На процесс принятия решения влияют индивидуальные качества лица, принимающего решение. Педантичные личности будут скрупулёзно собирать информацию и всё тщательно взвешивать. Импульсивные личности буду принимать решение с минимальной аналитической проработкой, доверяясь интуиции и выбирая наиболее масштабные решения с наибольшим потенциальным эффектом. Некоторые личности будут рассматривать процесс принятия ими решения в первую очередь как возможность показать себе и другим «кто тут главный», е ещё будут личности, которые будут панически бояться, что ответственность за решение ляжет персонально на них и поэтому будут стараться разделить ответственность с коллегами.
Кроме личностных характеристик, принятия рационального решения могут затруднять некоторые особенности восприятия.Такими особенностями восприятия являются стереотипы и явления ореола. Стереотип можно определить как необоснованное обобщение. Какие-то стереотипы могут помогать в принятии решения, ускорять их, но какие-то могут приводить к неоптимальному решению.
Приведём пример вредоносности стереотипа.
Специалист по продажам в ходе первой телефонной беседы выяснил, что корпоративный клиент собирается закупить большой объём оборудования. Клиент попросил выслать коммерческое предложение на электронную почту и обещал сам связаться, если возникнут вопросы или когда будет принято решение о выборе поставщика. На предложение специалиста по продажам приехать лично и детально рассказать обо всех преимуществах работы с компанией закупщик категорически отказался и уверял, что визит не пойдёт на пользу в данной ситуации и нужно обязательно коммерческое предложение, в котором всё будет изложено.
|
|
Специалист по продажам обратился за инструкцией к своему руководителю. Руководитель был в прошлом опытным «продажником». Его опыт говорил, что эти коммерческие предложения на почту никто не читает и просят их выслать только для того, чтобы поставщики отвязались. Руководитель поставил задачу нанести неожиданный визит к клиенту. Нужно было позвонить уже на подъезде и уведомить, что был проездом, решил заехать, встречайте. Специалист по продажам так и сделал. Закупщик очень не хотел встречаться с поставщиком в офисе, но под давлением нашего специалиста по продажам на встречу согласился. Закупщик находился под подозрением своего нового начальника в том, что получает бонусы с закупок. У начальника было убеждение, что поставщики лично приезжают именно для того, чтобы предложить «личный интерес» закупщику. О визите стало известно начальнику. Начальник выяснил название поставщика и при принятии решений взял под личный контроль то, чтобы вычеркнуть данного поставщика из списка возможных вариантов. Закупщик не решился напрямую сказать представителю поставщика о такой щепетильной внутренней ситуации. Однако, замечая напряжение потенциального клиента можно было заострить на этом внимание и с помощью вопросов выяснить, что приезд на самом деле может сказаться негативно и именно тем, что поставщик появится в офисе. Но здесь сработал стереотип руководителя, который сформировался в пору его работы специалистом по продажам, но на другом рынке. На том рынке продавался товар пассивного спроса и поставщиками использовалась агрессивная модель продаж. Неудивительно, что все потенциальные клиенты старались уйти от давления поставщиков, избегая личных встреч и предлагая им отправить на почту предложения, которые на самом деле никто не читал.
|
|
Явление ореола проявляется в том, что лицо, принимающее решение, видит своего сотрудника или партнёра исключительно в позитивном или негативном свете. Многие решения связаны с необходимостью доверить определённые действия сотруднику или с тем, чтобы довериться полученной от сотрудника информации. То же самое касается и партнёра. Принять решение о совместных действиях с партнёром – это значит рассчитывать на него в определённых моментах. Явление ореола можно разделить на явление позитивного ореола и явление негативного ореола.
Рассмотрим пример того, как явление негативного ореола сотрудника в восприятии его руководителя помешало этому руководителю принять правильные решения, чтобы получить для компании крупный контракт.
У регионального директора одной крупной федеральной компании в подчинении было несколько региональных представителей, каждый из которых отвечал за продажи на закреплённой территории, то есть в определённом субъекте РФ. В 3-х субъектах из 5-ти динамика продаж была очень хорошей. Директор ценил и уважал региональных представителей из этих субъектов РФ. Отношение к 2-м другим представителям было от настороженного до негативного. Отношения с одним из них (представителем из региона Х) так, вообще, были очень натянутыми и директор вплотную занимался вопросом поиска замены сотрудника в этом регионе.
|
|
В начале рабочей неделе представитель из региона Х довёл до регионального директора информацию о том, что один крупный клиент готов сотрудничать. Этот клиент был очень крупный и его сотрудничество для компании могло стать новым этапом в развитии. Однако, со слов регионального представителя, у потенциального клиента был ряд условий. Эти условия не отменяли выгоды сотрудничества с клиентом, но требовали согласования с коммерческим директором. Региональный директор был раздражён, что представитель из региона Х опять создаёт ему какие-то дополнительные сложности. Однако, вышел на согласование с коммерческим директором. Часть условий были согласованы, а часть нет. Региональному представителю была поставлена задача снова провести переговоры. Переговоры были проведены, но по итогам этих переговоров требовалось снова согласование с коммерческим директором.
Здесь уже региональных директор вспылил и указал представителю из региона Х на неумение работать. От повторного согласования с коммерческим директором региональный директор отказался. Тогда представитель из региона Х попросил помощи от регионального директора, то есть того, чтобы региональный директор сам подключился к переговорам и показал как добиться нужного результата. Региональный директор нашёл повод, чтобы отказаться от личного участия в переговорах. Несмотря на то, что получить клиента очень хотелось, региональный директор был плохого мнения о своём сотруднике и опасался, что тот уже завёл переговоры в тупик. Подключаясь к переговорам региональный директор рисковал запятнать свою репутацию в случае неудачи.
Региональный директор, кроме того, приходил к убеждению, что работать с таким сложным и крупным клиентом, имея столь слабого представителя в регионе, чревато тем, что будут сбои в сотрудничестве. Это также бросит тень на квалификацию самого регионального директора. Кроме того, если контракт с крупным клиентом сейчас сорвётся, то это будет отличный повод переложить ответственность на регионального представителя и наконец-то иметь все основания избавиться от него. Вот, уже потом, когда найдётся сильный представитель в регионе можно начать переговоры с этим крупным клиентом с «чистого листа», а все прошлые неувязки списать на неквалифицированную работу прежнего представителя в регионе.
В управлении проектами примеры проявления личностных факторов можно найти на любой стадии жизненного цикла проекта. Особенную опасность такие проявления представляют на стадии планирования при выборе поставщиков и подрядчиков и при формировании команды.
Кроме личностных факторов существует ещё один фактор управленческого субъективизма, мешающий находить оптимальные решения. В психологии управления этот фактор называется «стремление к принятию адекватных решений». Этот феномен выражается в том, что многие управленцы перестают утруждать себя поиском наилучшего решения сразу после того как находят приемлемое на их взгляд решение.
В управлении проектами удовлетворительное («адекватное»), а не оптимальное решение принимается часто по следующим причинам: 1) сжатые сроки для принятия решения и велик соблазн принять решение как можно скорее; 2) психологическая расположенность руководителя «закрыть вопрос» и переходить у решению других вопросов; 3) нежелание трудится над более тщательным анализом если есть решение, за которое никто не осудит, так как оно удовлетворяет минимальным требованиями и лучшее из имеющихся.
Таким образом, руководителя проекта толкает к действиям по пути принятия приемлемого решения следующая установка. Руководитель полагает, что при оценке его работы будут анализировать какое решение он принял из имевшихся альтернатив, а не будут отыскивать то, которое сам руководитель не нашёл. Кроме того, ответственность за то, что своевременно не было принято приемлемое решение зачастую кажется значительно большей, чем ответственность за то, что при оценке была выявлена возможность принять более эффективное решение.