2.1. Планирование на предприятии
Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества планирования, организация в целом и отдельные люди могут быть лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Развитие хозяйственной системы – это не простое наращивание ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется согласованность действий отдельных элементов системы, которую возможно обеспечить планированием деятельности.
Планировать надо либо хорошо, либо не планировать совсем. Начиная планирование, следует ответить на ряд ключевых вопросов: "На какой срок мы осуществляем планирование? ", "С чего начинаем? ", "Учитываем ли предыдущие результаты? ", "Как описываем план? ", "Откуда берем нормы? ", "Какова степень приуроченности к календарным срокам? ".
Планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Производственная программа – это развернутый план производства и реализации продукции. Её количественные показатели определяют состав продукции и объем производства. Важнейшими измерителями объема производства являются номенклатура, ассортимент, товарная, валовая, реализованная и чистая продукция.
Целевые программы являются наиболее динамичной формой управления. Они позволяют концентрировать усилия коллектива на достижение конкретных целей. Данный метод приводим в соответствие цели деятельности и возможности ресурсного обеспечения. "Дерево целей" изображается в виде уровней, при этом средства, необходимые для достижения целей более высокого уровня является целями для уровня находящегося ниже.
|
|
Рис.4. Дерево целей организации.
Миссия кафе-бара заключается в удовлетворение потребности людей в качественном питании по доступным ценам. Играет все большую роль в организации достойного досуга для значительной части жителей и гостей города.
В совокупность планов деятельности предприятия входят: план продажи, складской план, план производства, план НИОКР, план доходов, финансовый, по персоналу, закупок инвестиций, расходов, кредитный и др.
Определяющим параметром деятельности предприятия оказывается продажа продукции. Она реализуется главным образом на основе спроса, который может выравниваться по интервалам времени.
Рассмотрим несколько этапов заключающих в себе вопросы планирования.
Изучение рынка - исключительно большое значение. Подготовка к производству начинается когда спрос на данный товар действительно существует.
Система управления, при которой в основу принятия решений о начале производства продукции положена информация о рынке, называется маркетингом. Предприятие планирует свое развитие исходя из потребностей и желаний потенциальных покупателей.
Цена продажи товара калькулируется на основе изучения рынка, и только после этого должен решаться вопрос о том, может ли производство данного изделия обеспечить получение необходимого уровня прибыли.
|
|
Схема ценообразования.
Производитель продукции постоянно должен решать проблему снижения издержек производства: замена видов сырья, упрощение конструкции, улучшенные методы производства.
Основной задачей всех предприятий в условиях рыночной экономики является учет интересов потребителей. Поэтому определение возможных объемов реализации продукции и плановые цены продажи, а лишь затем планирование производства продукции следует признать единственно верным решением для менеджера.
На стадии планирования для удешевления продукции необходимо осуществлять работу по упрощению конструкции изделия. Борьба за повышение производительности труда предполагает, что специалисты предприятия должны изучать конструкции изделий и менять их единственной целью – удешевить производство.
Важный момент процесса планирования производства является постоянные проверки и перепроверки правильности намеченных планов всеми заинтересованными лицами. Хотя это связано с определенной потерей времени, в конечном счете, это дает огромную экономию времени и средств.
Программа планирования.
I. Определение стратегии маркетинга нашего ресторана.
Предполагается, что на открытие кафе-бара уйдет от полугода лет до года, не считая времени "включения в процесс".
1. Используется стратегия дифференцированного маркетинга. То есть на каждую группу блюд и напитков разработана программа по его работе с подходящим для него сегментом. При этом риск конкуренции невелик, но и сложностью является необходимость наличия сильной финансовой поддержки программы.
|
|
2. Реклама.
- Телевиденье – 10 тыс. руб. в месяц
- Газеты – 2,5 тыс. руб. в месяц.
- Вывески и плакаты – 10 тыс. руб. в квартал.
3. Рост объема продаж базируется за счет поиска новых форм привлечения клиентов
- обеденные скидки
- расширение кухни появлением в меню блюд экзотической кухни
- предоставление организаторских услуг в проведении банкетов и вечеров
- организация шоу программ: живой вокал, стриптиз
4. Репутация фирмы достигается за счет организационной культуры, достойного дизайнерского решения и относительной кадровой стабильностью (постоянный шеф - повар и надежный менеджер зала)
II. Оценка риска и страхование.
1. Ассортимент риска:
- Пожары
- Изменения в налоговом регулировании и колебании валютных курсов
- Межнациональные конфликты
- Жесткая конкуренция
- Неверная оценка требований рынка
2. Наиболее вероятными являются:
- Неверная оценка требований рынка (32% неудач)
- Жесткая конкуренция (8% неудач)
3. Организационные меры уменьшения рисков:
– постоянная работа по изучение и анализу ситуации на рынке предоставления данных услуг
- наличие резервного фонда
III. Финансовый план
1. Прогноз объемов реализации
При средней наценке на блюда в 30% планируется оборот в 120–140 т. р. в месяц.
На такой результат можно рассчитывать, учитывая наличие 60-80 посадочных мест, со средней загрузкой одна - две посадки в день. В таком случае за 12 часов работы кафе-бар посетят от 60 до 160 человек.
2. Доходы и затраты:
38% - оборота ресторана уходит на закупку продуктов
25% - на оплату персонала
9% - прибыль
15% - развитие бизнеса
13% - налоги
3. Оценка прибыльности
Ресторан начнет приносить доход при обороте 120 – 140 тыс. руб. в месяц через год работы. В этом случае прибыль (без учета налогов) может составлять порядка 15 - 25 тыс. руб. в месяц.
Порог окупаемости наступает при обороте в 150 тыс. руб. в месяц.
IV Стратегии финансирования
Для реализации данного проекта, включая расходы на дизайн, интерьер и оборудование (составляют порядка 1, 5 млн. руб) необходимо 5млн. рублей.
Средства намеренно получить из личных накоплений учредителей ООО, а также кредита на развитие производства.
Организация предприятия
Поскольку одной из главных задач менеджмента является проектирование организации как эффективной системы, рассмотрим подробно характеристику организационной структуры управления (ОСУ) как способа организации этой системы. Ведь именно структура управления организацией определяет те рамки движения информации и принятие управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой организации.
Организация производства – совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Только при соответствующей организации производства продукции становиться возможным эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы. Тем самым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процессов: основных (производственно-технологических), вспомогательных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и обслуживающих (контроль за качеством продукции, транспортные и складские операции и т.д.)
Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними с целью бесперебойного выпуска продукции. Работа по организации производства, являясь одной из функций менеджмента, связана с решением многочисленных вопросов, например: определение номенклатуры выпускаемой предприятием продукции; создание технологии производства и контроль над ними; организация транспортировки сырья, материалов и готовой продукции; уход за оборудованием и его ремонт, анализ издержек производства и осуществление мер по их снижению, сбор рационализаторских предложений.
Систематически осуществляемые меры по повышению уровня специализации предприятия открывают возможность для совершенствования процесса разделения труда между подразделениями. Специализация подразделений предприятия предполагает наличие между ними кооперированных связей, что является непременным условием организации их совместной работы.
С развитием производства может возникнуть противоречие между необходимостью дальнейшего углубления специализации и непрерывным расширением номенклатуры продукции. Это противоречие может быть преодолено путем сокращения количества типоразмеров продукции и расширения производства и расширения производства на основе стандартизации изделий, узлов и деталей.
Производство
1. Организация производства состоит:
- аренда помещения
- привлечение управленческих кадров
- закупка материалов и оборудования
- наем и обучение обслуживающего персонала
- подготовка зала, бара, кухни и вспомогательных помещений.
- закупка сырья
- реализация продукта ресторана
2. Сырье, материалы комплектующие будет закупаться у фирмы подрядчика, а также крупных оптово-розничных фирм на условиях денежных перечислений на их счет в банке.
3. На организацию производства необходимы финансовые вложения на сумму 5 млн. руб.
В связи с относительно низким уровнем специализации производства за каждым рабочим местом закрепляется несколько операций. Обрабатываемые предметы труда (полуфабрикаты) закупаются партиями. Благодаря сравнительно небольшой номенклатуре создается возможность использования наряду с универсальным так же и специального оборудования. Уменьшается удельный вес ручных работ, повышается уровень механизации.
Работа по изучению организации производства имеет большое значение для повышения его эффективности.
Ticket time для сложных блюд: 8-10 минут – закуски, 15-20 минут – горячее
Организация сервиса
- удобный вход, интересное дизайнерское решение, что способствует расположению гостей к заведению и комфортному времяпровождению;
- важным дополнением является создание располагающей атмосферы с использованием музыкальных эффектов
- современные технологии и высокая квалификация персонала обеспечивают высокие эстетические показатели, основанные на гармоничном сочетании всех ингредиентов, подаваемых блюд и напитков;
- блюда ресторана отличаются удобной подачей, что достигается слаженной работой и профессионализмом обслуживающего персонала заведения;
- провод гостей отличается предоставлением дополнительных услуг – вызов такси, бронирование номеров в ближайших гостиницах.
Система мотиваций
Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.
В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.
В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры.
Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.
Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника.
Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно, или же чересчур поздно, или применили ко всем одинаковые меры без учета индивидуального вклада, то эффект подобного “стимула” обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение зарплаты. Единственным действительно результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и организации.
Стимулирующие выплаты.
Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении обязательств, повышения качества работы в фонд заработной платы включаются доплаты и надбавки за профессиональное мастерство, за высокую квалификацию, выполнение особо важных работ, высокие достижения в труде.
Надбавки за профессиональное мастерство устанавливаются, например, бармену, официантам в размерах до 50% оклада в зависимости от стажа. Надбавки выполнение особо важных работ, высокие достижения в труде устанавливаются, например, менеджеру, бухгалтеру, администратору, зав. хозяйством до 50% оклада. При этом за месяц, в котором имели случаи некачественной работы, надбавка не выплачивается.
Единовременные поощрительные выплаты.
Особой формой материального поощрения является выплата вознаграждения по итогам годовой работы. Право на получения вознаграждение имеют все работники, проработавшие полностью календарный год, и не работали по уважительным причинам (поступление на учебу, рождение ребёнка и т.д.).
Размер вознаграждения зависит от продолжительности непрерывной работы в организации. Основанием для вознаграждения могут быть результаты труда работника, уменьшить размер которого может работодатель, либо полностью лишить вознаграждения за совершение дисциплинарных проступков. Особо отличившиеся работники имеют основания для дополнительного повышения размера вознаграждения.
Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. Тогда она будет не только материальным поощрением, но и сыграет роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную “нишу”, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.
Морально-психологические стимулы.
Круг данных приемов стимулирования чрезвычайно широк. В частности:
· положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством кафе-бара;
· благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;
· использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;
· привлечение сотрудников к процессу реального управления центром. Этот подход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы бара. Тогда он почувствует свою причастность к работе кафе-бара в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности, с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов бара и сотрудника.
Дисциплинарные взыскания, которые последуют в случае невыполнения правил:
- Опоздание или отсутствие без объяснения, неподобающий внешний вид, слишком большие перерывы на обед, невыполнение установленных процедур - неофициальное устное предупреждение;
- Постоянные опоздания и прогулы, выполнение посторонней работы в рабочее время, неспособность выполнять работу в соответствии со стандартами - письменное предупреждение и штраф (в размере 1/3 заработной платы);
- Кража, оскорбительное поведение, грубая небрежность, отказ от выполнения поставленной задачи - увольнение без расчета;
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: цель, потребности, мотивы, стимулы - и показать их взаимосвязь (рис.5).
Цель - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Потребности - нужда в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.
 |
Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Рис.5. Схема протекания мотивационного процесса
На практике определить и структурировать составляющие мотивационный процесс элементы почти невозможно из-за уникальности мотивационных структур разных людей, неочевидности мотивов, сложного взаимодействия между разными потребностями и т.п.
Функция контроля
Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин, нарушающих паши планы. Эти нарушения прежде всего надо обнаружить с помощью системы контроля.
Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.
Контроль – важная управленческая функция, которая способствует достичь цели организации, потому что выявляет проблемы и корректирует действия. Контроль необходим для поддержания успеха на предприятии.
Контроль должен быть всеобъемлющим и неотъемлемой частью должностных обязанностей на всех правленческих уровнях. Контроль как и власть является фундаментом предприятия, там где нет контроля – там хаос.
Контроль оказывает поведенческий эффект, а именно – сотрудники делают больше усилий только на тех операциях, которые контролируются. И в то же время завышенные требования контроля могут снижать инициативу творчества.
Требовании предъявляемые к контролю:
1 – стратегическая направленность контроля, то есть должен быть направлен на будущее;
2 – ориентация на конечные результаты;
3 – контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности;
4 – своевременность контроля;
5 – гибкость контроля - система контроля должна приспосабливаться к внешней среде;
6 – простота контроля – избыточная сложность ведет к беспорядку;
7 – экономичность контроля
Контроль поддерживает сильные стороны организации и пронизывает все сферы деятельности организации.
Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения бессмысленна.
На менеджере лежит обязанность контроля выполнения принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно.
При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.
 |
Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.
Рис.6. Схема системы контроля.
- предварительный контроль – используется по отношению к ресурсам предприятия. В финансовом отношении – выбор банка и смета расходов
- текущий контроль проводится в период производственного процесса. Идет фактическое измерение промежуточных результатов. На планерках обсуждаются, анализируются данные по бухгалтерскому учету, управлению, статистический учет
- заключительный контроль проводится после завершения производственного процесса. Контролируется конечный результат, конечная продукция. На этом этапе что-либо изменить уже нельзя.
Заключительный контроль очень важен потому что:
1 – способствует формированию собственного опыта;
2 – по результату заключительного контроля сотрудники выстраивают свои ожидания (образец поведения) связанные с вознаграждением, что в свою очередь влияет на мотивацию труда.
Заключительный контроль рассматривают в следующих параметрах и цифрах их обозначающих:
| Заключительный контроль | Оценка |
| Определение суммы недостач | Руб. |
| Результаты экзаменов (сто-бальная шкала) | Оценка в баллах |
| Премии по результатам сдачи экзаменов и наиболее высокой выручки при обслуживании заказов | Руб. |
2.5. Коммуникации в управлении
Коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации.
Межличностные коммуникации осуществляются путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.
"Коммуникация" и "информация" хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта, каждый из которых должен обладать адекватным восприятием информации.
Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.
Термин "коммуникация" происходит от латинского communis, означающего "общее": передающий информацию пытается установить "общность" с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а понимания с помощью общих символов.
Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выбранных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или увеличение разрыва между посланными и полученным значением.
Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Существует много различных стилей; используемых людьми в межличностной коммуникации ("открытие себя", "реализация себя", "защита себя", "замыкание в себе" и т.д.), так же как и много подходов к определению этих стилей.
Знание коммуникационных стилей помогает определить, как себя вести с людьми, выбравшими, что можно ожидать от их поведения.
Между тем нельзя недооценить роль информации в менеджменте.
Информационный менеджмент – управление деятельностью по созданию и использованию информации в интересах организации.
Цель информационного менеджмента: обеспечение эффективного развития организации посредством регулирования различных видов её информационной деятельности.
Задачи информационного менеджмента:
· качественно информационное обеспечение процессов управления в организации;
· осуществление управления информационными ресурсами;
· обеспечение управления обработки информации на всех уровнях;
· обеспечение управления коммуникациями (общение – передача информации от человека к человеку). Информация имеется в виду в различном представлении:
- в виде массива документов;
- в виде документной информации;
- в виде средства общения.
Поставщиками информационных продуктов и услуг могут быть:
Центры, где создаются и хранятся базы данных, а также производится постоянное накопление и редактирование в них информации;
Центры, распределяющие информацию на основе разных баз данных;
Службы телекоммуникации и передачи данных;
Специальные службы, куда стекается информация по конкретной сфере деятельности для её анализа, обобщения, прогнозирования, например консалтинговые фирмы, банки, биржи;
Коммерческие фирмы;
Информационные брокеры.
Информационный менеджмент касается всех функций управления современной организации.
Информация представляет собой важнейший организационный ресурс. Она входит в общий комплекс ресурсов фирмы, наряду с кадровыми, финансовыми и т.д. Информация имеет много общих черт с другими ресурсами:
Информацию необходимо планировать с очки зрения выявления потребностей фирмы в ней;
Расходы на получение и использование информации можно оценить с экономической точки зрения и они должны заключаться в общий баланс фирмы.
Информационные потребности могут и должны быть соотнесены с возможностями их удовлетворения, как из внутренних, так и внешних источников.
При потреблении информация не исчезает, а изменяет свою ценность.
Высоко эффективная система информации может быть создана как при участии руководителей, так и при участии сотрудников фирмы.
Заключение
На примере исследования системы управления предприятием можно сделать вывод, что менеджмент не существует вне организации. Благодаря менеджменту организация способна к взаимодействию с внешней средой и обладает цельностью.
Менеджмент является движущей силой развития организацией, что является одной из ключевых его функций.
Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с эффективным управлением персоналом, организационной культурой, стратегией, что занимает в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и предопределяет успех организации в достижении ее целей.
Несмотря на то, что исследованию подвергнут лишь находящийся в проекте кафе-бар, рассмотренные вопросы и выдвинутые организационные решения задают мощный импульс воплощению данного проекта в жизнь.
Менеджмент - это, безусловно, мощный двигатель и ускоритель общественного развития.
Список использованной литературы
1. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие / Под редакцией / В.М. Попова М: Финансы и статистика 2000г.
2. Управление персоналом: Конспект лекций. – СПБ.: Издательство В.А. Михайлова 2000 г.
3. Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. Заработная плата в современных условиях: Десятое издание, переработанное и дополнение. "Издательский дом Герда" Москва-Санкт-Петербург. 2003г.
4. М. Русакова. Журнал "Mini burda": Издательский дом "Бурда".04. 2003г. -130с.
5. Основы менеджмента: Учебное пособие – 2-е изд. – М.: Издательский дом "Дашков и К0" 2000г.
6. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд. - М. 2000г. -528с.
7. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001г.
8. В.А. Горемыкин, А.Ю. Богомолов Бизнес-план: Методика разработки, 45 реальных образцов бизнес планов. -3-е изд., доп., и переаб. -М.: "Ось - 89,", 2002г.
9. Бассовский Л.Е. Менеджмент/Учебное пособие - М: ИНФАРМА, 2002г.
10. Управление персоналом организации/Учебник под редакцией Кибанова А.Я. М: ИНФРА, 2002г.
11. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Фр. Лииса. М.: ИНФРА-М, 2001.
12. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. / Общ. ред. и предисл. С.Ю. Медведкова. М.: Прогресс, 1991.
13. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. М.: ИНФРА-М, 2001г.
14. Костров, А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
15. Кудина М.В. "Финансовый менеджмент" г. Москва изд. "Форум" 2004 г.