Организации собирают данные о потребителях различными путями. Это могут быть данные регистрационных форм интернет-порталов, интернет-магазинов, служб электронной рассылки; данные контакт-центров и call-центров; сведения анкет различных опросов, данные кредитных карт, купонов. Объединяя персональную демографическую информацию с данными о привычках покупок, компания получает важные для маркетинговых решений сведения.
К проблемам сбора сведений для баз данных можно отнести достоверность информации. Персонализация коммуникаций с потребителем предполагает проблемы выявления персональной информации о нем — потребитель часто не хочет ее о себе сообщать. Сайт www.excite.com — пример непринужденного и ненавязчивого извлечения персональной информации из посетителя. Вместо того чтобы просить потребителя заполнить форму, на сайте ему предлагается ввести почтовый индекс для получения информации о местной погоде. Для получения своего гороскопа потребитель должен ввести дату своего рождения и т. д. Посетитель формирует свой профиль до того, как он это осознает, а на сайте уже сформирован для него пакет персонализированных материалов.
Базы данных помогают формировать листы (списки) электронной рассылки, которые могут включать 10 тысяч и более электронных адресов. Рассылка, например, рекламного сообщения по основной части списка может вестись после предварительного тестирования двух вариантов сообщения на двух группах адресатов, каждая размером 10-15% от общего списка, составленных на основе случайной выборки.
4. Маркетинг отношений и баз данных
Компании нередко продают свои листы рассылки из базы данных сторонним покупателям. Поэтому потребители одного вида услуг часто получают предложения от поставщиков связанных услуг. Так, например, в апреле 2002 и 2003 гг. подписчики газеты Коммерсантъ получили по почте предложение от издателя газеты Ведомости на пробную бесплатную подписку. Списки для рассылки Ведомости раздобыли, скорее всего, у почты, которая вела подписку и располагает адресами всех подписчиков.
Базы данных позволяют маркетерам вернуться от массового маркетинга к точно нацеленному маркетингу «один-на-один», когда продавцы знают своих потребителей и могут подогнать каждое продуктное предложение и торговую презентацию к специфическим нуждам индивидуального потенциального потребителя.
Интернет дает новые возможности создания баз данных о потребителях и использования полученной информации для улучшения обслуживания потребителей. Интернет-соединение обеспечивает мгновенную обратную связь с потребителями. Соединение интернет-сайта компании с ее базами данных позволяет получать и обрабатывать информацию о рынке постоянно и в реальном масштабе времени, персонализировать услуги и продукты, быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.
Базы данных составляют ядро электронной системы управления отношениями с клиентами — CRM, Customer Relationship Management.
4.4. Системы управления отношениями с клиентами — CRM
Аббревиатура CRM (Customer Relationship Management) в Широком смысле обозначает все аспекты взаимодействия компании с ее клиентами — продажи, обслуживание, продвижение (www.webopedia.com). CRM можно также определить как продолжающийся процесс максимизации потребительской ценности посредством применения набора инструментов и методов интегрированного управления клиентами. CRM охватывает стратегию и процесс координации всех точек контакта с потребителями; интегрирует людей, процессы и технологии с точки зрения клиента, в результате формируя долгосрочную потребительскую ценность, прибыльность и лояльность [Yadin, 2001, р. 107].
Раздел I. Маркетинг и организация
CRM можно понимать как интеграцию технологий и бизнес-процессов, используемую для удовлетворения нужд потребителей в каждой трансакции. Эта система предполагает обретение, анализ и использование знаний о потребителях для того, чтобы продавать больше товаров, услуг и делать это более эффективно. CRM предполагает интеграцию в масштабах предприятия систем сбора и хранения информации, web-сайта, интранет/экстранет, систем телефонной поддержки.
Компьютеризация и «интернетизация» бизнеса изменили как поведение потребителей, так и CRM-стратегии компаний, создав новые возможности работы с потребителями. Еще в 2001 г. более 80% европейских компаний собирали информацию о своих клиентах с помощью своих web-сайтов. Достоинством web-технологий является то, что каждый клик (щелчок) посетителя на ссылку или баннер на сайте может быть тщательно записан — для этого достаточно конфигурировать лог-файл (log file) сервера. Индивидуальные потребители могут «распознаваться» сайтом при последующем его посещении с помощью программ на компьютере посетителя (cookies) или средств сервера (user agent identification). Таким образом владелец сайта может собирать массу информации о том, когда, кем и какие страницы посещались. Процедура регистрации посетителей сайта позволяет связать их демографическую информацию с поведенческой, выявить мотивацию посетителей.
Анализ покупательского поведения в режиме реального времени позволяет персонализировать содержимое web-сайтов в зависимости от потребительских предпочтений. Дифференциация обслуживания клиентов электронного магазина может осуществляться в зависимости от срока давности и частоты посещения магазина клиентами, а также размера и типа их покупок.
Исследования интернет-трансакций позволяют корректировать коммуникации с потребителями. Например, в компании Nissan North America считали, что их новую спортивную машину Extera покупают в основном люди от 25 до 34 лет, но анализ электронной коммерции показал, что большинству покупателей машины от 35 до 55 лет. Это позволило скорректировать программы продвижения автомобиля с учетом доминирующего сегмента рынка [PC WeeK/ RE, 23.05.2000, с. 26, 27].
Развитие новых технологий, особенно каналов самообслуЖИ" вания через Всемирную сеть WWW и мобильные телефоны (WAP)< приводит к расширению сферы электронного управления отношениями с клиентами. Компании стремятся персонализовать оН-
4. Маркетинг отношений и баз данных
лайновое взаимодействие с клиентами с помощью программного обеспечения help-desk, органайзеров электронной почты и web-приложений.
Новым средством персонализации, использующей web, явилась, в частности, технология коллаборативного фильтрования (collaborative filtering). Технология основана на том, что группы пользователей имеют сходные интересы. Например, если посетитель запросил информацию о товаре А, возможно, что ему понадобится информация о товаре В. Так, например, интернет-магазин Amazon.com (а также Bizbook.ru) выдает посетителю рекомендации о книгах, которые покупают другие посетители вместе с запрошенной им книгой. Рекомендации основываются на выраженных посетителем сайта предпочтениях — информации онлайновых форм-анкет, ответов на запросы, об искомых категориях товаров, о посещенных страницах, купленных продуктах.
| Рис. 4.4. Взаимосвязь функций в CRM |
Электронные системы CRM (иногда их называют e-CRM) — программные средства управления отношениями с клиентами — объединяют несколько функциональных подсистем компании вокруг общей базы данных (рис. 4.4). В числе таких подсистем — маркетинг, продажи, сервис и поддержка продукта, производство/операции. В базу данных заносятся все сведения о потребителях, исто-
Раздел I. Маркетинг и организация
рия и содержание контактов с ними (кто и когда в компании контактировал), посещения web-сайта, запросы информации о продуктах (в том числе по телефону), покупки (наименование, размер), координаты (место работы, должность, электронный и почтовый адреса, телефон), обращения в службу поддержки (причина, результат), рекламации.
CRM-приложения позволяют компании накапливать и анализировать информацию о клиентах и взаимодействии с ними. Эта информация включает: принадлежность клиента к конкретному сегменту рынка, источник информированности клиента о продукте (статья, выставка,.другой потребитель), историю, тип и результат контактов с клиентом (в том числе объем покупок, отказ от покупки).
В зависимости от приоритета целей использования и функциональной ориентации, CRM имеют три сферы фокусирования, или типа: операционные (operational CRM), аналитические (analytical CRM), коллаборативные (collaborative CRM) (www.cm-forum.com). Основным компонентом операционных CRM является программное средство, обеспечивающее ввод информации по клиентам в базу данных и использование ее службами маркетинга, продаж и сервиса. Аналитические CRM решают эти плюс более сложные задачи — ведут совместный анализ деятельности клиентов и самой компании, формируют новые знания, выводы и рекомендации- Коллаборативные CRM дают возможность клиенту непосредственно участвовать в деятельности компании и влиять на процессы разработки продукта, его производства, послепродажного обслуживания. Авиакомпании, например, нередко вносят коррективы на этапе строительства самолетов [PC Week/RE, 4.12.01, с. 36].
Развернутые CRM могут представлять информацию, необходимую для маркетинговых решений.
♦ Общие характеристики высокоценных (выгодных) клиентов и пути использования этой информации для привлечения и сохранения все большего количества таких клиентов.
♦ Виды, характер и причины использования различных каналов продаж и коммуникаций потребителями. Эта информация позволяет строить более эффективные коммуникации и трансакций с потребителями.
♦ Объем продаж и затрат по потребительским сегментам, относительная прибыльность потребительских сегментов. Эта информация позволяет максимизировать прибыль на краткосрочной * долгосрочной основе.
4. Маркетинг отношений и баз данных
♦ Изменение продаж за период (квартал, например) как функция приобретения новых клиентов и роста покупок существующих клиентов. Позволяет оценить и оптимизировать источники роста дохода — привлечение новых или удержание существующих клиентов.
♦ Уровни сохранения/лояльности клиентов и их потери в сравнении с конкурентами с анализом причин для изменений. Информация дает ориентиры в разработке мер по сохранению клиентов.
CRM дают возможность выявлять самые перспективные группы клиентов и способы воздействия на них, предпочтения клиентов, а также основные проблемы работы компании с клиентами. Поэтому основным пользователем программных средств CRM является служба продаж, однако информация единой базы данных позволяет службам технической поддержки отслеживать проблемы клиентов и формировать рекомендации усовершенствования продукта, а отделу маркетинга — оценивать результаты продвижения продуктов. Эта информация необходима и специалистам маркетинговых коммуникаций, занятым информационной поддержкой продуктов, проектов, организаций и персон. CRM стирает границы между продажами и сервисом, объединяет разнообразные подсистемы деятельности компании (или группы компаний) вокруг потребителя. Главная цель — рост качества и численности клиентов, сохранение потребителей за счет роста их удовлетворенности.
CRM могут использоваться для ведения персонифицированной работы с наиболее выгодной частью клиентов. Тогда схема работы системы включает четыре этапа: 1) идентификация, выявление тех, кто конкретно является потребителями компании; 2) дифференциация потребителей в рамках базы данных о потребителях; 3) взаимодействие с потребителями, идентифицированными как имеющие долгосрочную ценность для компании; 4) ка-стомизация (customization, подгонка к потребностям потребителя) услуг, продуктов и других специализированных предложений Для этих наиболее ценных клиентов для увеличения доли этих клиентов и укрепления отношений с ними.
Формируя знания о потребителях и предоставляя их для маркетинга, CRM выходят за рамки просто системы управления отношениями с клиентами. Сегодня это средство разработки и реализации конкурентной стратегии компании на основе анализа и решения о том, что люди склонны покупать и что можно им поставить, используя конкурентные преимущества и ключевые ком-
Раздел I. Маркетинг и организация
петенции компании. В эпоху интенсивной конкуренции успешная стратегия означает способность быстро идентифицировать едва заметные изменения и пики спроса и капитализировать на них, получая разумную прибыль. Это означает необходимость постоянно отслеживать интересы, настроения, нужды покупателей и переориентировать внутренние ресурсы и сети бизнес-партнеров для того, чтобы капитализировать на этом знании. Использование знаний потребительского поведения и психологии для того, чтобы делать лучшие инвестиции, разрабатывать лучшие продукты и услуги, направлять стратегию бизнеса, мобилизовывать ресурсы и управлять ими, оптимизировать каналы и максимизировать доходы и прибыли. Вот почему внедрение полномасштабной CRM затрагивает вопросы трансформации корпоративной структуры, зеркально отражающей изменения обслуживаемых рынков.
Основная часть CRM, внедряемых в масштабах предприятия, преследуют цель элиминировать стратегически слабость компании -неспособность обеспечить информацию о потребителях для ряда различных маркетинговых каналов. Однако главное не в том, чтобы купить программное обеспечение, а в том, чтобы правильно применить — собрать правильную комбинацию людей, процессов и технологий для того, чтобы лучше выбирать, привлекать И сохранять правильные типы потребителей.
Критериями оценки эффективности CRM являются рост качества обслуживания клиентов, улучшение клиентской базы (привлечение и сохранение наиболее ценных и выгодных клиентов) И отчасти — сопоставление затрат на систему с генерированными ею доходами.
Источником роста дохода является рост постоянных продаж* среднего объема трансакции продажи, снижение уровня сбоев и дефектов, затрат на приобретение клиентов.
Стоимость внедрения систем электронных систем управления отношениями с клиентами может составлять нескольких сотен долларов и достигать десятков тысяч долларов (иностранные системы) и даже миллионов долларов для глобальных компаний. Однако малый бизнес может начать управлять контактами со своими клиентами с помощью программы Microsofr Outlook, а оценивать ценность своих клиентов с помощью программы Microsoft Excel
Первые CRM-приложения появились в России в 2000 г. Сегодня производством программных средств CRM разного масштаба занимаются все крупнейшие производители программного обеспечения ~ IBM, Oracle (чью систему использует Amazon.com). 106
4. Маркетинг отношений и баз данных
Microsoft, SAS, SAP; специализированные компании Siebel, Clarity, a также российские компании 1С, Парус, Про-Инвест ИТ и многие другие. База данных CRM-решения компании 1Съ конце 2001 г. была рассчитана на хранение сведений о 5—10 тысячах клиентов. В 2005 г. прогнозируется мировой объем продаж программных средств CRM в размере 10 миллиардов долларов (www.webopedia.com).
Следует учитывать, что само по себе программное обеспечение — не решение всех проблем работы с потребителями. Это лишь инструмент, позволяющий решать проблемы. Программные средства CRM облегчают ведение рутинных операций, помогают собирать воедино разрозненную информацию, предоставляют возможность анализа ситуации. Система электронного взаимодействия с потребителями (а также партнерами) требует эффективной организации внутренней деятельности самих предприятий. Это одна из основных проблем реализации систем CRM не только в России, но и в США.
К проблемам внедрения CRM относятся: нежелание службы продаж делиться своей информацией о клиентах, недостатки интеграции CRM в корпоративную систему управления и систему электронной коммерции. Внедрению CRM в компании должна предшествовать приверженность менеджмента приоритету потребителей во всей деятельности компании. Попытки внедрения CRM (так же как и любой новой технологии) без изменения базовых процессов, стимулов, набора навыков, оргструктуры компании и информационной инфраструктуры — корпоративное безумие. Неразумно, продолжая делать вещи прежним образом, ожидать других результатов. Новая технология должна приобретаться только тогда, когда она оправданно может улучшить бизнес-процессы, отвечает требованиям бизнеса и может быть сразу интегрирована в сущестзующую архитектуру без чрезмерной адаптации или конфигурации.
Внедрение CRM выходит за границы просто функции автоматизации. Оно предполагает фундаментальные изменения в культу-Ре и операциях организации, развитие информационной инфраструктуры для реализации системы в WWW. Успешное внедрение CRM предполагает учет нескольких факторов.
♦ Управление знаниями. CRM предполагает сбор информации о клиенте, ее анализ, совместное использование и отслеживание. Занятые должны также знать, какие действия предпринимать в результате полученных знаний о потребителе.
Раздел I. Маркетинг и организация
♦ Консолидация базы данных. Необходимо консолидировать информацию о потребителях в одной базе данных и перестроить бизнес-процессы вокруг потребителя. Цель — держать все записи взаимодействия с клиентом в одном месте для руководства производством, маркетингом, продажами и службами поддержки клиентов.
♦ Интеграция каналов и систем. Важно дать возможность сервисной службе обслуживать клиентов по каналу, выбранному ими: через электронную почту, телефонную линию или онлайновый чат. Это требует интеграции всех коммуникационных каналов с базой данных о потребителях. Соответственно необходима интеграция CRM с другими составляющими бизнес-систем компании и программных приложений.
♦ Технологии и инфраструктура. Необходима автоматизация и выход в он-лайн сервисной службы. Это модели самопомощи, использующие комбинации инструментов (базы знаний с интуитивной поисковой способностью, автоматизированная электронная рассылка), дополняемые взаимодействием в реальном режиме времени, — чат, телефон. Мощности и возможности технологической инфраструктуры должны быть достаточными для того, чтобы справляться с возросшим объемом запросов на обслуживание.
♦ Управление изменениями. CRM — больше чем технология, она включает изменения философии и отношений. Новая идеология -делать то, что приносит удовольствие потребителю. Соответственно процесс управления изменениями должен помочь компании двигаться от продуктно-центричного фокуса к клиенто-центричному-
Разработкой методических и практических вопросов CRM заняты сегодня многие компании и аналитики. С новостями, цифрами, оценками экспертов проблем и перспектив CRM можно ознакомиться на сайтах www.internet.com, www.CRMcommunity.com, www.crm-foram.com.
Значимость систем управления отношениями с клиентами в период растущей конкуренции трудно переоценить. Потребители — одно из немногих устойчивых конкурентных преимуществ, доступных для компании. Потому что группы клиентов в отличие от большинства других активов организации, если ими управлять и поддерживать их, не могут быть легко копированы конкурентами.
5. Управление маркетингом
5. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ
5.1. Стратегический подход к управлению маркетингом
SWOT-анализ
Портфельный анализ: матрицы BCG и GE Матрица роста Ансоффа
5.2. Маркетинговый аудит и контроль
Сферы, объекты, субъекты и время
маркетингового аудита
Маркетинговый контроль — объекты и процесс
5.3. Сегментирование рынка, выбор целевых сегментов,
позиционирование
Стратегии достижения целевых рынков Сегментация потребительских рынков Сегментация бизнес-рынков Позиционирование
5.4. Организация функции маркетинга
Эволюция типов организации маркетинговой
деятельности
Организация интегрированного маркетингового подразделения
5.1. Стратегический подход к управлению маркетингом
Управление маркетингом (marketing management) — это процесс планирования, исполнения и контроля маркетинговой деятельности в целях достижения маркетинговых целей и решения маркетинговых задач результативно и эффективно. Это подготовка и реализация решений, необходимых для маркетинга конкретных товаров, услуг, идей.
Сегодня, в период динамичной, сложной, а потому трудно предсказуемой рыночной среды, управление маркетингом необходимо строить на основе стратегического подхода. Маркетинговая деятельность должна быть адекватна реалиям среды деятельности, она должна быть направлена на достижение стратегических целей организации, интегрироваться и координироваться с другими функциональными подсистемами (информационные технологии, финансы, операции, человеческие ресурсы, исследования и разработки). Программа маркетинга должна представлять собой звено в цепи стратегических решений организации. Только в этом случае маркетинговая Функция может рассчитывать на поддержку топ-менеджмента.
Раздел I. Маркетинг и организация
До начала ведения маркетинговой работы необходима оценка среды, формулирование миссии и целей деятельности организации (рис. 5.1.1). Оценивая внешние и внутренние факторы, условия деятельности организации, топ-менеджер формулирует видение (vision) как интеллектуальный образ среды деятельности организации. Видение — описание экономических, политических, технологических, социокультурных и других факторов окружающей действительности. Это картина окружающей действительности, информация о которой может использоваться маркетинг-менеджером для SWOT-анализа (его рассмотрим позднее). Каждая организация должна располагать такой картиной. Топ-менеджмент организации ответствен за формулирование видения среды деятельности организации. Однако маркетинг-менеджер нередко должен быть готов сам формировать видение — рисовать картину реальности для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые решения для всей остальной организации.
Миссия (mission) — социально значимый статус организации, ее роль в обществе. Формулировка миссии (mission statement) должна отражать: 1) общую характеристику потребностей, удовлетворя-
 | |||||
 | |||||
 |
|
| 1. Видение |
| 2. Миссия организации |
3. Цель организации
г;_""д:::::и
4. Бизнес-! портфель i
ПО
5. Цели/стратегии отделений (SBU)
6. Цель/стратегия маркетинга
7. Программа/план маркетинга (реализация стратегии)
Рис. 5,1.1. Маркетинг в цепи стратегических решений
5. Управление маркетингом
емых организацией; 2) общую характеристику потребителей; 3) характер продуктов организации; 4) основные конкурентные преимущества организации. Миссия — результат синтеза (и компромисса): а) персональных ценностей ключевых руководителей; б) организационных приоритетов; в) целей общества. Формулировка миссии должна быть емкой, но лаконичной, т. е. умещаться в одной фразе.
Ясная формулировка миссии направляет поведение людей, занятых в организации или связанных с ней. Миссия должна демонстрировать занятым значимость их работы для других людей и общества в целом. Ответственность за формулировку миссии несет топ-менеджмент. В американских компаниях формулировка видения и миссии представлена на одной из основных страниц корпоративного сайта (www.intel.com, www.microsoft.com); она — неотъемлемая часть годовых отчетов и стратегий компаний. Однако в российской действительности маркетинг-менеджер должен быть готов формулировать миссию, так же как и видение компании, для того, чтобы аргументировать свои маркетинговые решения (программы, планы, бюджеты, отчеты).
Миссия должна быть пафосной, чтобы вдохновлять. Примерно так представляет себя Intel: «...Мы инновационны, потому что это в нашей крови и это наше наследие и потому что технологии, которые мы изобретаем сегодня, формируют будущее мира» (www.intel.com). Традиционной ошибкой является формулировка миссии в продуктных терминах или в терминах конкретных технологий. Например: «Мы издаем газету "ABC"». Или: «Мы предоставляем образовательные услуги». Формулировка миссии должна быть ры-ночно-ориентированной. Так, например, миссия Amazon.com — это не просто «продажа книг, дисков, видеофильмов, игрушек или потребительской электроники». Компания стремится «превратить интернет-покупки в самый быстрый, самый легкий и самый увлекательный способ шоппинга, быть местом, где можно найти и обследовать все, что возможно купить онлайн» [Kotler et al., 2001, p. 49].
Корпоративная миссия должна быть обращена в систему целей Для менеджмента. Цель — количественно определенное желаемое состояние организации. Целей у организации может быть несколько, поэтому нужно определить, на достижение каких организационных целей нужно ориентировать маркетинговую деятельность. Так, например, целью компании может быть выход на зарубежный рынок (продать за рубежом в течение следующих полутора лет продукции на N миллионов долларов) или достижение второго места на рынке по объему продаж в следующем году.
Раздел I. Маркетинг и организация
SWOT-анвлиз
Средством достижения корпоративной цели является корпоративная стратегия. Одним из методов формирования корпоративной стратегии является метод SWOT-анализа (рис. 5.1.2). Внешние факторы среды деятельности организации делятся на возможности — благоприятные для организации факторы, и угрозы — неблагоприятные факторы. Внутренние факторы включают сильные стороны организации — преимущества, и слабые стороны — недостатки. Задачей организации является использование своих сильных сторон для реализации возможностей и преодоления угроз внешней среды, а также минимизация своих слабых сторон при реализации возможностей и для избежания угроз. Метод основан на сопоставлении внутренних и внешних факторов среды, наиболее значимые сочетания которых и определяют необходимую реакцию (действия) организации. Список ранжированных по убыванию значимости действий и представляет собой стратегию, или модель действий, по достижению целей организации.
Корпоративная стратегия важна не только для планирования текущей работы, но и потому, что она определяет структуру организации.
.Внешние факторы
Внутренние факторы
Возможности (Opportunities)
Т1
Угрозы (Threats)
Т2
Сильные стороны (Strengths)
SI
S2
Слабые стороны (Weaknesses)
S3
Wl
W2
W3
Стратегия: 1 — S2-02 2 - S3-T2 3-W2-03
Рис. 5.1.2. Матрица SWOT-анализа для разработки стратегии ПР
5. Управление маркетингом
Портфельный анализ: матрицы BCG и GE
Многие компании сегодня имеют несколько видов бизнеса или продуктов. Набор бизнесов или продуктов компании составляет ее бизнес-портфель (business portfolio). Лучшим бизнес-портфелем для компании является тот, что наилучшим образом обеспечивает соответствие сильных и слабых сторон компании возможностям и угрозам среды. Определив цели своей деятельности, компания анализирует существующий бизнес-портфель и решает, какой из бизнесов получит больше, меньше или совсем не получит инвестиций, и далее разрабатывает стратегии роста — добавления новых продуктов или бизнесов к портфелю.
Ключевые бизнесы, составляющие компанию, могут быть названы стратегическими единицами бизнеса (strategic business units, SBU). SBU — это единица* в компании, которая имеет собственную миссию и цели и может планироваться независимо от других бизнесов компании. Это может быть бизнес, продуктная линия или продукт. Каждый SBU потребляет и генерирует ресурсы. Методы портфельного анализа позволяют определить, что делать с конкретным бизнесом. Большая часть методов портфельного анализа оценивает SBU по двум основным измерениям — привлекательность рынка/отрасли и сила позиции компании на этом рынке или в этой отрасли. Основными методами портфельного анализа являются матрицы BCG (Boston Consulting Group) (рис. 5.1.3) и GE (General Electric) (рис. 5.1.4).