структура структура структура

 

ЛР

ЛР Зам.

ЛР

а б

Рис.2. Типы организационных структур: Д- директор; ЛР – линейный руководитель; зам. – заместители директора

А. Файоль предложил прямую экстренную, горизонтальную коммуникацию в организации, которая получила название мостки Файоля. Таким образом было внесено серьезное изменение в вертикальную, скалярную структуру коммуника­ции в организации.

Распространение линейно-штабных структур (рис.2) в промышленном ме­неджменте было связано с деятельностью Г. Эмерсона, автора первых работ об эф­фективности организации производства. Результаты научного анализа проблемы эф­фективного управления производством изложены Г. Эмерсоном в его знаменитой книге 1912 г. «Двенадцать принципов производительности»».*

Внедрение штабных структур позволило разделить коммуникативные функ­ции в организации на собственно управленческие и консультационные: линейные руководители сохраняют свою основную коммуникативную функцию передачи информации сверху вниз и воздействие на поведение подчиненных; штабные со­трудники признаны осуществлять специальные, консультационные функции. По существу произошло ис­кусственное разделение объема власти и ответственности между штабными и ли­нейными руководителями.

Такая структура обусловила то, что линейные руководители обладали макси­мальной ответственностью за исполнение решений консультантов и минималь­ной властью в принятии этих решений, тогда как консультанты обладали макси­мальной властью в принятии решений и минимальной ответственностью за их исполнение, за результаты работы линейных руководителей. Это может рассмат­риваться как пример запрограммированного структурного конфликта объема власти и ответственности, заложенного на уровне структуры организации.

При функциональной структуре организации (см. рис.2) консультанты пре­образовывались в заместителей директора и наделялись соответствующим объе­мом власти и ответственности. Смысл данной структуры заключа­ется в том, что каждый ведущий специалист в цехе обязан был подчиняться одно­-

временно как распоряжениям своего непосредственного начальника —

линейного руководителя цеха, так и главного, функционального специалиста (заместителя директора) по своему направлению. В этом случае нарушался принцип единона­чалия, т. е. у одного подчиненного оказывалось как минимум два руководителя, что приводило к возникновениюфункционального конфликта объема власти и от­ветственности.

В итоге в рамках данной школы чаще всего стали использоваться смешанные, линейно-функциональные структуры организации. Представители школы научно­го управления отождествляли структуру коммуникации и структуру организации.

В целом отношение к процессу коммуникации в рамках теории научного управ­ления ярко выражено у М. Вебера, в его принципе «формалистической безразлич­ности». По мнению М. Вебера: «коммуникация в бюрократической органи­зации не должна зависеть от личных качеств и настроения руководителя. Крите­рием эффективного общения является способность человека отключиться от лич­ных проблем и эмоциональных состояний и вести диалог только в деловых рамках».*

2.2.Школа «человеческих отношений».

Основные принципы коммуникации в данном направлении были заложены Э. Мэйо, который возглавил серию социаль­но-психологических экспериментов в 1930-е гг. в г. Хоторне на заводе фирмы «Уэстерн электрик», получивших название «Хоторнских экспериментов», и Ч. Бар­нардом, оказавшим заметное влияние на развитие менеджмента публикацией в 1938 г. своей книги «Функции управляющего». Ч. Барнард утверждал, что у человека существуют определенные потребности, которые он может удовлетворить лишь объединяясь в организации. Им были выделены в организации в качестве важнейших формальные и неформальные коммуникации. Под формальными взаимоотношениями понимались коммуникации, в которые люди вступали для выполнения своих должностных обязанностей. Неформальные, личные

взаимоотношения людей в организации строились на основе их личных симпатий и общности вкусов и интересов. По мнению Ч. Барнарда, основная функция менеджера — это коммуникация, т. е. сообщение и получение необходимой для производственного процесса информации по четко определенным, иерархическим и формальным каналам коммуникации.

Социально-психологическая концепция привнесла в коммуникацию такое по­нятие, как человеческий фактор — личность со всеми ее настроениями и потребно­стями, т. е. в деловом общении стало возможным проявление не только деловых, но и личностных свойств, состояний и проблем участников. Основными методами повышения эффективности ком­муникации в организации стали профотбор и обучение.

2.3. Школа социальных систем.

Школа социальных систем получила самое широкое распространение в ме­неджменте, так как сформулировала и исследовала два главных для любого пред­приятия вопроса.

Каковы особенности коммуникации организации как открытой системы с окру­жающей ее политической, рыночной, экологической и прочей средой, т. е. ка­ковы границы влияния организации?

Насколько эффективно осуществляется коммуникация элементов, частей и подсистем внутри организации, т. е. действует ли организация как целое

или нет? На рис.3 изобра­жены наиболее значимые факторы, определяющие коммуникацию в организации.

Системная концепция коммуникации как процесса привнесла в профессио­нальную коммуникацию людей возможность эмоционально реагировать на внеш­ние, сопутствующие диалогу обстоятельства. Таким образом, в оценку эффектив­ности делового общения введен фактор ситуации, фактор внешних условий.

В качестве основных методов повышения эффективности коммуникации в организации стали использоваться изучение структуры коммуникации в организации и анализ влияния на нее внешних и внутренних значимых детерминант.

 

Лидеры

Общественного мнения

Коммуникация в организации

Культура и цели Рынок и

организации национальные

Традиции

 

Персонал и технология

Производства

 

Рис.3. Детерминанты коммуникации в организации.

 

2.4.Структура коммуникации в организации.

В результате изучения коммуника­тивных структур организации были выявлены следующие коммуникативные эле­менты и соответствующие им социально-психологические роли (позиции) участ­ников коммуникативного процесса (рис. 4):

-«секретарь», «сторож», т. е. человек, осуществляющий в коммуникативной се­ти (как своеобразный фильтр) контроль объема передаваемой информации от одного элемента к другому («цепь» и «кольцо»);

-«диспетчер», или «информационный лидер», т. е. человек, распределяющий ин­формацию по сетям («штурвал», «паутина»);

-«связной», или «мостик», т. е. человек, связывающий, например, одну малую группу с другой, одно подразделение с другим; такие люди создают коммуни­кативную целостность организации («паутина»);

-«лидер мнений» — человек, оказывающий заметное влияние на поведение и формирование отношения персонала к факторам производства («штурвал»);

-«космополит» — человек, который чаще и активнее других взаимодействует с внешней средой организации.

 

«Цепь»   ЦЦЦептЦЦцЦцФайоль предложил прямую экстренную, горизонтальную коммуникацию в организации, которая получила название мостки Файоля. Таким образом было внесено серьезное изменение в вертикальную, скалярную структуру коммуника­ции в организации. епь

Рис.4. Элементы коммуникативной структуры.

 

Обобщая имеющиеся сведения, можно выделить следующие аспекты струк­туры коммуникации в организации,

1.Вертикальная и горизонтальная коммуникация:

-вертикальные взаимоотношения включают в себя как коммуникацию руко­водителя с подчиненным (нисходящая коммуникация), так и общение под­чиненного с руководителем (восходящая коммуникация);

-горизонтальные коммуникации отражают особенности взаимоотношений менеджера и персонала с руководителями и персоналом других, параллель­ных подразделений.

2.Непосредственная и опосредованная коммуникация:

-непосредственная коммуникация предполагает общение персонала орга­низации «здесь и теперь», т. е. в режиме актуального времени и взаимодей­ствия;

-опосредованная коммуникация характеризуется общением персонала орга­низации через посредника, «вчера и там», например через приказ или распо­ряжение, факс, телефон или дискету; письмо или видеокассету.

3.Формальная и неформальная коммуникация:

-формальные (должностные) взаимоотношения персонала в организации оп­ределяются должностными инструкциями и функциональными обязанно­стями, контрактами;

-неформальные взаимоотношения складываются на основе личных симпа­тий, общих интересов и вкусов людей. Эти взаимоотношения, как правило, выходят за рамки организации.

4.Управляемая и неуправляемая коммуникация:

-управляемой коммуникацией можно назвать взаимодействие между людь­ми, зафиксированное в их должностных инструкциях, опосредованное тех­нологическими и производственными процессами, которое заранее сплани­ровано, организовано, поддается контролю и учету;

-неуправляемая коммуникация возникает на основе функционирования орга­низации как открытой системы и вследствие потребности людей в общении.

5.Уровень коммуникативного взаимодействия:

-межличностный уровень: человек — человек; человек — группа; человек —

организация; человек — внешняя среда;

-межгрупповой уровень: подразделение — подразделение; подразделение —

организация; подразделение — внешняя среда;

-организационный уровень: организация — организация; организация —

внешняя среда.

«В среднем до 60% всей коммуникации менеджеров (директоров и руководите­лей разного ранга) падает на общение с подчиненными, т. е. на межличностный уровень «человек — человек». Доля общения с подчиненными значительно уве­личивается среди менеджеров среднего (начальники цехов, отделов) и низшего (учителя, мастера и воспитатели) звеньев управления. Именно поэтому коммуни­кативная компетентность является одним из важнейших факторов эффективно­сти всей их деятельности».*

Коммуникация, опосредованная техническими (ПК, факс, дискета и пр.) или нормативными (приказ, инструкция и т. п.) средствами, характеризуется мини­мальными искажениями в процессе ее доставки потребителю, тогда как межлич­ностная, непосредственная коммуникация отличается непостоянством, зависимо­стью от настроения участников, их квалификации, обстановки и пр.

Отсутствие управления коммуникацией в организации создает недостаток

ин­формации у персонала и, как следствие, порождает слухи:

ПИ=ФИ-ТИ,

где ПИ — потребность человека в информации,

ФИ — фактическая его информи­рованность,

ТИ — требуемая должностью, рабочим местом информированность.

Если ФИ> ТИ,

то имеется избыточная информированность;

если ФИ< ТИ,

то возникает потребность в информации,

при ФИ= ТИ

достаточная информирован­ность, т. е. ПИ - 0.

 

3. Коммуникация как процесс.

3.1.Структура межличностной коммуникации в организации.

Коммуникативное взаимодействие персонала в организации осуществляется на четырех взаимосвя­занных уровнях: коммуникативного акта, диалога, или актуального взаимодейст­вия, парциального взаимодействия и полного взаимодействия.

- Коммуникативный акт — это неделимые далее действие, жест, реплика чело­века, имеющие в глазах реципиента определенный смысл или значение. Основными элементами коммуникативного акта яв­ляются: коммуникатор, реципиент, коммуникативное воздействие (поведение), окружающая среда и обратная связь.

- Диалог, или актуальное взаимодействие – это метод (способ) решения стоящих пред людьми проблем средствами общения.

- Парциальные взаимодействия и взаимоотношения – совокупность всех состоявшихся на данный момент сокращенных или полных диалогов, коммуникативных актов с одним и тем же человеком.

- Полные взаимодействия и взаимоотношения – это совокупность всех коммуникативных актов, диалогов и парциальных взаимодействий и взаимодействий человека с окружающими людьми, в которые он вступает при выполнении своих должностных обязанностей в организации.

3.2. Диалог как актуальное взаимодействие

Диалог, или актуальное взаимодействие, можно определить как метод, инстру­мент решения стоящих перед людьми проблем и задач средствами коммуникации. Можно также сказать, что диалог — это последовательная совокуп­ность коммуникативных актов собеседников. Диалог чаще всего используется:

-при ведении переговоров,

-в политических, научных и прочих дискуссиях,

-при желании понять собеседника,

-при необходимости скорректировать поведение другого человека,

-с целью изменить отношение или эмоциональное состояние человека,

-чтобы отказать собеседнику в чем-либо,

-чтобы убедить человека что-либо сделать, склонить его к нужному решению.

«Нежелание или неумение руководства убеждать персонал приводит к большим экономическим и социально-психологи­ческим последствиям для всего предприятия, так как убежденный человек не сни­жает темпов и качества своей работы в отсутствие руководителя или контроля. От личной убежденности людей в необходимости интенсивной и качественной работы зависят и производительность, и качество труда, а в конечном итоге — имидж и кон­курентоспособность организации на рынке потребителей ее услуг или продуктов».*

Чтобы диалог как элемент профессиональной деятельности руководителя стал эффективным средством работы с персоналом, его необходимо готовить и плани­ровать, а полученные результаты объективно анализировать с оценкой сделанных ошибок и упущенных возможностей.

Правильно проведенная контактная фаза дает возможность реципиенту адап­тироваться к коммуникатору, к окружающим обстоятельствам, настроиться на те­му разговора, справиться с излишним эмоциональным волнением и т. п. Человек, вступающий в диалог по желанию, более восприимчив к убеждению и более бла­гоприятно воспринимает достижение поставленных целей, чем человек, насильно посаженный за стол переговоров.

Техника коммуникативного поведения на фазе ориентации направлена на ре­шение двух основных задач:

-сохранения контакта и желания реципиента продолжать разговор;

-установления взаимопонимания.

Ниже приводятся две группы техник, которые характеризуют противополож­ные результаты их применения.

 

«Техники, снижающие желание человека продолжать диалог и затрудняю­щие понимание его интересов и целей.

-Эгоцентризм — коммуникатор пытается найти у реципиента понимание лишь тех проблем, которые волнуют только его самого. Интересы, намерения и цели реципиента им игнорируются, т. е. оставляются без внимания.

-Выспрашивание — коммуникатор задает реципиенту вопросы и имеет непонят­ный скрытый интерес к той информации, которую получает из ответов. Цели и намерения коммуникатора в использовании полученной информации для ре­ципиента остаются скрытыми и неясными.

-Оценка — реципиент с ходу, даже не дослушав до конца, оценивает как нега­тивные или неприемлемые высказанные коммуникатором мысли, чувства или соображения.

Техники, вызывающие доверие собеседника и позволяющие его правильно понять.

-Пассивное слушание:

-стимулирующие реплики и действия — реципиент всем своим видом, позой, поведением и репликами, не прерывая коммуникатора, показывает, что одобряет продолжение начатого разговора;

-расспрашивание — реципиент задает вопросы коммуникатору в рамках его ДСД, т. е. в связи со сказанным, в соответствии с темой, направлением и со­держанием разговора для того, чтобы более полно и правильно его понять.

- Активное слушание:

-вербализация — ступень А: реципиент повторяет суть сказанного коммуни­катором для того, чтобы показать ему и удостовериться самому, что он пра­вильно его понял. Со стороны коммуникатора возможны, если нужно, ис­правления и дополнения;

-вербализация — ступень Б: в содержательном аспекте — то же, что и сту­пень А; отличие заключается в том, что в высказывании реципиента конста­тируется состояние или отношение коммуникатора к происходящему или обсуждаемому;

-интерпретация — реципиент высказывает предположение о том, как он по­нял направление, логику мыслей и намерений коммуникатора для того, чтобы неправильную интерпретацию коммуникатор мог сразу же испра­вить, а правильную — подтвердить».*

Фаза принятия решения в диалоге. Основная цель фазы — это убеждение собеседника в принятии нужного решения или со­вершении требуемого действия. Оптимальным будет такое решение, при котором дальнейшее удовлетворение интересов одного из участников диалога приводит к снижению уровня удовлетво­рения интересов другого.

Фаза завершения диалога. Основной целью этапа завершения диалога явля­ется обеспечение хорошего, делового контакта с Человеком, с которым велся диа­лог, на будущее, т. е. сохранения у собеседника желания сотрудничать после окон­чания разговора. Обратная связь на фазе завершения диалога не нуждается в аргументации и объяснениях, а принимается молча и без оправдания.

Понятно, что завершение диалога не есть завершение взаимодействия людей, поэтому важно, чтобы каждый из собеседников после окончания разговора ушел, разрешив свои проблемы и достигнув своих целей. В случае отрицательного ре­зультата для реципиента у него должно быть твердое убеждение, что коммуника­тор сделал все от него зависящее, чтобы избежать подобного результата. Это на­зывается принятым отказом. Если у человека сложилось мнение, что собеседник мог, но не захотел решить положительно его вопрос, отказ, соответственно, не принят.

3.3.Парциальное взаимодействие в организации

Парциальное коммуникативное взаимодействие — это совокупность всех состо­явшихся на данный момент коммуникативных актов и диалогов, включая и их ре­зультаты, человека А с одним и тем же, конкретным человеком В как сотрудником организации. Парциальное общение в организации характеризуется двумя взаимосвязанны­ми аспектами: взаимодействием и

взаимоотношением. Взаимодействие — это опре­деляемые технологией производства, техническими особенностями оборудования или должностными обязанностями согласованные действия людей по созданию продукта или услуги и реализации ими своих должностных функций. Таким об­разом, взаимодействие персонала в организации должно планироваться и контро­лироваться, т. е. управляться. Взаимоотношения — это эмоционально окрашенные субъективные симпатии или антипатии людей друг к другу, являющиеся резуль­татом их взаимодействия. Взаимоотношения могут рассматри­ваться как показатель эффективности взаимодействия людей в организации.

Взаимоотношения людей друг с другом могут носить характер борьбы, сотруд­ничества или сосуществования. Например, А может демонстрировать конкурент­ное отношение к В, тогда как В, в свою очередь, может находиться с Л в конфрон­тации, т. е. в состоянии борьбы, или А стремится наладить кооперацию с В, тогда как В, со своей стороны, согласен только на корпоративные взаимоотношения, т. е. по типу «ты — мне, я — тебе» и т. д.

Таким образом, для одного человека взаимодействие является контактным, для другого — конкурентным или какого-либо другого характера. В культуре общения, сложившейся в нашей стране, про­явление того или иного типа взаимодействия обычно связывается с личной пози­цией человека, т. е. с его личным выбором, а не с обстоятельствами и профессио­нальными целями.

3.4.Полное взаимодействие в организации

Полное коммуникативное взаимодействие — это совокупность всех парциальных взаимодействий и взаимоотношений человека, в которые он вступает с людь­ми при выполнении своих должностных или функциональных обязанностей в организации. Полное коммуникативное взаимодействие включает в себя парци­альные, актуальные (диалог) и коммуникативные элементы общения человека.

Социально-психологическая характеристика полного взаимодействия и взаи­моотношений человека позволяет оценить эффективность деятельности данно­го работника в организации. Часто эмоциональное напряжение в парциальном общении возникает из-за ка­ких-то профессиональных проблем, но неумение людей сохранять конструктив­ное взаимодействие даже при очень сильных разногласиях во взглядах приводит к переносу этих разногласий на личные взаимоотношения. В результате взаимоот­ношения ухудшаются и человек неосознанно стремится снизить частоту своих профессиональных, парциальных взаимоотношений, т. е. по возможности начинает избегать общения с этим человеком, сведя свое взаимодействие с ним к формаль­ному уровню. Необходимо отметить и такой важный момент полного общения, как его целостность, что означает наличие вероятности неосознанного переноса че­ловеком одних парциальных отношений на другие. Подобный перенос проблем из одних парциальных взаимоотношений в другие может значительно снижать эф­фективность всей деятельности работника в организации.

 

Заключение.

В целом, исходя из сказанного, можно сделать вывод, что коммуникация – это процесс, в ходе которого человек, группа или организация передает какую-либо информацию другому человеку, группе или организации. Поэтому представляется важным определить необходи­мый базовый коммуникативный стандарт, т. е. минимальный уровень знаний и умений менеджеров, учителей, юристов, врачей, политиков — всех тех людей, эф­фективность профессиональной деятельности которых существенно зависит от эффективности их коммуникации. Профессиональное, вузовское обучение пси­хологическим основам эффективной коммуникации должно, по-видимому, иметь вид поэтапной обучающей программы, состоящей из лекций и социально-психо­логического тренинга. В такую программу могли бы войти следующие относи­тельно автономные, но в целом логически связанные друг с другом темы:

1-й этап. Развитие психологических способностей восприятия людьми друг друга (обычно люди воспринимают в собеседнике лишь то, что им знакомо, что они уже знают).

2-й этап. Знание особенностей процесса формирования и влияния на коммуника­цию субъективного опыта, интересов, состояния и отношения (ИСО) участни­ков (в коммуникации каждый обладает своей субъективной истиной).

3-й этап. Формирование адекватного отношения к собственным эмоциям и эмо­циональному поведению собеседника в процессе коммуникации (следует разли­чать эмоции, источником которых является объективная ситуация, от эмоций, которые рождаются от субъективных умственных ожиданий).

4-й этап. Собственно социально-психологический тренинг, в процессе которого его участниками практически усваиваются основы эффективной коммуника­ции.

 

 

Список используемой литературы:

1. Кабанченко Т.С. «Психология управления» Учебное пособие. – М.:Педагогическое общество России, 2006

2. Мордов А.В. «Управленческая психология» Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Академический проект; Трикста, 2007

3. Никуленко Т.Г. «Психология менеджмента». – Ростов н/Д.: Феникс, 2007

4. Никифоров Г.С. «Психология менеджмента»: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2006

5. Райзберг Б.А., Титунджанян А.К. «Психологические основы управления» Учебное пособие для студентов вузов/ - М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2007

6. Урбанович А.А. «Психология управления» Учебное пособие. – М.: Харвест,2006