Компания Teleperformance занимает особое место среди так называемых call-center, ввиду того, что является международной компанией и находится на рынке hot-lain более 10 лет. Специфика работы этой компании подразумевает постоянного обновления данных, а так же непосредственного обучения кадров.
Обучение кадров здесь проходит постоянно, но в несколько этапов.
Первый этап предназначен исключительно для новых сотрудников – наставничество, или обучение сотрудника на рабочем месте. При найме сотрудника определяется проект, на котором он будет работать, соответственно сотрудника обучают специфике этого проекта, подсаживая его к оператору, работающему на нем. Это позволяет на месте рассмотреть ситуации, возникающие на проекте, и так же повысить уровень ведения делового разговора.
Контроль обучения на данном этапе осуществляется непосредственно тем оператором, который обучал сотрудника и супервайзером проекта.
Второй этап обучения предназначен для сотрудников недавно приступивших к работе. На этом этапе сотрудник проходит ряд тренингов, на которых его обучают технике ведения делового разговора, принципам работы в данном офисе.
Контроль усвоения информации на этом этапе проводится постоянно, путем прослушивания разговора сотрудника и наблюдением за его поведением непосредственно его супервайзером.
Третий этап предназначен для сотрудников давно работающих в компании. На этом этапе проходит обучение новым проектам, иностранным языкам. В отличие от первых двух этапов, на которых обучение проходит исключительно внутри компании, этот этап может проходить как внутри компании, так вне нее. Сотрудника могут отправить в командировку в другой город или на стажировку в другую компанию, это осуществляется на усмотрение руководства.
Контроль на данном этапе проводит координатор проектов в компании, менеджер по контролю качества работы и супервайзер.
Несомненно, это требует больших затрат со стороны компании, но несмотря на это руководство все же проводит обучение каждого сотрудника на всех трех этапах.
Если оценивать обучение со стороны сотрудника, то могу отметить, что мне нравится такая специфика работы организации - чувствуется что ценят сотрудников, хотят дальше с ними работать. Обучение кадров способствует удержанию сотрудников в данной компании.
Заключение
Американские компании тратят на обучение сотрудников порядка 8-10% прибыли, а это миллиарды долларов! Именно поэтому они впереди. Российские руководители говорят: «Я не могу тратить деньги на обучение персонала, потому что я не так хорошо зарабатываю». Но истина в обратном: сложно хорошо зарабатывать, не выделяя средства на обучение своих сотрудников.
Существуют организации, «выращивающие» сотрудников на первые позиции изнутри, другие же предпочитают нанимать специалистов со стороны. Какой из этих методов наиболее типичен для предприятий России, и какой из них более эффективен для работы компании в целом?
Раньше многие организации в большинстве случаев набирали сотрудников на стороне, но сегодня крупные компании пошли по другому пути: они обучают сотрудников внутри собственной организации, и чем квалифицированней становится сотрудник, тем более высокую позицию в компании он занимает. Ведь любому даже очень хорошему специалисту, пришедшему со стороны, все равно требуется время, чтобы адаптироваться и влиться в коллектив, и не факт, что он когда-нибудь сможет стать частью этого коллектива.
Метод набора сотрудника по личным связям в российских организациях изжил себя. Если говорить о коммерческих структурах, то метод личных связей сегодня неактуален. Рынок сейчас направлен, прежде всего, на потребителя, а это значит, что потребитель диктует свои условия, и эти условия необходимо удовлетворять, иначе компанию ожидает разорение. Поэтому основополагающими факторами при трудоустройстве, безусловно, являются знания, опыт и личностные характеристики, но никак не связи. Сотрудники, начинающие в компании карьерный путь с самого низа, зачастую легче становятся командой, чем несколько «несыгранных звезд». Сегодня те руководители и топ-менеджеры, которые смотрят вперед, обязательно занимаются обучением своих потенциальных преемников - либо внутри компании, либо на внешнем уровне.
Если рассмотреть практику обучения сотрудников «внутри» компании через призму долгосрочной перспективы, оказывается, что компании экономят большие деньги, так как автоматически отпадают такие вопросы, как: поиски новых сотрудников, их ориентация в компании, адаптации к существующей корпоративной культуре и технологическим процессам; не страдает и отлаженная работа коллектива.
Итак, эффективность обучения кадров доказана. Каким методом и для чего обучать персонал – решение, зависящее только от руководства организации. Универсальных работников или как их называют «суперпрофильных специалистов» не существует. Может, стоит обратить внимание на тех, кто уже работает в организации?
Список литературы:
1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, 3-е изд., Москва, ИНФРА-М, 2002, стр.183
2. Т.В. Волкова, Как влияет стадия развития организации на ее кадровую политику? Что является обязательным условием успешного развития компании?// Справочник по управлению персоналом// - 2005. - №11.
3. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала// Справочник по управлению персоналом", -2006. - №1
4. Персонал учится, компания считает прибыль// Справочник по управлению персоналом", -2006. - №2.
5. Сыграем, господин директор?// Справочник по управлению персоналом", -2006. - №2.
6. Управление знаниями персонала // Справочник кадровика -2006. - №5
7. Как выбрать обучающую компанию // Справочник кадровика, - 2005. - №3.
8. В.А. Федоров. Аналитический обзор. Анализ и оценка существующей системы профессиональной подготовки муниципальных кадров / Ред. В.В. Ванчугов. Институт экономики РАН. М., 2003.
9. Не забывайте о тренингах. Кадры решают всё/Жур. Технологии и опыт, - 2006. - №5.
10. А. Карташева, Е. Кубишин Ситуация на рынке труда: направления развития //Экономист, -1992. - №12.
11. С. Котляр Методология оценки безработицы// Человек и труд, – 1993. - № 8.
[1] И. Семенков, «Управление персоналом.»/ 2001. - № 9, с. 8-25.
[2] Управление знаниями персонала // Справочник кадровика -2006. - №5
[3] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, 3-е изд., Москва, ИНФРА-М, 2002.
[4] Не учить ученого// Ведомости – 2007, № 1
[5] Не учить ученого// Ведомости – 2007, № 1.
[6]Сыграем, господин директор?// Справочник по управлению персоналом - 2006. - №2, с.21.
[7] Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.9.
[8] Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.11.
[9] Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.13.
[10] Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.13.
[11] Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала//Справочник по управлению персоналом, - 2006. - №1, с.14.
[12] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, 3-е изд., Москва, ИНФРА-М, 2002, с.79.
[13] Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, 3-е изд., Москва, ИНФРА-М, 2002, с.103-105.
[14] Не учить ученого// Ведомости – 2007, № 1.
[15] Не забывайте о тренингах. Кадры решают всё/Жур. Технологии и опыт, - 2006. - №5.
[16] Т.В. Волкова, Как влияет стадия развития организации на ее кадровую политику? Что является обязательным условием успешного развития компании?// Справочник по управлению персоналом// - 2005. - №11.