАО «РЖД»
| Показатель | 2013 год | 2014 год | 2015 год | Изменение 2014/2013 годов | Изменение 2015/2014 годов |
| Текучесть средняя, % | 10,5 | 8,4 | 7,4 | -20,00 | -11,90 |
| Выручка, млрд р. | 1376,6 | 1401,7 | 1510,8 | 1,82 | 7,78 |
| Прибыль до налогообложения, млрд. р. | 19,4 | -39,2 | 25,0 | -302,06 | 163,78 |
| Чистая прибыль, млрд.р. | 0,7 | -44,1 | 0,3 | -6400,00 | 100,68 |
| Численность персонала, тыс.чел. | 902,7 | 835,8 | 808,9 | -7,41 | -3,22 |
| Производительность по выручке, млрд.р./1000 чел. | 1,52 | 1,68 | 1,87 | 9,97 | 11,37 |
| Производительность по прибыли, млн.р./1000 чел. | 2,15 | -4,69 | 3,09 | -318,24 | 165,90 |
Источник: Изучение основных причин текучести кадров в коммерческих организациях и методы предотвращения текучести кадров. [ Электронный ресурс]: URL https://moluch.ru/archive/149/42305/ (дата обращения: 27.04.2018).
Обращает на себя внимание стратегия сокращения персонала в ОАО «РЖД». За счет этого, видимо, наблюдается и снижение показателя текучести.
Аналогичное исследование проведено по ОАО «Газпром». Группа Газпром является одним из крупнейших работодателей на территории России. По состоянию на 31.12.2015 г. списочная численность работников обществ группы составила 462,4 тыс. человек (в 2014 г. — 459,6 тыс. человек), в том числе численность работников организаций, зарегистрированн