производственный промышленный сервис потребитель
Фактор-рейтинговые системы, очевидно, представляют собой наиболее широко используемый общий метод выбора места расположения, так как они обеспечивают механизм, позволяющий объединить различные факторы в легкодоступную форму.
По это системе обозначают определенные шкалы оценок (в баллах) основных факторов, влияющих на выбор места расположения.
По этим факторам нужно оценить в баллах каждое возможное место расположения, используя соответствующие шкалы оценок, и затем найти их суммы. После сравнения полученных сумм для каждого участка по наибольшей сумме баллов выбирается место расположения производства.
Главная проблема использования простых фактор-рейтинговых систем заключается в том, что они не учитывают широкий диапазон издержек, который может иметь место в пределах каждого фактора. Например, между наилучшим и наихудшим местом расположения по одному фактору может существовать разница только в 500 долларов, а по-другому — в несколько тысяч долларов. Первый фактор может иметь наибольшее количество баллов, но быть малополезным для принятия решения о размещении; второй может иметь малую шкалу, но зато позволяет установить реальную ценность места размещения. Для решения этой проблемы предложено определять возможные значения каждого фактора, используя метод взвешенной шкалы, основанный на диапазонах варьирования затрат, а не просто на сумме общих издержек. Таким методом можно учесть разницу в затратах по каждому фактору.
Метод «центра тяжести» используется для размещения отдельных новых объектов. Он учитывает расположение уже существующих объектов, расстояние между ними и объемы транспортируемых товаров. Метод часто применяют для размещения промежуточных складов хранения полуфабрикатов или центральных распределительных складов. В упрощенном виде этот метод предполагает, что все транспортные расходы в прямом и обратном направлении одинаковы, и не учитывает потери при неполной загрузке транспорта.
Согласно методу «центра тяжести» на координатную сетку наносят места расположения существующих объектов. Выбор системы координат совершенно произвольный. Целью является установление относительных расстояний между местами расположения объектов. При принятии международных решений используют координаты долготы и широты.
Центр тяжести находят с помощью вычисления координат X и Y, что приводит к минимизации транспортных затрат. При этом используют такие формулы:
где
С x — координата X центра тяжести;
С y — координата Y центра тяжести;
Dix — координата X i -ro места расположения;
Diy — координата Y i- ro места расположения;
Vi — объем товаров, перевозимых в или из i- ro места расположения.
Аналитическая модель Дельфи. Обычный анализ места размещения учитывает отдельно расположенные производственные мощности и основан на таких действиях, как минимизация времени транспортировки или расстояния между точками спроса и предложения, минимизация функции затрат и минимизация среднего времени реагирования. Однако позже, при развитии бизнеса, из-за изменения производственных мощностей и целей эта проблема усложняется. Кроме того, оценка некоторых факторов принятия решения основана на чем-то неуловимом, даже эмоциональном. Одним из подходов, направленных на более комплексное принятие решения о размещении, является использование аналитической модели Дельфи. который объединяет реальные и неосязаемые факторы в ходе принятия решений. Аналитический метод Дельфи включает использование трех групп специалистов: координирующей, стратегической и прогнозирующей, каждая из которых выполняет различные функции в процессе принятия решения. Ниже приведены этапы реализации этого метода.
Этап I. Формирование двух Дельфи-групп специалистов. Вначале из консультантов, работающих в фирме или приглашенных со стороны, формируется координирующая группа, которая разрабатывает вопросники для проведения Дельфи-опросов. Одновременно координируюшая группа отбирает две группы специалистов из сотрудников компании для участия в двух Дельфи-опросах — одну для прогнозирования тенденций в социальной и физической средах, оказывающих влияние на организацию (прогнозирующая Дельфи-группа), и вторую для определения стратегических целей и приоритетов организации (стратегическая Дельфи-группа). В стратегическую группу следует отбирать руководителей высшего звена из каждого подразделения организации, в том числе менеджеров изо всех функциональных отделов.
Этап II. Определение угроз и возможностей. Координирующая группа после нескольких раундов анкетных опросов с обратной связью просит прогнозирующую Дельфи-группу определить главные направления развития, благоприятные возможности на данном рынке, а также возможные угрозы, которые должна учесть и нейтрализовать организация. По возможности решение на этом этапе должно приниматься консенсусом.
Этап III. Определение направлений и стратегических целей организации. Координирующая группа передает результаты, полученные при проведении прогнозирующего Дельфи-опроса, стратегической Делъфи-группе, которая затем использует их во втором Дельфи-опросе для определения директивных и стратегических целей организации.
Этап IV. Поиск альтернативы. Поскольку в задачу стратегической Дельфи-группы входит определение долгосрочных целей, ей следует сконцентрировать свое внимание на разработке различных вариантов. Эти варианты могут вырабатываться как по выбору мест расположения объекта, так и по расширению и / или сокращению существующих производственных мощностей, а также по вычленению и размещению отдельных объектов организации.
Этап V. Установление приоритетов альтернатив. Готовый набор вариантов, определенных на этапе IV, представляется участникам стратегической Дельфи-группы для того, чтобы они вынесли субъективные оценочные суждения.
Этот системный метод позволяет определять тренды, направления разработок и возможности их реализации, рассматривая сильные и слабые стороны организации. Кроме того, он позволяет вводить стратегические цели и задачи фирмы в важный процесс принятия решений. Данный подход, широко применяемый в настоящее время компаниями, является типично интеграционным, основанным на групповом принятии решений.