Модель «синхронной» организации в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил и качестве символа организации этого типа - параллельные стрелки.
Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.
Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то---»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.
Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа но «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом — найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.
Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность — вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью.
Естественно, и у синхронной» модели есть свои уязвимые места. Главное из них — ее достаточно ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается ее неадекватность. И в том и в другом случае изменить «течение реки» оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать сначала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т.д. А на это требуются время и силы. Видимо, поэтому, по мнению Л. Константина, ему не удалось найти «синхронную» модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться в существующей ситуации. Ведь следование за харизматичсским лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету.
Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим, характеристикам сотрудников, а также при необходимости проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.
Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.
Организация представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отношений.
Четыре модели организационных парадигм, выделенные Л.Константином, дают понимание особенностей корпоративного духа и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений.
На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.
Идея организации
Исходной точкой рождения любой компании является появившаяся когда-то и у кого-то идея организации. Мотивы, стоящие за этой идеей, могут быть самыми разными. Одному, например, надоело просиживать штаны в государственной структуре, другому необходимо утвердить себя, третьему – выбиться из нищеты и т.д. они собираются вместе и решают начать новое дело. При этом важно, что уже на первом этапе у всех участников есть свое неявное представление о том, куда бы им хотелось прийти и кем они хотели бы стать. Как пишет Н. Хилл: «Для успеха достаточно одной глубокой идеи», и главное в этой идее то, что она несет в себе мотив, желание, устремление человека. Из такой идеи и начинает выстраиваться ось развития организации, которая в каждый конкретный момент должна соединять идею организации с представлениями о ее миссии и стратегии.
Миссия
Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и «технологично», действуя по установленным алгоритмам. Сначала нужно определить ценности своей организации, особенности своей команды. Особенности своего клиента, связать все это в единый, социально привлекательный образ – и работа выполнена. В теории организационного развития «миссия» понимается как некий посыл, сообщение во внешний мир о том, что представляет собой организация. По сути, работа с формулированием миссии организации представляет собой поиск ответа на несколько вопросов «зачем?». Или что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и его предназначения.
Хотя все производственные организации ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее их друг от друга, и сами эти организации стремятся это подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей «Вольво» стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» - самые классические и надежные, а АЗЛК – просто делает автомобили. И, похоже, этот завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия – он просто делал автомобили для «простого советского человека».
Понятие миссия непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах воспроизводит то, через что уже прошла мировая история менеджмента. Миссия – это формулировка, содержащая в себе ответ на вопрос о назначении каждого отдельного предприятия и организации. «Кому все это нужно?» - ключевой вопрос для определения миссии организации. Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов «зачем?».
Зачем эта организация (бизнес) учредителям?
Ответ на этот вопрос помогает понять цели и курс, которым следует организация, то, что важно и ценно для лидеров, и, следовательно, для направленности организации. Ответ на этот вопрос позволяет организации сохранять свое лицо, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, которые переживает компания.
Зачем эта организация (бизнес) обществу?
Нашедший ответ на этот вопрос получает массу серьезных преимуществ. В первую очередь – точное понимание клиента, тех, на кого ориентирована ее деятельность, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, определение социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа вашей организации, а именно – чем ваша организация может быть ценна для общества. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что вы работаете в организации под названием «контора «Рога и копыта» или «Европейский банк реконструкции и развития». Разницу уловить нетрудно; нетрудно заметить и то, что в названии последней организации, по сути дела, заключена формулировка ее миссии.
Зачем эта организация (бизнес) людям, которые в ней работают?
Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников вашей организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников фирме.
Возможно то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотрудники поют гимны своей организации, воспевая, в том числе и ее миссию, в российской действительности будет выглядеть как перебор. Однако можно восхищаться тем, что во многих серьезных западных фирмах в офисах лежат толстые экземпляры «Workbook» для персонала, первые страницы которых непременно - история фирмы, определение ее миссии, ее ключевых целей и ценностей, ее стратегических задач для работы на данный период в этой точке земного шара. И что самое интересное – сотрудники все это знают и с удовольствием говорят об этом.
То главное, что дает сотрудникам организации понимание и разделение ее миссии, - это чувство сопричастности ко всему происходящему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности.
Таким образом, миссия организации - это, с одной стороны, тот самый «флаг», который нужен для презентации фирмы внешнему миру, и то «знамя», под которым собираются люди, чтобы сплоченной командой воплощать в жизнь дела, которых ждет от организации внешний мир.
Организационная культура
Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она, так или иначе, залает тот особый «образ жизни», или «уклад», который складывается в организации. Это традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый «дух» и стиль жизни, характеризующий именно данную структуру. Сформированная организационная культура оказывает сильное влияние на отдельных людей в организации и на организацию как целое, выступая таким фактором, с которым нельзя не считаться и которое может быть либо хорошим подспорьем в управлении организацией, либо сильным тормозом в ее развитии.
Организационная культура – самая «психологическая» часть организационных переменных, потому что описываемые ею феномены традиционно относятся к области психологии организаций. Как видно из анализа разных исследовательских подходов, даже в определении самого понятия «организационная культура» сквозит тот знакомый психологам «образ мира», который строится на основе неких базовых, трудно поддающихся формулировке и безоговорочно принимаемых членами организации предположений. Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о «принятом» и «не принятом» образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Приведем одно из определений организационной культуры, которое дает в пособии для руководителей и менеджеров «Развивая культуру вашей компании» Б.Феган. Автор считает, что «культура – это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура – это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает». И далее: «организационная культура вашей компании – это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится «взаперти» и предъявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя», - пишет исследователь.
Несмотря на различие конкретных формулировок, в разговоре о корпоративной или организационной культуре авторы лишь, так или иначе, переставляют акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологической реальности, которая задает тон жизни всей организации и поведению ее сотрудников. Эту реальность американский исследователь и консультант П. Вейл назвал «уникальной общей психологией» организации. «Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б.Феган. Люди в компании «Хьюлетт-Паккард» имеют совершенно четкое понимание того, что понимается под выражением: «Это путь «Хьюлетт-Паккарда». Люди, работающие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-либо говорит: «Мы в Банке Америки этого не делаем».
Таким образом, объединяя весь «психологический базис» жизни организации как группы, организационная культура становится той реальной психологией организации, которая несет в себе уникальные черты именно данной структуры. Как пишет А.И. Кузьмин, «с некоторым допущением здесь можно провести аналогию между отдельным человеком и группой людей. Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. Аналогично – во времени и в социальном окружении – формируется «личность» группы людей (организации, корпорации) или групповая (организационная, корпоративная) культура.
Однако, считает автор, «и личность человека, и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека или организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же как и влияние организационной культуры на «поведение» и развитие организации очень существенно».
Итак, мы выяснили, что организационная культура имеет принципиальное значение для понимания любой организации. Основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе определяют будущие ключевые моменты организационной культуры. Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы организационной культуры Эдгара Шейна, среди них особое значение имеют две группы трудностей, с которыми сталкивается любая организация: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации – это все то, что связано с выживанием организации во внешнем мире (для бизнес организации - это рынок, в котором надо найти свою нишу, занять определенную позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами, партнерами и т.д.). В том случае, когда организации удается выжить на рынке, она становится способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития.
Под внутренней интеграцией Э. Шейн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии. Создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед организацией на определенном этапе ее развития, в ее решении могут существенно помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.
Организационная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.
Интерес исследователей и менеджеров к описанию, пониманию, прогнозированию и контролю человеческого поведения в процессе труда на протяжении всего 20 столетия постоянно возрастал, что обусловлено как философским желанием многих людей к гуманизации организаций, так и практической необходимостью формирования высокоэффективного рабочего окружения. Сегодня организационное поведение – один из важнейших курсов в школах бизнеса, технических и медицинских учебных заведениях. Более того, его роль и в академических программах, и в программах развития корпоративного управления будет возрастать по мере того, как организации будут преобразовываться в основанные на знании обучающиеся системы.