Введение
Динамичное развитие рыночной экономики предполагает конкурентную борьбу между различными производителями, победа в которой остается за теми организациями, кто наиболее эффективно использует все виды имеющихся ресурсов, в том числе и трудовые.
Трудовые ресурсы являются одним из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияет на конечные результаты хозяйственной деятельности предприятий. Причинами, обусловливающими необходимость анализа трудовых ресурсов, являются исследование состава кадров с целью выявления обеспеченности ими и причин текучести трудовых ресурсов, повышение эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда 1. Классификация персонала
Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные функции, управленческие операции.
Рабочие – осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее сбыт, сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:
• Основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;
• Вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.
Результат труда (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания и др.)
Управленческий персонал разделяется на две группы: руководители и специалисты.
руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений), нижнего уровня (начальники участков, мастера).
Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:
• Функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.).
• Специалисты – инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-техническая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.).
• Служащие – технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе. 1.Персонал в системе образования Управление персоналом в учреждениях образования подразумевает обеспечение эффективной совместной деятельности трудового коллектива. Для этого необходимо:
1.Понимание исполнителями результатов, которых от них ожидают.
2.Заинтересованность исполнителей в получении этих результатов.
3.Исполнители должны испытывать удовлетворение от своей работы.
4.Социально-психологический климат коллектива должен быть благоприятным для максимально продуктивной работы в нем.
Управление персоналом в общем образовании подразумевает решение руководством следующих основных задач
— расстановка, подбор и оценка кадров, постановка требований и задач перед исполнителями;
— регулирование и анализ социально-психологического климата в трудовом коллективе;
— создание условий для профессионального развития и роста подчиненных;
— стимулирование саморазвития и продуктивной деятельности подчиненных.
Управление персоналом в сфере образования важной целью ставит перед собой регулирование и внутришкольный контроль. Внутришкольный контроль, прежде всего, выполняет оценочную функцию, которая направлена на личность учителя. Если учитель молодой, то это сказывается на его становлении как профессионала, а если учитель со стажем – на ослаблении или укреплении его авторитета и профессиональной позиции в школьном заведении. Поэтому при осуществлении контроля очень важна компетентность и профессионализм проверяющего. Человек, который выполняет функцию контроля, должен быть самодостаточной личностью. Его задача состоит не в нагнетании страха и подлавливании, а в объективной оценке сложившейся обстановки и состояния дел, поддержке, оказании методической помощи, стимулировании педагогической деятельности. Действующая практика осуществления внутришкольного контроля не лишена определенных недостатков: 1.Отсутствие системы проведения контроля, когда нет распределения среди директора и его заместителей объектов контроля, когда контроль организовывается во имя набора и отчета о количестве посещенных занятий и уроков.
2.Формализм в отношении к организации контроля, когда нет четкой цели проводимого контроля, не используются или вовсе отсутствуют объективные критерии оценки.
3.Односторонность контроля внутри школьной организации, понимаемого как проведения такой деятельности какой-либо одной стороны или одного направления педагогического процесса.
4.Участие в осуществлении контроля только должностных лиц, без привлечения к этой деятельности методистов, опытных учителей, или, наоборот, малое участие представителей администрации.
Чтобы избежать таких или других недоразумений и недостатков в организации внутришкольного контроля, необходимо знать и учитывать некоторые требования. Среди таких требований: объективность, систематичность, компетентность и действенность проверяющего.
Построение системы работы с персоналом
Наверное, нужно начать с того, что каждое предприятие имеет различную систему работы и различные принципы, поэтому подвести построение системы работы с персоналом к чему-то единому очень сложно. Конечно, есть определенный набор вполне конкретных принципов, на которых основывается стандартная схема работы с персоналом на предприятии. И уже исходя из этого стандартного набора каждое предприятие, проецируя его на свою систему работы, выстраивает работу с персоналом по индивидуальному плану.
Конечно, система, которую мы сожжем назвать «образцовой» уже выявлена годами социологических исследований и наблюдений, методом проб и ошибок. Такая система описана во всех учебных пособиях, на которые ориентируется руководство и менеджеры по персоналу при разработке плана работы с персоналом на своем предприятии. Просто эти «образцовые» принципы проецируются на работу конкретного предприятия и применяются на нем, учитывая его специфику.
Однако, все не так просто, как кажется. Зачастую возникают такие ситуации, когда работа с персоналом, вроде бы, построена грамотно и с учетом всех базовых принципов, а дело все равно не идет. Что же не так?
Дело в том, что такая «образцовая» система подходит далеко не всем и не всегда. Работа каждого предприятия настолько индивидуальна, что можно с полной уверенностью сказать, что сколько предприятий, столько и индивидуальных систем работы с персоналом должно быть. Менеджеры по персоналу на предприятии могут долго «пыхтеть», решая сложную задачу переноса базовых принципов работы с персоналом, описанных в учебных пособиях, на практику, придумывая сложную и многостороннюю систему. Но, такая система может все равно не работать и давать сбои. Кому-то везет больше - они мало внимания уделяют системе работы с персоналом или она выстраивается сама собой, безболезненно. Такая система бывает предельно ясной и простой для понимания, но она работает.
Парадоксальная ситуация получается. Сложные многоуровневые системы, продуманные до мелочей, не работают, а простые и понятные дают невероятную результативность. Опять же, все зависит от предприятия и от его организационного стиля. И менеджеры отделов кадров должны это учитывать.
Прежде, чем начинать построение модели управления персоналом на своем предприятии, нужно хорошенько проанализировать те структурные особенности, которые сложились на нем, а также весь стиль его работы в целом. Только исходя из такого подробного анализа можно начинать разработку плана по построению схемы работы с кадрами. Конечно, никто не говорит, что сложившиеся годами базовые принципы работы нужно игнорировать. Просто, их нужно уметь использовать.
Возвращаясь к учебным пособиям, мы вспоминаем, что все предприятия делятся на определенные группы в зависимости от их организационных особенностей. И, конечно, для каждой из таких групп разработаны собственные принципы руководства персоналом и работы с кадрами. Все правильно. В общем и целом мы действительно можем различить несколько видов схожих между собой организационных построений на предприятиях. Однако, понятия эти весьма и весьма общие.
Давайте вспомним, какие виды организационных структур перечисляются в учебных пособиях как стандартные.
Первый вид - это клановый тип организационной структуры. Для него существуют в литературе такие описания, как синхронный, органический и т.д. Если говорить простыми словами, то клан в данном случае мы можем понимать, как «семью», «братство». То есть, взаимоотношения в коллективе такого предприятия построены по принципы заботы о каждом его члене и удовлетворении его потребностей по максимуму. На таких предприятиях коллектив обычно бывает очень дружным и сплоченным, работающим ради одной цели. Атмосфера на работе должна быть как можно более теплая и раскованная, помогая каждому члену «семьи» в полной мере раскрыть свои способности. По максимуму избегается давление со стороны начальства. Начальник здесь - это мягкий руководитель, чутко и внимательно относящийся к каждому их членов «клана». Одним словом, здесь главное - человеческие взаимоотношения.
Второй вид - адхократический тип организационной структуры, именующийся по-другому адаптивным сотрудничеством. Для такого типа характерен, в первую очередь, новаторский дух, жаждущий перемен и смелых решений. Общая идея такой концепции - движение вперед, цельное и равномерное, сметающее все преграды на своем пути. Здесь каждый сотрудник является элементом движущей силы предприятия, яркой творческой личностью, полной энтузиазма и свежих идей. Именно такой тип культуры мог бы выбрать своим лозунгом: «Кто не рискует, тот не пьет шампанское». Это в полной мере отражает суть данного типа.
Третий тип культуры предприятия - иерархический, или «крепость». Если предыдущий тип основан на риске, то этот тип основан на порядке и точности во всем. Уже из самого названия мы можем понять, что на таком предприятии существует строго определенная система взаимоотношений между его сотрудниками и руководством, отрегулированная на всех уровнях. Это как точный механизм, в котором взаимосвязь всех деталей продумана до мелочей, и именно поэтому он работает. Очень важно для такого типа культуры - бесперебойное функционирование механизма.
И, наконец, последний тип организационной структуры предприятия, который предлагает нам общепринятая классификация, - это рыночный, или предпринимательский, тип. Данная организация основывается на духе конкуренции между ее членами, на желании выделиться и выполнить как можно большее количество задач. Одним словом, главное здесь - это достижение определенной цели, которая предварительно поставлена и работники полностью сконцентрированы на ее выполнении. Такие организации стремятся везде и во всем занимать лидирующие позиции, не желая уступать места конкурентам.
Уже при рассмотрении этой общепринятой классификации становится понято, насколько разной может быть схема работы с персоналом в организациях разного типа. Давайте «набросаем» примерную схему работы для каждой из них.
Задача клановой организации - теплые и дружественные отношения, поэтому и построение работы с персоналом должно основываться на всевозможной поддержке и взаимовыручке, на том, чтобы каждый член «семьи» чувствовал себя комфортно. Ничто так не укрепляет коллектив людей, как движение к одной общей цели (почти что как строительство коммунизма, только в более мелких масштабах). На это и нужно ориентироваться менеджерам и руководству. Выработка общей идеи работы должна стать основной для данного типа культуры. Однако, мало одной лишь выработки, необходимо еще и грамотно донести эту идею до сотрудников, «заразить» их ею, сделать так, чтобы им хотелось ее осуществлять. Поэтому она должна звучать красиво и «заманчиво».
Для такого типа организации очень хорош менеджер, который будет выступать в роли «учителя». Он должен оказывать всестороннюю поддержку работникам и помогать им в адаптации и развитии. Именно эти задачи выйдут в данном типе организации на первый план.
Для адхократического типа культуры очень важно движение и прогресс. Этот именно тот тип организации, где можно смело внедрять что-то новое, не боясь, что новшества будут встречены «в штыки». Так как коллектив в общем и целом готов рисковать, то попробовать новшество они будут очень даже не против. На постоянных изменениях и зиждется данная культура. И главным идейным вдохновителем для таких перемен в данном случае должен стать менеджер по персоналу. Ему необходимо постоянно находиться в движении, изучать новшества, которые постоянно появляются в системе работы с персоналом, и пытаться внедрить их на своем предприятии. Для этой культуры лучшим будет совершение ошибки, чем «застой» на одном месте.
Что касается иерархического типа, то здесь задачей менеджера по персоналу в первую очередь будет построение системы как таковой, грамотное распределение ролей и компетенций между структурами и их работниками. В данном случае у менеджера должен быть четкий план действий, который должен быть объявлен сотрудникам. Движение по плану - вот на чем можно выиграть при построении системы на данном типе предприятия. В идеальной модели иерархической организации каждый сотрудник четко знает и выполняет свои обязанности, определены и работают схемы их взаимодействия, поэтому работа предприятия в целом происходит гладко и без сбоев. Любой сбой в данном случае грозит возникновением стрессовых ситуаций, поэтому их следует избегать.
Наконец, для рыночного типа структуры главное - цель, то есть первая задача менеджеров по персоналу и руководства - четко определить ее. Здесь не столь важен сам процесс, сколь результат, поэтому упор нужно делать на перспективу, на то, чего предприятие должно добиться в будущем. Вся система работы с персоналом на предприятии такого типа будет исходить из возможности или невозможности достижения конечной цели. Задача менеджера - отобрать и нанять таких специалистов, которые поспособствуют скорейшему достижению цели, а также обучение и переподготовка того персонала, который уже имеется на предприятии с целью улучшения их рабочих показателей.
Заключение: Вот довольно общие принципы, на которые следует ориентироваться менеджерам при построении работы с персоналом в той или иной организации. Однако, повторимся, они очень обобщенные. Зная их, необходимо еще и учитывать особенности данного конкретного предприятия, уметь «подкорректировать» общее учитывая частности. Только в таком случае менеджеры по персоналу могут добиться построения успешной модели, которая будет реально работать. Список используемой литературы:
Кальянов, А.Ю. Экономика образования: Учебное пособие для студентов специальности 050501 «Профессиональное обучение (экономика и управление)» / Е.Н. Басовская, А.М. Лунева, Е.В. Бородинова, И.В. Савина, А.Ю. Кальянов.— Тула: Издательство ТГПУ им.Л.Н.Толстого, 2012.— 173 с. — ISBN 978-5-87954-731-3