Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу нефтяных компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется крайне неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на нефтепродукты, разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является значительным сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами.
Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области транспортировки продукции и энергообеспечения НПЗ, значительное падение цен на внешнем рынке. К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических требований к производству и выпускаемой продукции, характерное для последнего времени, а также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и полное отсутствие условий для привлечения иностранных инвесторов... И один из самых болезненных факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный сектор производства. Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы опускать руки. Подобный системный кризис требует и системных мер по его преодолению. Это следующие меры:
1) сокращение издержек на переработку нефти;
2) улучшение ассортимента выпускаемой продукции с целью удовлетворения потребностей рынка;
3) оптимизация схем сбыта нефтепродуктов и поставок материалов и реагентов;
4) обязательное совершенствование организационных структур НПЗ;
5) технологическая кооперация нефтеперерабатывающих предприятий;
6) развитие производства с опорой на движущие силы;
7) отлаженное взаимодействие со сбытовыми подразделениями компании;
8) ориентация на дальнейшее развитие производства с учетом перспективных потребностей рынка и взаимодействие с потенциальными инвесторами.
На мой взгляд, одно из главных направлений для нефтеперерабатывающих предприятий НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат за счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа от использования покупных энергоресурсов.
Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997 году начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара в час, что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по выработке собственной электроэнергии позволит обеспечить завод электроэнергией по 8,3 коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за квт/ч.
На Куйбышевском НПЗ продолжается строительство второй очереди энергоблока взамен существующего. На Ачинском НПЗ в стадии подготовки - проект строительства электропроизводящих мощностей на действующем энергоблоке.
Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ самарской группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст экономию свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел экспертизу Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его предусматривается за счет долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом.
В целом по компании только приведение норм энергопотребления к западным стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год.
Крупнейшая международная компания “Schlumberger”, с которой в
марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к проведению технического аудита сервисных подразделений нефтедобывающих дочек “ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись из АО “Юганскнефтегаз”. Сейчас они работают в АО “Томскнефть”. Предположительно летом 1999г. аудит будет проведен в сервисах АО “Самаранефтегаз”.
Аудит проводится по трем основным направлениям:
· оценка кадрового состава подразделений;
· оценка основных фондов подразделений;
· оценка эффективности привлечения компании “Schlumberger” для внешнего обслуживания на разных месторождениях.
По результатам кадрового аудита специалисты НК “ЮКОС” и Компании “Schlumberger” разработают специальную программу переподготовки работников сервисных подразделений, рассчитанную на пять лет. В регионах будут созданы специальные центры повышения квалификации. А уже в августе 1999г. руководители сервисных предприятий отправятся на обучение в образовательный центр “Schlumberger” в Париже. Целью первого семинара, рассчитанного на неделю, является обучение технологиям управления независимыми сервисными компаниями и способам их производственной деятельности.
По мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная программа переподготовки позволит повысить квалификацию работников и внедрить передовые зарубежные технологии на российский рынок. Таким образом, “ЮКОС” внесет свой вклад в развитие высокотехнологичного национального рынка сервисных услуг”.
В результате оценки основных производственных фондов будет определен объем инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений, необходимый для обеспечения их конкурентоспособности.
Кроме того, в рамках стратегического сотрудничества уже сегодня достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК “ЮКОС” на объектах, обслуживаемых компанией “Schlumberger”.
В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует создать на базе трех НПЗ - единый производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский НПЗ будут объединены в единую производственную цепочку. Производственные мощности всех трех НПЗ будут модернизированы согласно последним разработкам и изобретениям в этой области.
Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском НПЗ” в период с 1996 по ноябрь 1998 год наблюдается тенденция снижения доли проведения взаимозачетов в общем объеме реализации:
в 1996г - 50, 0 от объема реализации;
в 1997г - 27,7% от объема реализации;
в 1998г - 10, 2% от объема реализации;
одновременно активизируется вексельное обращение:
в 1997г - реализация по векселям составила 25,8 % от объема реализации;
в 1998г - реализация по векселям составила 38,9 % от объема реализации;
и непосредственно денежное обращение:
в 1997г - 46,5 % от объема реализации;
в 1998г - 50,9 % от объема реализации;
Оплата векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в 3,5 раза. Увеличение доли денежных потоков в общем объеме реализации является положительным фактором работы промышленного предприятия НК “НПЗ”. Фактическую оплату плана капитальных вложений можно проследить по таблице 12.
Дебиторская задолженность завода увеличилась по сравнению с предыдущими периодами. Несмотря на увеличение задолженности по кредитам на 61,7% (по сравнению с 1997г) кредиторская задолженность в целом за 1997-1998г понизилась.
По сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно сократились расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с Компанией “ЮКОС” проведена большая работа в части реконструкции технологии производств и вводу новых производственных мощностей, что позволило значительно снизить затраты на переработку нефти и улучшить технико-экономические показатели завода.
Финансовое состояние предприятия в значительной мере обуславливается его производственной деятельностью, отрицательное влияние на которую оказало снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить работу НК “НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост переработки сырой нефти.
Для оздоровления финансового состояния предприятия в 1999г. планируется увеличить долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров (работ и услуг), понизить кредиторскую задолженность, в том числе перед банками; планируется также стабилизировать полное и своевременное погашение текущих налоговых платежей как в Федеральный, так и в местные бюджеты; своевременно осуществлять перечисления в Пенсионный фонд РФ, в Фонд обязательного медицинского страхования, в Фонд занятости и в Фонд социального страхования.
Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется работа по взысканию просроченной дебиторской задолженности.
Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать финансовое положение ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать задолженность перед работниками завода по зарплате.
Таблица 12.
Фактическая оплата плана капитальных вложений.
| год | год | год | ИТОГО оплачено | в т.ч. импорт | Отечеств. | |
| э/блок 1 | 0,00 | 18 419,76 | 0,00 | 18 419,76 | 9 667,00 | 8 752,76 |
| э/блок 2 | 80 380,00 | 119 003,06 | 24 605,28 | 223 988,34 | 9 000,00 | 214 988,34 |
| э/блок 3 | 0,00 | 15 719,99 | 0,00 | 15 719,99 | 15 719,99 | |
| 35-6 | 2 290,00 | 15 225,39 | 17 756,33 | 35 271,72 | 5 682,03 | 29 589,69 |
| 35-8 | 0,00 | 18 517,92 | 11 707,87 | 30 225,79 | 11 684,92 | 18 540,87 |
| 35-11/300 | 0,00 | 53 502,29 | 367,66 | 53 869,95 | 24 452,92 | 29 417,03 |
| АВТ-8/9 | 0,00 | 15 865,19 | 15 520,01 | 31 385,20 | 12 369,50 | 19 015,70 |
| Буферная база | 1 950,00 | 10 464,42 | 7 575,45 | 19 989,87 | 6 590,60 | 13 399,27 |
| Товарно-сырьевая база | 0,00 | 18 268,65 | 22 276,92 | 40 545,57 | 5 857,80 | 34 687,77 |
| Конденсаточистка | 130,00 | 7 111,74 | 20 0 | 27 296,05 | 27 296,05 | |
| Эстакада НП | 0,00 | 400,00 | 400,00 | 400,00 | ||
| Экология | 131,89 | 131,89 | 131,89 | |||
| Секции200/300/400/700 | 25 470,00 | 26 940,71 | 650,60 | 53 061,31 | 53 061,31 | |
| Каталитический крекинг | 0,00 | 0,00 | 608,69 | 608,68 | 608,68 | |
| Факельное хозяйство | 0,00 | 4 945,95 | 19 871,79 | 24 817,74 | 24 817,74 | |
| Насосная откачка стоков | 0,00 | 0,00 | 13 051,74 | 13 051,74 | 13 051,74 | |
| Экологич. обследование Водозабора | 0,00 | 0,00 | 73,89 | 73,89 | 73,89 | |
| Оборудование на Замену изношенного | 7 014,56 | 11 001,34 | 18 015,90 | 18 015,90 | ||
| Оборуд. Не входящее в сметы строек | 17 500,00 | 11 990,13 | 18 258,06 | 47 748,19 | 47 748,19 | |
| Жилой дом | 1 750,00 | 2 665,63 | 2 289,67 | 6 705,30 | 6 705,30 | |
| Прочее | 18 660,00 | 1 097,42 | 0,00 | 19 757,42 | 19 757,42 | |
| ИТОГО | 148130,00 | 346 752,81 | 186201,49 | 681 084,30 | 85 304,77 | 595 779,53 |
Рис. 11 График переработки сырья НК “НПЗ” (тонн).
На Новокуйбышевском НПЗ планируется развитие глубокой переработки нефти. К 2005г. на нем будет построена новая установка каталитического крекинга мощностью переработки 4 млн. т. нефти в год, две очереди комплекса по производству высококачественного топлива, комплекс по производству высококачественных смазочных масел, современнейшая установка риформинга бензинов мощностью 1,2 млн. т. в год. Модернизация производства позволит увеличить глубину переработки нефти с 62% до 85% и довести глубину переработки до современного европейского уровня.
Программа кооперации трех предприятий позволит на 40% сэкономить инвестируемые средства и повысить загрузку предприятий до 90-95%, а вместе с этим и отдачу от инвестиционных вложений. Программа реконструкции производства на НПЗ по предварительным оценкам составляет 700 млн. $, из которых 200 млн. $ уже освоены. Экономическая эффективность такой кооперации оценивается в 30 млн. $ в год со сроком окупаемости менее полугода.
НК “ЮКОС” также пытается реализовать проект реструктуризации НПЗ. Это прежде всего выделение сервисных предприятий из состава заводов (создано 14 новых предприятий). Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволяет снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды.
Одно из перспективных направлений - улучшение ассортимента продукции. Спрос на рынке сегодня резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Так Новокуйбышевский НПЗ отказался от производства этилированных бензинов, увеличив объем выпуска высокооктановых бензинов на 30%, благодаря проведению программы реконструкции мощностей каталитического риформинга. При этом удалось сохранить устойчивые связи с потребителями и высокое качество продукции, занять доминирующее положение на российском рынке, где доля компании составляет 17%.
Без проведения реконструкции сохранения конкурентоспособности компании является недостижимой целью. Поэтому следующим этапом реконструкции НПЗ является программа модернизации мощностей каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута. В компании разработана и реализуется “среднесрочная” (на период до 2003 года) программа реконструкции действующих мощностей. Отличительными особенностями этой программы являются:
· использование небольших и быстроокупаемых проектов;
· обособленные бюджет и организационная структура;
· ориентация на максимальное использование отечественного оборудования и подрядчиков.
Таким образом, программа, охватывающая все заводы самарского узла, позволяет устранить наиболее узкие места в структуре производства. То есть даже в условиях кризиса взгляд, ориентированный в будущее, позволит компании сохранить свои позиции в конкурентной борьбе.
Вопросам кооперации предприятий в рамках самарского узла уделяется повышенное внимание, поскольку этим достигается решение сразу нескольких задач в рамках программы повышения конкурентоспособности продукции. Это снижение издержек, улучшение структуры товарного баланса двух предприятий (КНПЗ и НК НПЗ), оптимизация системы отгрузок и хранения нефтепродуктов. Реализация данного проекта также позволяет дополнительно увеличить выработку высокооктановых бензинов на 10%, а также перейти на выпуск 50 тыс. т. в год дизельного топлива с серой 0,05%. Снизятся также удельные затраты на переработку нефти при увеличении выработки товарной продукции.
Все эти плюсы говорят “за” кооперацию заводов. Однако без проведения реконструкции сохранение конкурентоспособности просто немыслимо. А для реализации программ реконструкции потребуется привлечение долгосрочных инвестиций, что в условиях сегодняшнего российского кризиса достаточно проблематичная задача. Но будем надеяться, что в России будут созданы все необходимые условия для привлечения иностранных инвесторов.
Несмотря на кризис, на Новокуйбышевском НПЗ продолжается реализация уникального проекта госфинподдержки (ГФП), (табл.13), в рамках которого, начиная с 1996г. (от начала реализации проекта), компанией строго соблюдаются все условия предоставления кредита.
В настоящее время на НК “НПЗ” разрабатывается новая экологическая программа, рассчитанная на период до 2005 года. В экологическую программу завода включены мероприятия, связанные с
Табл. 13
Исполнение ГФП в 1998 году.
| Вид оплаты | l | ll | lll | lV | V | Vl | Vll | Vlll | lX | X | Xl | Xll | ИТОГО |
| р/с КБ "Менатеп" | 2 183.00 | 45.00 | 78.00 | 2 306.00 | |||||||||
| р/с КБ "Солидарность" | 155.00 | 4 156.00 | 5 153.63 | 1 049.52 | 202.40 | 30.00 | 325.00 | 86.00 | 4 573.00 | 15 730.55 | |||
| векселя банков | 1 783.73 | 455.00 | 1 617.00 | 1 000.00 | 350.00 | 5 205.73 | |||||||
| товарные векселя | 3 724.00 | 5 213.00 | 5 905.36 | 7 949.49 | 10 344.36 | 17 343.79 | 21 398.66 | 9 137.02 | 25 281.68 | 24 419.15 | 5 070.34 | 135 786.85 | |
| н/продукты | 333.00 | 12.00 | 10.00 | 87.00 | 29 281.00 | 14.00 | 16.00 | 1.00 | 2 302.39 | 5 087.00 | 7 866.19 | ||
| векселя банков | 0.00 | ||||||||||||
| Полученные от | 9 938.45 | 18 938.45 | |||||||||||
| НК "ЮКОС" под ГФП | |||||||||||||
| ИТОГО | 2 183.00 | 13 212.00 | 9 381.00 | 21 052.44 | 9 164.01 | 12 330.49 | 17 802.59 | 23 029.66 | 10 183.02 | 25 957.68 | 26 807.54 | 14 730.34 | 185 833.77 |
улучшением состояния водного, воздушного бассейнов, а также с утилизацией твердых промышленных отходов.
Завод будет решать проблему очистки сернисто-щелочных стоков, будут разработаны мероприятия по улучшению очистки топливного газа, на который переводится все технологические печи завода.
В 1999 году будет проведена инвентаризация источников выбросов вредных веществ в атмосферу с разработкой норм предельно допустимых выбросов для предприятий. В процессе работы будут обследованы все источники выбросов, выданы конкретные рекомендации по их сокращению и предложены технические мероприятия для достижения установленных норм.
С целью оптимизации схем водоснабжения и очистных сооружений завода предполагается провести комплексное обследование водоканализационного хозяйства и очистных сооружений.
Замечу, что мероприятия по охране водного, воздушного бассейнов намечаются и выполняются на заводе каждый год. Сегодня на НК “НПЗ” имеется полный набор установок природоохранного назначения – это установки по утилизации сероводорода, по переработке нефтешлаков, по очистке нефтесодержащих стоков и другие. Надо только, чтобы они работали в оптимальном режиме. Доведение их работы до нормы позволит без дополнительных затрат на новое оборудование укладываться в установленные для заводов нормативы по выбросам вредных веществ и отходам.
ОАО “Самаранефтегаз” в рамках экологической программы, проводимой НК “ЮКОС” организовал собственное производство стеклоэмалевого покрытия нефтяных труб.
До 2005 года компания планирует реализовать комплексную программу повышения надежности системы трубопроводного транспорта, одним из основных элементов которой станет полная замена обычных стальных труб на трубы с антикоррозийным покрытием. Специалисты НК “ЮКОС” подсчитали, что в результате реализации этой программы возможность аварий на промысловых трубопроводах снизится в 50 раз. Стоимость строительства и ремонта промысловых трубопроводов сократится на 20-30%.
Внутреннее антикоррозийное покрытие сохраняет физикомеханические и защитные свойства металла при температуре от минус 40 до плюс 200 градусов и относительной влажности 100%. Его гладкая поверхность значительно уменьшает гидравлическое сопротивление, что сокращает энергетические затраты по перекачке нефти.
Мощность антикоррозийного производства составляет около 300 км нефтяных труб с условным диаметром от 50 до 250 мм ежегодно. Как известно, срок службы обычной трубы составляет 5-10 лет, а трубы со стеклоэмалевым покрытием – 25 лет.
Из всего сказанного можно сделать вывод: что один из главных приоритетов деятельности “ЮКОСа” является охрана окружающей среды, здоровье и безопасность персонала и населения. Компанией разработана экологическая программа, в основе которой лежит принцип минимального воздействия на окружающую среду. Только на основные природоохранные мероприятия, запланированные “ЮКОСом” до 2000 года, компания затратит более 300 млн. долларов.
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
НПЗ – КАК ОСНОВА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.
МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫРЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.
Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.
В числе наиболее типичных проектов – рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:
§ Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;
§ Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;
§ Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;
§ Развитие экспортного потенциала предприятия;
§ Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;
§ Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)
§ Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;
§ Политика управления собственностью на предприятии;
§ Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;
§ Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;
§ Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);
§ Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;
§ Разработка системы финансового планирования на предприятии;
§ Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;
§ Разработка на предприятии системы планирования;
§ Новые системы оплаты труда;
§ Создание интегрированной информационной системы управления;
§ Программа социальной защиты работников на предприятии;
§ Инновационные механизмы на предприятии;
§ Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;
§ Баланс внутренних и внешних интересов в АО;
§ Выработка эффективной ассортиментной политики;
§ Реструктуризация предприятия;
§ Управление изменениями (инновациями);
§ Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или
стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.
В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) – еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.
Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.
Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей – на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).
Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.
Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реально – всего лишь по 100-150 предприятий на субъект федерации), то это могло бы дать пополнение бюджета более чем на 60-80 млрд. деноминированных рублей, что сравнимо с дефицитом федерального бюджета, повышение уровня жизни работающих в 1,5-2 раза, прирост объемов продаж и производства – на 300-400 млрд. руб., при стартовых затратах менее 0,5 млрд. руб. Даже с учетом приблизительности этих оценок они говорят о том, что программа массового реформирования предприятий является одним из самых эффективных проектов подъема российской экономики.
Однако для реализации этого помимо опыта предприятий необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей, а также другие необходимые предпосылки.
Так как полностью самостоятельное реформирование и реструктуризации предприятия – на практике очень редкая, поэтому важным фактором адаптации, обобщения и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996-1997 годах медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, впитавшие и опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике.
Эти фирмы:
· берутся сопровождать, доводить свои рекомендации до конечного результата;
· создают объединения консалтинговых фирм, соединяющих свои сильные стороны, для комплексного решения задач предприятия;
· привлекают для передачи опыта вместе с консультантами представителей предприятий, имеющих уже такой опыт;
· начинают передачу технологий консультирования от одних консалтинговых фирм другим, например региональным на семинарах.
Возможности реализации эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние один-два года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризованных информационных систем (типа “Галактика”), которые реализуют все основные функции, имевшееся до того только в зарубежных странах, но в большей степени соответствующие российской практике, развиваемые и сопровождаемые российской фирмой и имеющие в несколько раз меньшую цену.
Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт предприятий (например, “Экономика и жизнь”, “Эксперт”, “Аудит и финансовый анализ”, “Финансовая газета”) и организовывать семинары.
Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить партнерство реформируемых и реструктуризируемых предприятий, которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары российской консультационной группы.
Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты – это наметившаяся в 1998-1999 годах поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.
Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережные Челны, Московская область и др.) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Я приведу пример Нижегородской региональной программы, он особенно показателен.
В Нижегородской области согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б.Е. с середины 1997 года реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области.
В данный проект входят (средних промышленных предприятий, он был задуман как начальный этап подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений на региональном уровне.
Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, денежные средства, налоговые льготы) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.
Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмы в течение одного года. Я приведу примерный план реструктуризации предприятий в общем:
Разработка стратегий развития и реструктуризации предприятия;
1.1 управление финансами и ценными бумагами;
1.2 управление инвестициями;
1.3 управление затратами издержками;
1.4 управление снабжением;
1.5 управление выходом в рынок;
1.6 управление маркетингом;
2. Аналитическая часть программы:
2.1 Анализ стратегических приоритетов;
2.2 Организационно-правовая экспертиза;
2.3 Анализ финансового состояния;
2.4 Анализ организационной структуры управления;
3. Комплексная диагностика:
3.1 Прогноз развития по отдельным подсистемам;
3.2 Разработка стратегий конкурентной борьбы, роста предприятия.
4. Разработка менеджмента реструктуризации.
4.1 Комплекс мероприятий по внедрению инновационных предложений:
- по срокам;
- по исполнителям;
- по ресурсам.
Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов. Администрацией были выработаны требования к основным результатам и принципы отбора предприятий. При этом был учтен опыт, материалы о котором были опубликованы консультационной группой в еженедельнике “Экономика и жизнь”. Первый вариант положения о взаимодействии с предприятиями был проработан в 1996 году представителем администрации области вместе с руководителями предприятий на трехдневном семинаре по обмену опытом по реформированию предприятий.
И здесь, на мой взгляд, скорее всего больших успехов добились консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только наибольший объем экспертных заключений и рекомендаций.
Все участники проекта, включая сотрудников Департамента промышленности администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта.
Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997г. показало высокую эффективность вложения финансовых средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1997г. при стартовых затратах (пополам – предприятия и администрация области) около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов за полгода на этих предприятиях был получен прирост объемов продаж на 100 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней – 17 млрд. руб.
Итак, начиная с сентября 1996 года на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудниками Минэкономики по поручению Департамента экономических реформ ведется круглый стол по проекту концепции и основных направлений программы реформирования предприятий.
В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.
Целью реформы предприятий является содействие изменениям, необходимым для успешной работы предприятий в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются.
Таким образом, можно отметить, что в целом в России имеются необходимые предпосылки выполнения программы массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1999-2000 гг.