В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

Процессы коммуникации, влияния и принятия решений (4ч)

Процесс коммуникации

1. Понятие коммуникации

2. Процесс коммуникации

3. Коммуникационные сети.

4. Коммуникационные стили.

 

Понятие коммуникации

Термин «ком­муникация» происходит от английского communicate, что означает передавать, сообщать.

Отсюда ком­муникация может быть определена как передача не просто инфор­мации, а значения или смысла с помощью символов.

Коммуникация- это процесс обмена информацией между двумяи более людьми, группами и организациями. это процесс обмена информацией между двумя.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда при­чин очень важна для успеха в управлении.

1.Во-первых, решениемногих управленческих задач строится на непосредственном взаи­модействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные другс другом) в рамках различных событий.

2.Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, являет­ся лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характери­зующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Вербальная коммуникация - устная передача сообщения во время телефон разговора, личной беседы и во время встреч на собраниях. Достоинства устных коммуникаций: быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов.

Невербальная коммуникация

Информация, посланная отправителем без использования речевыхили письменных знаков как системы кодирования, образует невер­бальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации,составляющей 80% от всей межличностной коммуникации. В по­следнее время эта сфера межличностной коммуникации все боль­ше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, чтоэффект большинства посланий создается невербальной информа­цией: 37% — тональностью голоса и 55% — выражением лица.

ТаблицаНевербальная коммуникация

Основные типы невербальнойкоммуникации	Примеры
Движения тела	Жесты, выражения лица, движения глаз, при­косновения, позы
Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи,запах тела, мускулатура
Речь	Качества голоса, грамотность, частота речи,засоренность речи, смех, зевание и т.п.
Использование среды	Способ использования и ощущения внешнегоокружения, манеры помещения себя в среде,дистанционная близость в общении, чувство«своей» и «чужой» территории
Физическая среда	Дизайн помещения, мебели и других объектов,декорации, чистота и опрятность, освещен­ность, шум
Время	Опоздания, ранний приход, склонность застав­лять ждать себя, культура времени, соотноше­ние времени и статуса

 

Процесс коммуникации

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Основная цель коммуникаци­онного процесса сводится к обеспечению понимания ин­формации, которая является предметом обмена.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми.

Процесс (этапы) коммуникации включает четыре базовых элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию, выбирает канал для передачи, кодирует сообщение и передает.

2. Сообщение — это информация, которую передает от­правитель получателю. При этом сообщение может пере­даваться в вербальной, т.е. словесной, форме, невербаль­ной (жесты, мимика или графические изображения), а также может быть закодировано, т.е. преобразовано в сис­тему знаков, импульсов.

3. Канал — это средство передачи информации. Обычно в их качестве выступают средства массовой коммуника­ции (печать, радио, телевидение) и межличностные ка­налы — непосредственно личностный обмен сообщения­ми между отправителем и получателем информации.

4. Получатель— лицо, которому предна­значена информация.

Факторы, вызывающие помехи в процессе коммуникации из-за явлений, протекающих во внешней среде, обозначаются термином шумы

Перевод, преобразование смысла идеи сообщения в символы — это кодирование

 

Коммуникационные сети.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, го­ризонтальных и диагональных связей.

Вертикальные связи строятсяпо линии руководства от начальника к подчиненным.

Горизонталь­ные связи осуществляются между равными по уровням индивидамиили частями организации: между заместителями, между начальни­ками отделов, между подчиненными.

Диагональные связи — это свя­зи с другими начальниками и с другими подчиненными.

Сеть этихсвязей создает реальную структуру организации. Задача формаль­ной организационной структуры заключается в том, чтобы придатькоммуникационным потокам правильное направление. Размерыподразделений в организации ограничивают возможности разви­тия коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается варифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда комму­никационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная исложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, какпостроены коммуникационные сети, деятельность группы можетотличаться большей или меньшей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетейдля групп одной и той же или разной численности (рис. 11.3).

В се­тях типа «кружок» члены группы могут коммуницировать только стеми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа «колесо» пред­ставлена формальная, централизованная иерархия власти, при ко­торой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего на­чальника. Объективной основой такой ситуации является то, чтолицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникаци­онных связей, чем другие члены группы. Он получает больше по­сланий, чаще признается другими членами группы как лицо, вы­полняющее лидерские функции, больше оказывает социальноговлияния на других членов группы, обычно несет большую ответственность за передачу информации, от него больше, чем от других,ожидается окончательное решение проблемы

Аналогичная картина наблюдается в сетях типа «Y». Такие сетиназываются централизованными и могут быть эффективны, еслирешаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии пред­ставляют сети типа «цепочка», в которых появляются горизонталь­ные связи — элемент децентрализации. «Всеканальные» сети пред­ставляют полностью децентрализованные группы. Обычно это тре­буется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем.Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

 

Коммуникационные стили.

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими.

Выделяют 5 стилей: 1) «открытие себя». 2) «реализация себя». 3) «замыкание в себе». 4) «защита себя». 5) «торговля за себя»

Коммуникационный стиль как «открытие себя». Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида.

Коммуникационный стиль «реализация себя» и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль «замыканием в себе» характеризуется одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль «защита себя» и характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

 

 

Власть и влияние

1.Понятие власти.Источники власти.Авторитет.

3. Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера

4.Стиль руководства

 

1.Понятие власти.Источники власти. Авторитет.

Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на пове­дение людей с целью подчинения их своей воле.

Она может иметь отношение к отдель­ному человеку, группе людей и организации в целом, но существует только в том случае, если имеется зави­симость человека или группы от другого человека или группы. Чем значительнее зависимость, тем больше власти у того, от кого зависят. Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру.

Власть может приобретать разнообразные формы, но все они основаны на вере исполнителя, что от влияющего зави­сит удовлетворение или неудовлетворение его потребнос­тей. В связи с этим можно выделить 5 основных форм.

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность его наказать, лишить чего- либо, создать неприятности.

Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятель­ность подчиненных. Организации, где данный вид власти используется очень часто, возможно, не смогут долго суще­ствовать в условиях частного предпринимательства. По сло­вам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привес­ти к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты — скованность, страх, месть и отчуждение. Это в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенно­сти работой и большой текучести кадров».

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель ве­рит, что влияющий оценит его действия и удовлетворит его потребность или вознаградит его. Это наиболее распростра­ненная форма власти, которая достаточно эффективна и ис­пользуется для подкрепления права на власть. Сила этой власти может быть ослаблена невыполнением обещаний ру­ководителем или поощрением подчиненных, не заслужив­ших его. Недостатком власти, основанной на вознагражде­нии, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными.

Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые удовлетворят его потребности. Сегодня, когда производственная и хозяйствен­ная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобре­тает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, та­ланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не свя­зана жестко с определенной должностью. Иногда при реше­нии конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения таких проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.

Эталонная (референтная) власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает особо привлекательными качествами, и стремится быть таким же. Такое влияние явления целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотруд­ников быть похожими на такого руководителя наделяет пос­леднего определенной дополнительной властью над ними.

Харизма в переводе с греческого означает — «милость», «божественный дар». Харизматичный руководитель — это человек, наделенный в глазах его последователей авторите­том, основанным на исключительных качествах его личнос­ти. Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряже­ний сделает его похожим на руководителя или, по крайней мере, вызовет к нему уважение.

Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии. Более поздние исследования расши­рили понятие о харизматическом руководителе, включив в него и лидеров бизнеса.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий име­ет право отдавать приказания, а его долг — подчиняться им. Власть дана человеку определенными определяющими силами, все понимают, что человек имеет право требовать чего-либо и ожидать согласия и послушания. Люди, обладающие формальной, официальной властью, принадлежат к этому сословию

 

Источники власти. По основе происхождения вла­сти судят о ее источнике.

Принято различать две группы источников:

а) име­ющие личностную основу;

б) сформированные на орга­низационной, или структурно-ситуационной основе. Источниками власти на личностной основе яв­ляются:

1.Экспертная власть — это способность руководите­ля влиять на поведение подчиненных в силу своей под­готовки и уровня образования, опыта и таланта, уме­ний и навыков, а также наличия специализированных знаний. Потенциал экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в вопросах анализа, оценки и контроля работы подчиненных. Специализация в знаниях огра­ничивает применение экспертной власти.

2.Власть примера рассматривается как способность руководителя влиять на поведение подчиненных, ис­пользуя свою харизму, т.е. привлекательность и обая­ние личности. Данный источник власти нередко фор­мируется посредством отождествления подчиненными себя со своим руководителем и подражания ему. Чем больше людей видят в руководителе идеал и объект подражания, тем сильнее уважение к нему и надежнее основа его личной власти.

3.Право на власть предоставляется занимаемой долж­ностью и имеет более четкие границы, чем другие ис­точники. Оно включено в группу, основывающуюся наличностной власти, поскольку при равных должност­ных полномочиях разные руководители пользуются своим правом власти не одинаково, а в зависимости от личных способностей, ивозможность реализации этого права обусловлена степенью признания подчиненными права руководителя на власть.

4.Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении ис­пользовать предоставление информации для влияния на подчиненных. Координация информационных пото­ков и контроль за коммуникационной сетью дают власть. Содержание информации влияет на принимае­мые решения, следовательно, обладатель информации имеет определенную власть над тем, кому он ее пре­доставляет. Власть информации способна стать источ­ником влияния как руководителя на подчиненных, так и подчиненных на руководителя. Ее следует отличатьот экспертной власти.

5.Потребность во власти — это желание иметь вли­яние на других (мотивационная теория Мак-Клелланда). Она может проявляться в стремлении давать нас­тойчивые советы, предлагать помощь, вызывать эмо­ции у других, укреплять свою репутацию.

Источниками власти, имеющими организацион­ную основу, являются: 1.Принятие решения как источник власти обусловле­но степенью, в которой субъект может влиять на кон­кретное решение в ходе его принятия. Данный источ­ник связан со всеми участниками процесса принятия решения, а не только с теми, от кого зависит оконча­тельное решение. В современной практике в выработке вариантов решений задействуются специалисты, обле­ченные определенным влиянием на выбор альтерна­тив, следовательно, обладающие в некоторой степени этим источником власти.

2.Вознаграждения могут влиять на результаты дея­тельности исполнителя. В зависимости от ожидаемогоуровня компенсации, по решению руководителя полу­чаемой в форме благодарности, карьерного продвиже­ния, премии, дополнительного отпуска и т.п., подчи­ненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Данный источник власти является одним из самых эффективных способов влия­ния на людей. Власть вознаграждения способствует ук­реплению формального права на власть, которое, не бу­дучи подкреплено властью вознаграждения, как пра­вило, неэффективно. Невыполнение обещаний по возна­граждению за выполненную работу или поощрение под­чиненных, не выполнивших порученную работу, ослаб­ляет силу власти вознаграждения. Этот источник спо­собствует усилению права на власть, если инициатива, творчество, качество и другие положительные результа­ты труда исполнителей обязательно вознаграждаются.

4.Принуждение как источник власти — это влияние на поведение подчиненных посредством выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.В этом случае подчинение основано на боязни быть на­казанными. Современная практика показывает, что страх парализует инициативу и творчество. Тем не ме­нее, в целях формирования привычки соблюдать уста­новленные в организации нормы и правила система уп­равления должна устраиваться таким образом, чтобы ни одно нарушение не проходило бесследно для испол­нителя. Система управления работает эффективно, ес­ли достигается разумный баланс между вознагражде­нием и принуждением.

5.Власть над ресурсами позволяет воздействовать на результаты труда исполнителей, так как всякая работа и любая организация нуждаются в ресурсах — сырье, материалах, рабочей силе, финансах, оборудовании, инструментах и т.д. Регулирование доступа к ресурсам не всегда способствует выполнению работы или реше­нию задачи. Контроль за ресурсами укрепляет право на власть, а отдельные лица, заинтересованные в усиле­нии личного влияния, могут искусственно и сознательно создавать дефицит ресурсов, а это негативно отража­ется на результатах деятельности организации.

6.Власть связей возникает, если окружение ассоци­ирует какого-либо человека с влиятельными людьми в организацииили вне ее, и он получает возможность воздействовать на других благодаря чужому влиянию. Характерно, что подобная ассоциация может возник­нуть на основе как реально существующих связей, так и намеков и слухов о якобы имеющихся отношениях, придумываемых с целью приобретения влияния на людей.

Исследования свидетельствуют, что в группах с большим объемом физического труда право на власть является наиболее веской причиной для подчинения, а в организациях с малой долей физического труда бо­лее весома экспертная власть. По силе влияния в по­рядке убывания располагаются: право на власть и экс­пертная власть (они могут уступать место друг другу), вознаграждение, власть примера и, наконец, принуж­дение. Право на власть зависит от результатов работы коллектива, в то же время последние влияют на экс­пертную власть, а также власть вознаграждения и при­нуждения. Интересно, что в группах с высоким уров­нем власти вознаграждения результаты работы бывают ниже, а степень неудовлетворенности подчиненных выше. Право на власть и власть принуждения чаще вы­зывают недовольство, они слабо связаны с результата­ми работы. Экспертная власть и власть примера зави­сят от личностных качеств руководителя и, следова­тельно, крайне индивидуальны. Для руководителей одного уровня управления полномочия по праву на власть, вознаграждению и принуждению устанавлива­ются равными.

В целом результаты исследований показывают, что сила источников власти ситуационно обусловлена. Под­чиненным более импонирует руководитель, который использует источники власти, основанные не только на его позиции (должности) в организации.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. То есть влияние — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стре­мится изменить поведение другой стороны (сторон).

Конкретные способы влияния весьма разнообразны, но их можно разделить на две большие группы: эмоциональ­ные и рассудочные.

В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

Заражение » — это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически авто­матической, неосознанной передачей эмоционального со­стояния одного человека другому. Используя механизмзаражения, менеджер может значительно повысить спло­ченность коллектива, мобилизовать его на выполнение це­лей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, ма­неры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и сла­бовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соот­ветствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного влияния входят: вну­шение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритиче­ском восприятии того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эф­фект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: ак­тивен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внуше­ния достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент онготов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Убеждение — эффективная передача своей точки зре­ния. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, — он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы¹.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положитель­ный результат достигается в случае, если между руководи­телем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза — запугивание, обещание причинить подчинен­ному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согла­сен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя лич­ностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вына­шивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп — склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. То есть руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп — это честный подход, предоставляющий подчиненному до­полнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра мож­но будет уйти с работы пораньше».

Приказ — официальное распоряжение властных орга­нов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не об­суждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

 

Авторитет — заслуженное доверие, которым пользу­ется руководитель у подчиненных, вышестоящего руковод­ства и коллег по работе.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, дол­жен подкрепляться личным примером и высокими мораль­ными качествами. В этом смысле следует различать два ис­точника авторитета:

❖ официальный, определяемый занимаемой должностью в организации;

❖ реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял, не сковывал инициативу под­чиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторите­та не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С. Макарен­ко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

1. авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчинен­ных и держится с ними официально;держание отношений с подчиненными на определенном расстоянии, как можно реже общаться и более официальном тоне. Ведет искусственному созданию бюрократических барьеров.

2. авторитет доброты — «всегда быть добрым» — та­ков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказыва­ет подчиненному «медвежью» услугу;

3. авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все ста­дии выполнения задания подчиненным, тем самым сковы­вая их творчество и инициативу;создание на рабочем месте целой системы ненужных условностей, исключительных мелочных требований, требовательность к их соблюдению (инструкций, предписаний), без которых можно обойтись, но начальник требует обязательного исполнения.

4. авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;подчеркнутая снисходительность, игнорировании нужд и запросов подчиненных (исключительность своей персоны), нетерпимое отношение к критике. Вызывает очень сильное негативное отношение у подчиненных и попытки решения своих проблем без ведома начальства.

5. авторитет подавления — менеджер прибегает к уг­розам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно пола­гает, что такие приемы укрепят его авторитет, на самом же деле они лишают людей уверенности, инициативы, рож­дают перестраховку и даже нечестность.стремление руководителя путем демонстрации преимущества в правах перед подчиненными, держать подчиненных в напряжении перед возможным наказанием.

Для создания положительной атмосферы и укрепления дисциплины в вашей компании, следует избегать такого ведения управленческой деятельности.