Карьера по типу «перепутье»

_____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Индивидуальные особенности, влияющие на планирование карьеры (самооценка СО, уровень притязаний УрПр, локус контроля ЛК)

Каьеристы	СО, УрПр, лк	Характеристика
АЛЬПИНИСТ
ИЛЛЮЗИОНИСТ
МАСТЕР
МУРАВЕЙ
КОЛЛЕКЦИОНЕР
УЗУРПАТОР

2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

По виду деятельности:

________________________________________________________________________________

По времени назначения: ________________________________________________________________________________

Принципы формирования:

________________________________________________________________________________

Источники:

________________________________________________________________________________

СРАВНЕНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫС КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ И ВНЕШНЕГО НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Критерии оценки	Кадровый резерв	Прием внешних людей
Плюсы
Минусы

Для заметок

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Раздел IV. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ

ТРУДА

1. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

«БАЗИС» Удовлетворенность трудом

1 граница «ИЕРАРХИЯ». Мотивация власти
Направленность на себя
2 граница «БАЗИС». Удовлетворенность трудом
Теория Герцберга
3 граница «ПЕРСПЕКТИВА». Мотивация достижения. Мотивация самоуважения
Направленность на задачу


4 граница «КОНТРОЛЬ». Мотивация избегания
Локус контроля
Теория Мак-Грегора
5 граница «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. Мотивация принадлежности
Направленность на общение
6 граница «ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ». Потребность признания. Материальные потребности
Теория справедливости
Теория ожиданий

Два основных вопроса мотивационного менеджмента:

К чему побуждать? Вопрос направленности.

Как побуждать? Вопрос энергии

Факторы демотивации

Стадии снижения мотивации

Стадия 1. РАСТЕРЯННОСТЬ

Стадия 2. РАЗДРАЖЕНИЕ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стадия 3. ДВОЙНАЯ РОЛЬ

Стадия 4. РАЗОЧАРОВАНИЕ

Стадия 5. ПОТЕРЯ ГОТОВНОСТИ К СОТРУДНИЧЕСТВУ

Стадия 6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Длительность действия мотиваторов

Группа: Материальные мотиваторы
мотиватор	длительность и особенности действия
ОКЛАД	................................ ПРИ УДВОЕНИИ ОКЛАДА
ДОЛЯ ДОХОДА
ПРИ ЧАСТОМ ПОВТОРЕНИИ СТАНОВИТСЯ ДЕМОТИВАТОРОМ
ГОНОРАР	................................ ПОСЛЕ ОБЕЩАНИЯ
Группа: Процессные мотиваторы
мотиватор	длительность и особенности действия
ОБЩЕНИЕ	................................ (зависит от индивидуальной нормы)
УВАЖЕНИЕ КОЛЛЕГ	НЕ ДЛЯ СИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ НЕ МОТИВИРУЕТ ПРИ ПОВЫШЕННОМ КОНТРОЛЕ
ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ ГРУППЕ	........................... - ДО ФОРМИРОВАНИЯ УСТОЙЧИВОЙ СТРУКТУРЫ НЕ ДЛЯ СИЛЬНЫХ
ПРИЧАСТНОСТЬ К ДЕЛУ	ПОКА.................................. ПОКА..................................
ТВОРЧЕСТВО	ВЫЗЫВАЕТ УСТАЛОСТЬ, СКЛОННОСТЬ К ПРОЦЕССНОМУ СУЩЕСТВОВАНИЮ
Группа: Мотиваторы достижения
мотиватор	длительность и особенности действия
ПРИЗНАНИЕ ЗАСЛУГ	ДО МОМЕНТА...................................................................................................... НЕ ДЛЯ СИЛЬНЫХ
УСПЕШНОМ ЗАВЕРШЕНИИ	ДО МОМЕНТА.....................................................................
ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ	ДО МОМЕНТА..................................................................... ЗАВИСИТ ОТ ТЕМПОВ ПРИОБРЕТЕНИЯ
САМОРЕАЛИЗАЦИЯ	ДО.................................................................................................... ВЫЗЫВАЕТ УСТАЛОСТЬ, СКЛОННОСТЬ К ПРОЦЕССНОМУ СУЩЕСТВОВАНИЮ
Группа: Общие мотиваторы
мотиватор	длительность и особенности действия
СТРАХ СМЕРТИ	ПРИ ПОВТОРЕНИИ.....................................................................
УВЕРЕННОСТЬ В ЗАВТРА	УГАСАЕТ ПОСЛЕ....................................
МЕТА-МОТИВАТОРЫ	ДЕЙСТВУЮТ В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНИ ИЗМЕНЯЮТСЯ?.......

Для заметок

2. ПРИНЦИПЫПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМ ОПЛАТЫТРУДА

Принцип 1. «ЗА ЧТО ПЛАТИМ - ТО И ПОЛУЧАЕМ»

________________________________________________________

Принцип 2. КОНКУТЕНТОСПОСОБНОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ: ПРИВЛЕЧЕНИЕ И УДЕРЖАНИЕ

____________________________________________________________________________________

Принцип 3. МОТИВИРУЮЩИЙ ХАРАКТЕР ВЫПЛАТ

____________________________________________________________________________________

Принцип 4. ОБЪЕКТИВНОСТЬ И СПРАВЕДЛИВОСТЬ: СООТВЕТСТВИЕ ОПЛАТЫРЕЗУЛЬТАТАМ

ТРУДА

____________________________________________________________________________________

Принцип 5. ПРОСТОТА И ПОНЯТНОСТЬ СИСТЕМЫОПЛАТЫТРУДА

____________________________________________________________________________________

Принцип 6. ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ И ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ СИСТЕМЫОПЛАТЫ

____________________________________________________________________________________

Принцип 7. ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ И СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ СИСТЕМЫОПЛАТЫ

____________________________________________________________________________________

Принцип 8. АДЕКВАТНОСТЬ СООТНОШЕНИЯ БАЗОВОЙ И ПЕРЕМННОЙ ЧАСТИ

__________________________________________________________________________________

Принцип 9. СВОЕВРЕМЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

__________________________________________________________________________________

Принцип 10. КОНТРОЛЬ ЗА ИЗДЕРЖКАМИ НА РАБОЧУЮ СИЛУ

__________________________________________________________________________________

Принцип 11. ПОСТЕПЕННОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ СИСТЕМЫОПЛАТЫТРУДА

__________________________________________________________________________________

3. ГРЕЙДИРОВАНИЕ

Грейдирование - факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании.

Грейды - работы равной ценности или аналогичного содержания, сгруппированные с целью администрирования зарплат.

Грейдинг –

__________________________________________________________________________________________

ЭТАПЫРАЗРАБОТКИ ГРЕЙДОВ:

1 этап____________________________________________________________

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДОЛЖНОСТЕЙ
Образование, необходимое для должности	Инициативность, характерная для должности
Опыт работы, необходимый для должности	Уровень управления людьми, необходимый для должности
Сложность работы, характерная для должности	Последствия ошибок от решений/действий
Уровень самостоятельности, характерный для должности	Степень результативности должности
Деловые коммуникации, необходимые для должности	Уровень финансовой ответственности

2 этап__________________________________________________________

ФАКТОР	УДЕЛЬНЫЙ ВЕС
А
В
С
D
Е
Итого

3 этап__________________________________________________________________________

Пример:

«ТИП ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ»

уровень	описание
	Не принимает решений
	Принятие стандартных решений при контроле руководителя
	Принятие оптимальных решений с учетом ситуации
	Принятие решений в рамках бизнес-задач подразделения
	Разработка политик для принятия решений
	Принятие стратегических решений

Пример оценки должности

фактор	уровень	Удельный вес	баллы

А
В
С
D
Е
F
итого

4 этап _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5 этап _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Преимущества грейдинговой системы ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Недостатки грейдинговой системы_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Стандарты мотивации - грейды

СТАНДАРТЫ	ХАРАКТЕРИСТИКА	ИЗМЕРИТЕЛЬ	КАКУЮ ЧАСТЬ ДОХОДА ОПРЕДЕЛЯЕТ
ТРЕНД	Вклад в результат Компании, уровень и значимость должности	Оценка должностей по критериям	"ВИЛКА" ОБЩЕГО УРОВНЯ ДОХОДА СТРУКТУРА ДОХОДА
КОМПЕТЕНТНОСТЬ	Опыт, способность решать рабочие задачи	Менеджерские, корпоративные компетенции, паспорт должности, функциональные компетенции	УРОВЕНЬ ДОХОДА В РАМКАХ "ВИЛКИ” СОЦИАЛЬНЫЙ ПАКЕТ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ	Достижение конкретных измеримых результатов, необходимых Компании	Ключевые показатели эффективности	ПРЕМИИ И БОНУСЫ
ПОТЕНЦИАЛ	Готовность и способность развиваться в ритме Компании или опережая его	Корпоративные. менеджерские компетенции	ОБЪЕМ СРЕДСТВ НА ОБУЧЕНИЕ

Для заметок

4. ТИПЫТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ (по В. Герчикову)

Типологическая модель связывает трудовое поведение работника (активное, конструктивное, пассивное, деструктивное) и тип его мотивации (на достижение или на избегание).

Инструментальный ТИП (ИН). Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный ТИП (ПР). Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический ТИП (ПА). Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский ТИП (ХО). Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная (ЛЮ). Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву». Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Типы мотивации
Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)	Применимы в денежной форме	ЗАПРЕЩЕНЫ	Применимы в знаковой форме	ЗАПРЕЩЕНЫ	БАЗОВЫЕ
Денежные	БАЗОВЫЕ	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	БАЗОВЫЕ
Моральные	ЗАПРЕЩЕНЫ	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	ЗАПРЕЩЕН	ЗАПРЕЩЕН	Применим	ЗАПРЕЩЕН	БАЗОВЫЙ
Организационные (содержание, условия и организация работы)	Нейтральные	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	ЗАПРЕЩЕНЫ
Карьера, развитие	Применимы	БАЗОВЫЕ	Нейтральные	Применимы	I ЗАПРЕЩЕНЫ
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	БАЗОВЫЕ	ЗАПРЕЩЕНЫ

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная форма и особенности оплаты
Инструментальная
Профессиональная
Патриотическая
Хозяйская
Избегательная

Предпочтительные типы мотивации при наборе и расстановке персонала

Характеристики рабочего места (условия труда)	Тип мотивации, определяющий результативность труда	Влияние на результативность
Руководители и специалисты, осуществляющие функциональное руководство
Работа в команде, все решения согласуются с руководством	Патриотический
Автономная организация труда, полагаться можно только на себя
Наличие бюджета на функцию или подразделение,	Хозяйский

самостоятельное распоряжение средствами в рамках бюджета
Отсутствие бюджета, использование ресурсов всегда согласовывается с вышестоящим руководителем
Необходимость совершать активные действия, самостоятельно принимать решения	Избегательный
Решения диктует внешняя среда, компонент активности работника минимален
Торговый персонал
Большая переменная часть заработка зависит от количественно измеримого индивидуального результата	Инструментальный
Предельно автономная организация труда	Патриотический
Любая работа, имеющая элемент активных продаж	Избегательный
Преимущественно пассивная отработка обращений клиентов
Рабочие
Зарплата не зависит от усилий работника (например, окладная система)	Инструментальный
Работа требует высокой квалификации, длительной специальной подготовки и опыта	Профессиональный
Планирование работ осуществляет руководитель, большая часть работы связана с выполнением заданий от начальника	Патриотический
Дефицит контроля и регулярной оценки результативности труда	Хозяйский
Не монотонная работа, требующая от работника проявления активности и самостоятельности	Избегательный

Высокий уровень монотонности, низкие нормы выработки, вопиющие низкая зарплата

Типы мотивации	Карьерные ориентации Ради дела Ради власти	Отношение к обучению
Инструментальная	Средние	Средние
Профессиональная	Высокие	Отсутствуют
Патриотическая	Низкие	Низкие
Хозяйская	Средние или высокие	Низкие
Избегательная	Отсутствуют	Средние или высокие

Карьера по типу «перепутье»

Поиск по сайту