ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ФАКТОР ПОЛУЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ

Речь идет о капитализации человеческого потен­циала.

О том, что люди, соответственно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможно­стей каждого распределенные по рабочим местам, должны приносить предприятию больше, чем тра­тится на их заработную плату плюс затраты на обес­печение и воспроизводство их деятельности.

О том, как эти люди становятся факторами фор­мирования конкурентного преимущества предприя­тия, в том числе, при возникновении новых конку­рентов с новыми идеями, технологиями, деловыми связями и пр.

О том, что эти люди должны работать, точно вы­полняя формальные предписания технологий и пра­вил трудового распорядка, не пытаясь «творчески» изменять их в процессе работы, а с другой стороны, реализовать себя творчески, но не в нарушении тех­нологической и трудовой дисциплины, а в формиро­вании предложений по технологиям и организации работы и продвижении их в установленном на пред­приятии порядке.

Все большее число менеджеров начинает понимать простые истины:

а) конкурентное преимущество фирмы — это пре­имущество своего персонала перед персоналом кон­курентов

б) одно и то же оборудование, одно и то же сырье принципиально доступны всем конкурентам.

в) «тонкости» технологии и способов организации работы — это единственное, чем одно предприятие может отличаться от другого, но они недоступны конкурентам только в том случае, если рождены на данном предприятии, применительно к его конкретным условиям, а люди, работающие здесь, тщательно охраняют это «know how».

г) эти технологии и способы организации дают реальное конкурентное преимущество только в том случае, если они точно и во всех деталях реализованы в деятельности работников предприятия.

Прежде, чем обсуждать вопросы капитализации человеческого потенциала, отметим целесообразность различения двух понятий капитала:

— формальный капитал, к которому относятся все активы, учитываемые в балансе предприятия, кроме предназначенных для потребления (выдачи работникам в виде зарплаты и премий, собственникам в виде дивидендов, перечислений на благотворительные нужды и т.п.);*

— реальный капитал — та часть активов, которая реально участвует в получении прибыли, а, кроме того — некие возможности, не учитываемые в балансе, нереально участвующие в бизнес-процессах — сюда относятся бизнес-идея предприятия, деловые связи, имидж и т.п.

Принятый затратный принцип бухгалтерского учета активов позволяет вводить перечисленные возмож­ности в состав формального капитала лишь настоль­ко, насколько их создание оплачено из средств пред­приятия, и это, как правило, лишь малая доля от их оценки, если бы таковая могла быть сделана по их полезности в бизнесе.*

Известно, что экономическая теория выделяет три фактора производства: капитал, труд и природные ресурсы, оплачиваемые рентой. Правильна ли сама постановка вопроса о капитализации человеческого потенциала или человек приносит в производство только свой труд?

Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные составляющие «человеческого потенциала» предпри­ятия:

а) оплачиваемый труд наемных работников по созданию товара (продукции, услуг), продаваемого на рынке;

б) создаваемая оплачиваемым трудом персонала интеллектуальная собственность (know how,технологии, патенты и т.п.), учитываемая в балансе предприятия и включаемая в его формальный капитал, но не предназначенная для продажи в качестве товара;

в) создаваемая, но не оплачиваемая из средств предприятия и, соответственно, не отражаемая в балансе интеллектуальная собственность в виде бизнес-идеи предприятия**, а также деловые связи и личный имидж сотрудников;

г) организационная культура предприятия — уни­кальная для каждой организации совокупность фор­мальных и «неписаных» норм или стандартов пове­дения, которым подчиняются члены организации, структура власти и ее компетентность, система воз­награждений и способов их распределения, ценнос­ти, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые раз­деляются членами организации, действующие под­сознательно и определяющие способ видения себя и окружения.

Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и вза­имодействующая с ней) есть тот элемент организа­ции, который позволяет сделать бизнес-идею реали­зуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной соб­ственностью.

Оценка бизнес-идеи наталкивается на почти не­преодолимые трудности. Идея обеспечивает прибыль­ность, но размер прибыли зависит от конкретной реализации идеи. Любой бизнес-план — это отраже­ние не бизнес-идеи, а лишь конкретного варианта ее реализации. Идея может породить множество бизнес-планов, множество возможностей — и в этом смысле она должна оцениваться значительно выше, чем раз­мер прибыли по любому из этих планов.

Оплачиваемый труд наемных работников не есть составная часть капитала. Может быть капитализиро­вана лишь часть его результатов, если этот труд при­носит прибыль и часть этой прибыли капитализиру­ется. Это единственный способ превращения труда с капитал, и он может быть достигнут только в услови­ях определенной организационной культуры.

Сегодня следует различать два понятия: рабочая сила и трудовой ресурс.

Рабочая сила — это способность работников предприятия выполнять некоторую работу, т.е. это — возможность производства.

Трудовой ресурс — это способность работников производить продукцию или услуги, удовлетворяющие потреби­теля и конкурентоспособные по отношению к ана­логам, это ресурс бизнеса.

Очевидно, что выполнение не всякой работы (или не всякое выполнение работы) способствует появле­нию такой продукции (услуг), которая может быть выгодно продана. Поэтому не любое производство прибыльно, не любое производство есть основа для бизнеса. В числе работников любого предприятия мож­но найти немало таких, которые работают и получа­ют зарплату, но лишь небольшая часть результатов их труда приносит пользу. Их зарплата включается в себестоимость и повышает цену предложения продукции (услуг) предприятия, в то же время их труд не влияет на качество и другие факторы, определяю­щие цену спроса. Расхождение диапазонов цены пред­ложения и цены спроса в лучшем случае приводит к снижению прибыли, в худшем — к невозможности продажи.

Исключение непроизводительного труда, в том числе несоответствия квалификации работников тре­бованиям выполнения работы, нерационального рас­ходования рабочего времени, небрежности, брака и т.п. требуют определенных правил и ценностей, при­знаваемых всеми работниками и подкрепленных сис­темой оплаты труда, системы взаимоотношений ру­ководителей с подчиненными, способов разрешения противоречия между общим и индивидуальным, си­стемы стимулирования развития персонала. Все перечисленные условия являются компонентами орга­низационной культуры.

Иной аспект той же проблемы заключается в спе­цифических социокультурных особенностях России, описанных ниже.

В нашей стране на любом этапе ее истории находились умельцы, способные изготовить любые уни­кальные предметы. От тульского Левши до специали­стов по микроэлектронике, несколько лет назад изготовивших уникальные подслушивающие устрой­ства для монтажа в здании посольства США, от стро­ителей космических кораблей до пивовара Жигулев­ского завода, продукцию которого поставляли Черчиллю, — в любой области деятельности в Рос­сии отдельные умельцы совершали нечто, поражаю­щее весь мир.

Однако российское серийное и массовое производ­ство было и остается одним из самых дорогих и не обеспечивает стабильного качества продукции.

Реально в России почти нет технологий в букваль­ном смысле этого слова — как точно сформулиро­ванных и неуклонно исполняемых предписаний, обес­печивающих выпуск продукта, соответствующего стандарту (техническим или иным условиям) неза­висимо от наличия на данном производстве рабочих и специалистов уникального класса.

Технологии, действующие на наших предприяти­ях, обычно предусматривают настройку и регулировку выпущенных изделий после их изготовления. Но все, что должно настраиваться, имеет свойство само по себе «расстраиваться». Дошедшее до потребителя из­делие, как правило, нужно настраивать заново. Техно­лог не может заложить в технологию жесткие пара­метры изделия, которые не нуждаются в дальнейшей регулировке. Поступая так, он прав.

Российский «трудящийся» не привык работать по технологии. По своей натуре он — «творец». Либо твор­чество, либо халтура.

Творчество, как недавнее перевыполнение плана, у нас, безусловно, почитаемо. Поэтому с конвейера не могут сойти два одинаковых изделия с одними и теми же параметрами — теми, которые нужны потребите­лю, а не рождены «соображениями» изготовителя, как бы сделать «получше», либо просто работой «спу­стя рукава». На складах полуфабрикатов не может оказаться одинаковое количество болтов и гаек к ним, потому что по одному из этих изделий план обяза­тельно будет то ли перевыполнен, то ли не выполнен. Стоимость «лишних» деталей, не образующих закон­ченных комплектов, формирует часть указанной выше разницы между формальным и реальным капиталом.

Технологии — это порядок. Это закон, который надо соблюдать, а не совершенствовать в процессе испол­нения.

Проявление творчества, индивидуальности чело­века в технологизированной, урегулированной зако­ном деятельности — это нарушение порядка. Проти­вопоставление индивидуальности порядку есть разрушение порядка — это может быть проступок, а может быть и преступление, но в любом случае — разгильдяйство, которому пытаются найти объясне­ние и оправдание. Ценность порядка, не свойственная российской ментальности, тем не менее, должна быть «внедрена» в сознание работников любого пред­приятия. Без этого невозможно реально превратить рабочую силу в трудовой ресурс, сохранять конку­рентоспособность и стабильно получать прибыль.

Должен быть установлен писаный и неписаный порядок, определяющий, как и когда проявлять ин­дивидуальность — не просто разрушая порядок, а, создавая при этом новый порядок, и делать это не в процессе исполнения технологии (закона), а в то вре­мя, когда технологию (закон) можно менять. Необ­ходим зафиксированный способ разрешения проти­воречия между потребностями предприятия и работника.

Потребности предприятия в рассматриваемой об­ласти — это:

1. соблюдение работниками законов и технологий, если они однозначно предписывают действие, т.е. если свобода ограничена до единственного варианта;

2. рациональный выбор действий работниками, если законом или технологиями предусмотрены различные варианты, это умение пользоваться свободой,
когда разрешено все, что не запрещено;

3. рациональное решение, принимаемое работниками, если возникла ситуация, не предусмотренная законом и технологиями.

Потребности работника в рассматриваемом аспек­те — это:

1. творчество;

2. участие в принятии решений;

3. минимизация затрат труда.

Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может быть выполнено толь­ко одним способом: человек должен чувствовать себя комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая психологического дискомфорта от ограни­чения свободы, и при этом способен выходить в рефлек­сивную позицию по отношению к законам (технологи­ям), чтобы в установленном порядке изменять установленный порядок, создавая этим новый порядок).

Это важнейшее требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса.

Капитализация прибыли, созданной трудом работ­ников — не единственный путь капитализации чело­веческого потенциала.

Другой и не менее важный путь — создание интеллектуальной собственности для «внутреннего» использования. Прежде всего, это касается создания новых технологий.

Приобретение существующих технологий (россий­ских или зарубежных), на которое часто возлагаются большие надежды, не создает стратегических преиму­ществ предприятию, так как покупаемые технологии принципиально доступны конкурентам. Необходима организация собственных технологических разрабо­ток. Это не означает, что такие разработки обязательно должны выполняться на предприятии. Разработка может быть выполнена подрядной организацией, но с условием нераспространения результатов другим лицам.

В последние годы во всем мире непрерывно растет наукоемкость выпускаемой продукции, затратность ее разработки, все дороже стоит каждый месяц за­паздывания с ней на рынке. Анализ развития миро­вой экономики показывает, что наиболее прибыль­ными в настоящее время стали предприятия и отрасли в целом, которые ориентированы на производство компьютеров и полупроводников, лекарственных средств и медицинского оборудования, средств свя­зи и систем коммуникаций. Этот коммерческий успех основан больше на знании, новых технических ре­шениях, чем на производственных возможностях.

Все большая часть компаний перестраивает свои системы управления с традиционной производствен­ной и рыночной на технологическую ориентацию. Передовая технология является сегодня ключом к успеху на любом рынке — потребитель ждет продук­цию с новыми характеристиками и готов платить за это высокую цену. Важнейшим фактором успеха каж­дой компании становится стратегическое управление технологическим развитием, или, другими словами, технологический менеджмент.

Ключевыми моментами технологического менед­жмента являются: выявление и коммерческая оценка технологических возможностей, управление исследо­ваниями и разработками, интеграция технологии в общую деятельность компании, стратегическое уп­равление интеллектуальной собственностью, поддер­жание конкурентоспособности, продвижение на ры­нок новых продуктов, управление текущими и радикальными инновациями.

Эффективное управление технологиями включает определение перспектив создания новой технологии и перспектив спроса на нее. Технология рассматрива­ется как важнейшее средство создания и поддержа­ния конкурентного преимущества, что поднимает ее до уровня стратегического капитала, которым нужно грамотно управлять на всех этажах руководства ком­пании.

При этом не только НИОКР, но и любая деятель­ность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансиро­вание может рассматриваться как создание и исполь­зование технологий, которые способны увеличить конкурентоспособность фирмы. Стратегический тех­нологический менеджмент не ограничивается рамка­ми отраслей с быстрым технологическим развитием. При широком взгляде на технологии и производство никаких «низких» технологий не существует. Страте­гическое управление изменяющейся технологической средой должно стать основой длительного успеха, как отдельных предприятий, так и экономики в целом.

Необходимость создания и внедрения новых тех­нологий предъявляет особые требования к персоналу предприятия. Речь идет о смене стереотипа организа­ционного поведения, о переходе от организации инкременталистского типа к организации предприни­мательского типа.

Наконец, капитализация человеческого потенци­ала может идти по пути создания новых деловых связей предприятия на основе использования коммуни­кативных качеств его работников, превращения лич­ного имиджа ключевых лиц в имидж предприятия, использования творческих способностей людей для генерации новых бизнес-идей и диверсификации биз­неса, в особенности в ситуациях обострения конку­ренции.

Итак, возможны три пути капитализации челове­ческого потенциала предприятия:

1. капитализация части прибыли, созданной трудом всего коллектива работников;

2. создание интеллектуальной собственности для внутреннего использования, прежде всего — технологий специализированными подразделениями с введением особой функции управления ~ технологического менеджмента;

3. использование личных качеств отдельных лиц, выбираемых, в основном, по неформальным признакам, для создания нематериальных компонентов реального капитала.

Необходимым условием реализации этих путей является наличие или создание определенной орга­низационной культуры. Нормы такой организацион­ной культуры должны быть уникальными для пред­приятия и недоступными для конкурентов. Этим будет обусловлена стратегическая устойчивость данного предприятия.

Интернет-ресурс

* С точки зрения финансиста средства, предназначенные для потребле­ния, являются частью оборотного капитала. Здесь, однако, несмотря на ссылку на баланс предприятия, применено не финансовое, а экономическое понятие капитала как богатства, используемого для его собствен­ного увеличения.

** Может показаться, что создание бизнес-идеи оплачивается той частью прибыли, которую получает предприниматель. Однако это не так. В соот­ветствии с существующими правилами, прибыль распределяется пропор­ционально имущественным взносам участников предприятия в его капитал. Участники могут договориться о денежной оценке любой интеллектуаль­ной собственности или прибегнуть к ее оценке сторонними экспертами.