Обсуждение одиннадцатого принципа Э. Деминга
В этом номере мы знакомим наших читателей с комментариями одиннадцатого принципа Э. Деминга — «Устраните произвольные числовые нормы и задания».
ПРИНЦИП ОДИННАДЦАТЫЙ. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ ЧИСЛОВЫЕ НОРМЫИ ЗАДАНИЯ
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Генри НИВ
друг и коллега Эдвардса Деминга
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то их достижение становится более важным, чем удовлетворение требований потребителя. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией персонала будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем им стараться? Если же цель необоснованна, то она, скорее всего, и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников.
Юрий АДЛЕР
профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества
«А для низкой жизни были числа,
Как домашний, подъярёмный скот.
ﾏотому что все оттенки смысла
Умное число передаёт.»
Н. Гумилёв. Слово.
Представьте себе, что вас приняли на работу в токарный цех и, после предварительного обучения, вы, наконец, впервые вышли на работу. Утром мастер поздравил вас с началом и выдал заказ-наряд. Это очень полезный документ, в котором сказано, сколько и каких деталей вам предстоит сделать в смену и сколько вы заработаете, если ОТК (отдел технического контроля) примет вашу продукцию, то есть, сочтёт её годной. Допустим, в цехе установлено сто одинаковых токарных станков, и сегодня у всех токарей задание одинаковое. Как вы думаете, все ли токари выполнят задание? Ответ зависит от многих вещей. Очень давно я консультировал один отечественный подшипниковый завод и обратил внимание, что все токари, которые обтачивали кольца подшипников, прекрасно справляются со сменными заданиями. Сначала я подумал, что здесь прекрасно организовано производство, но, выйдя из цеха на улицу заметил, что вся заводская территория усыпано бракованными кольцами. Загадка оказалась очень простой: на заводе не был организован учёт заготовок, а за технологической дисциплиной никто не следил. В результате рабочий бесконтрольно брал заготовки и спокойно выбрасывал во двор те, что он запорол. А чтобы уложиться во время он форсировал режим обработки, что, конечно, негативно сказывалось на качестве, но обнаруживалось это уже в другом цехе, через дюжину операций, так что выявить источник было не просто. Да этим никто и не занимался.
Как же так? Вроде всё в норме, а результат явно не пригодный. Конечно организация учёта и поддержание технологической дисциплины – решаемые задачи. Но, если бы они были решены, мы увидели бы вариабельность, объясняющуюся тем, что норма – сто деталей в смену – получена для «среднего» рабочего. Тогда ясно. Что в каждую смену примерно половина рабочих будут перевыполнять норму, а половина – недовыполнять. С учётом добросовестности и эффективности системы ОТК. Тот, кто видит, что он может сегодня перевыполнить план, оказывается перед дилеммой: либо действительно перевыполнить план, либо сдержать себя и строго уложиться в норму. Перевыполнять план имеет смысл только в том случае, если действует сдельная оплата труда. Однако такая форма оплаты неизбежно вступает в противоречие с требованиями, предъявляемыми потребителем к качеству продукции и/или услуг. Эту связь между формой оплаты и качеством, видимо, нельзя разорвать обычными способами, поскольку форма оплаты говорит том, за что именно вам платит владелец. И если оплата сдельная, значит от вас ждут количества, а вовсе не качества. А если оплата повременная, то перевыполнять норму нет никакого смысла. Но тогда организация теряет потенциал людей, способных систематически перевыполнять норму.
Совсем другая ситуация у тех, кто не дотягивает до нормы. Если оплата сдельная, то недовыполнение плана просто бьёт по карману. А если оплата повременная, то отставание от плана делает положение человека в коллективе не комфортным. Понятно, человек начинает искать возможность как-то уложиться в недостижимую норму. Единственный доступный выход – искать лазейки в технологии. А кто ищет, тот всегда найдёт. Поэтому Деминг говорит: «Норма – это бастион на пути повышения качества и производительности. … Нормы совершенно не соответствуют непрерывному совершенствованию.»
Вы можете спросить, а что будет, если установить норму по самому лучшему рабочему, или наоборот, по самому худшему? В последнем случае всё просто, мы просто произведём гораздо меньше продукции, чем могли бы, и если на нашу продукцию есть спрос, то мы просто не заработаем того, что легко могли бы заработать. А в первом случае никто не сможет систематически выполнять норму, возникнет фрустрация, у рабочих опустятся руки и пропадёт энтузиазм.
Но дело не только в этом. Некоторая «объективная» норма может существовать лишь тогда, когда сама производственная система находится в статистически управляемом или стабильном состоянии. Для диагностики и мониторинга состояния системы используется, как мы уже знаем, контрольная карта Шухарта (ККШ). Когда система выходит из стабильного состояния, разговор о норме утрачивает смысл. Тут не до нормы, сначала надо исследовать систему «снизу», то есть, с помощью членов команды процесса, для чего удобно применять «семь простых инструментов статистического контроля качества», а затем систематически выдвигать гипотезы о том, как вернуть систему в управляемое состояние. При проверке этих гипотез используется инструмент, который называется «циклом Шухарта - Деминга». Он предписывает логику циклического процесса: «планируй – делай – проверяй (изучай) - воздействуй», который предполагается повторять столько раз, сколько потребуется для достижения цели: возврата системы в стандартное стабильное состояние.
И это ещё не всё. Возникает простой вопрос, точнее, вопросы: насколько точно мы устанавливаем значение нормы, и остаются ли «оптимальные» значения нормы неизменными во времени? Первый вопрос связан с научной разработкой технологии и оборудования и лежит сегодня за рамками нашего интереса, а вот второй – весьма актуален. Ясно, что на наилучшее с данный момент значение нормы зависит от многих привходящих обстоятельств, таких, как свойства сырья, состояние оборудования, достигнутый уровень непрерывного совершенствования, и прочее. Интересно, что как свидетельствует М. Ротер, компания Тоёта подбирает номиналы эмпирически с помощью планирования эксперимента в условиях реального производства, дающего товарную продукцию. Есть и ещё один простой вопрос: «А могут ли количественные цели быть не произвольными?» Ответ: Да, могут. для этого они должны, как говорит Деминг, стать «фактами жизни». Если, например, нам говорят, что, если мы не закончим некоторую работу через две недели, то мы несомненно потеряем клиента, а может быть, и бизнес. Вообще, как мы уже знаем, все количественные требования контракта, который мы подписали с клиентом, автоматически становятся для нас фактами жизни.
Я надеюсь, что теперь нам ясно, почему не стоит устанавливать произвольные количественные нормы ни в каком случае. Но до корня зла мы всё ещё не докопались. Числа, которые мы получаем в результате измерения каких-либо показателей, сами по себе совершенно безвредны. Не даром Деминг говорит: «Измерения – всегда только верхушка айсберга». Всё дело в том, как мы ими пользуемся. Начнём с того, что норма, которую мы вводим должна быть понята исполнителем именно так, как мы имеем в виду. А возможно ли это? В абсолютном смысле может быть и нет, но стремление к этому всё-таки обязательно. В основе этого стремления лежит диалог. Чтобы диалог был упорядочен и эффективен, для него нужны жёсткие правила.
Вариантов таких правил было, конечно, много, но Деминг, следуя Шухарту, настаивал на систематическом применении операциональных определений. Их идея очень проста: по возможности в качестве определений использовать алгоритмы построения соответствующих понятий. Такие определения дают шансы для взаимопонимания, без которого не мыслима эффективная совместная работа. Вот теперь у нас есть результаты измерений было бы очень полезно для дела подвергнуть полученные данные тщательному анализу, извлечь из них информацию, которая поможет принимать решения в будущем. Как только мы начинаем использовать их для оценивания людей, для определения уровня их материального вознаграждения, всё разрушается и вместо дружной совместной работы начинается ложь. И всё, что она за собой влечёт. Если мы не фиксируем цели количественно. И заменяем руководство лидерством, мы лишаем себя морального права приказывать и наказывать. Люди начинают получать удовлетворение от работы и стараются работать как можно лучше. При этом результаты обычно превосходят самые смелые ожидания руководства. Тогда люди получают возможность гордиться своим трудом, о чём мы поговорим в следующем пункте. Однажды я читал об одной американской компании, руководители которой считали нужным увеличить скорость конвейера на 20%, но рабочие изо всех сил препятствовали этому, справедливо полагая, что очередная попытка создать потогонную систему. Когда же компания перешла на принципы Деминга, рабочие сами, в одностороннем порядке, увеличили скорость конвейера в три раза!
Если нормы для рабочих – серьёзная преграда на пути непрерывного совершенствования, то для менеджеров это ещё более важно. Они как всегда, оказываются между «молотом и наковальней». Им приходится и требовать достижения некоторых количественных целей от своих сотрудников, и отчитываться в достижении своих целей перед высшим руководством. Им достаётся в полной мере испытать на себе метод менеджмента, известный как «управление по целям» или «управление по результатам», или, наконец, «управлением на основе контроля». Г. Нив говорит: «Интересно заметить, что управление на основе контроля широко используется в Советском Союзе. Один из типичных случаев: несколько лет назад возник избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Руководители были ответственны за производство гостей в тоннах. Затем требования переменились на производство гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше». Подчеркнём, что на исполнителях нет никакой вины. Они стараются делать именно то, что от них хотят, а желания руководства выражается прежде всего в требуемых числовых показателей. Деминг призывает заменить такие показатели лидерством, служением потребителям и дать таким образом возможность людям гордиться своим трудом.
Михаил БУДОВНИЧ
заместитель генерального директора по качеству ООО «Альфа Консалтинг» (Москва)
В процессе практической деятельности у меня выработался определенный подход к этой проблеме и мне кажется, что он несколько расширяет понимание, которое декларирует Деминг. А подход заключается в следующем. Когда человека принимают на работу, его в обязательном порядке должны ознакомить с общими документами, регламентирующими вопросы трудовой дисциплины, внутреннего распорядка и т.п. Но велика важность документов, прописывающих его трудовые функции, а именно - должностная инструкция, рабочая инструкция, процессы, в которых он будет владельцем либо участником и т.п. Все эти документы работник должен изучить и понять, что он будет делать, и как он это будет делать, то есть определенные приемы работы. А дальше работник начинает работать и выполнять то, что от него требуется. По истечении определенного времени, например испытательного срока, он осваивает приемы работы и становится в один ряд с опытными рабочими.
Но дальше должно начаться самое главное. Его работу необходимо каким-то образом оценивать и у менеджмента возникает большое желание озадачить его конкретными цифрами– по времени, по количеству и т.п. Но здесь самым важным, и Деминг это подчеркивает, является наличие лидерских качеств у руководителя, наставника. Он должен оценить:
- насколько работник овладел теми знаниями, которые необходимы для правильного выполнения работы;
- насколько правильно с точки зрения требований к операциям, работник выполняет работу;
- насколько он прилежен и задумывается о качестве выполняемой работы;
- насколько он дисциплинирован и соблюдает правила трудового распорядка.
И если на все эти вопросы менеджер отвечает положительно, то есть рабочий знает то, что должен делать и делает это правильно, прилежен и думает о качестве своей работы, не нарушает дисциплины, то те количественные показатели работы будут его нормой и эту норму ему не надо устанавливать, она будет получаться как само собой разумеющееся. Но эта норма будет подвержена вариабельности, которая будет зависеть и от его физического состояния, и от настроения, и от параметров деталей и узлов, с которыми он будет работать и от еще многих других факторов и задача менеджмента грамотно применить контрольные карты Шухарта для того, чтобы отслеживать управляемость процесса. Но если у менеджера все-таки возникнут вопросы к рабочему по тому, как он выполняет свою работу, то следует обратиться к «Управленческой пятерне» (В.Зигерт и Л.Лонг), которая очень наглядно расставляет все по своим местам:
- указательный палец указывает на рабочего-виновника;
- три пальца обращены к менеджеру с вопросами:
- кто выбрал этого работника для выполнения этой работы?
- кто проинструктировал этого работника?
- кто проконтролировал этого работника?
Комментарии излишни.
Дмитрий МАСЛОВ
руководитель Центра исследований эффективности и качества государственного и муниципального управления Казанского федерального университета, руководитель регионального комитета ВОК по качеству в сфере государственного и муниципального управления
Доктор Деминг много говорил о качестве в общественном секторе. Его примеры из сферы государственного управления, образования, здравоохранения, полиции были бы полезны многим инициаторам и проводникам отечественных реформ.И именно 11 пункт преобразований по Демингу (точнее, его игнорирование) объясняет большинство противоречивых результатов модернизации общественного сектора в России, когда на протяжении полутора десятков лет не только общество, но и власть не вполне довольны качеством многих государственных институтов. Хотя власть и нельзя упрекнуть в желании постоянно улучшать качество и повышать эффективность различных государственных сфер, регулярно устанавливая новые высокие цели для министров, губернаторов и глубже по вертикали. Эти количественные цели всё чаще упаковываются в обертку ключевых показателей эффективности KPI, создавая тем самым благодатную среду для распространения вирусов как минимум двух смертельных болезней по Демингу: «Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях» и «Аттестация и ранжирование персонала».
«Подсчет – путь к деградации, - писал Деминг в «Выходе из кризиса», - Один из основных результатов оценивания показателей – это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели». Но именно целевые показатели красной нитью пронизывают всю систему государственного управления России, в числовом выражении уровень жизни россиян к 2020 году по всем параметрам, от медицины и образования до социального обеспечения и жилья, должен стать не хуже, чем в большинстве развитых стран. Есть цель, но метода к ней не прилагается. А когда алгоритмы достижения цели не ясны, люди начинают «срезать углы», манипулировать выходами с помощью отчетов, а все управление фактически строится на основе страха.
Еще одна опасная ловушка целевого управления – это ранжирование по достигнутым результатам. Результаты формализуются в отчетных «палочках» и рождают «палочную» систему, которая делит людей на выше и ниже среднего, которая превращает хорошего полицейского (учителя, врача…)в плохого и наоборот, которая стимулирует имитацию деятельности вместо ее непрерывного улучшения, которая игнорирует вариабельность системы и опирается на презумпцию виновности исполнителя при абсолютной непогрешимости самой системы. Очевидно, что в рейтингах всегда есть лидеры и аутсайдеры, но всегда ли успехи одних и неудачи других вызваны уникальными особенностями «лучших» и «худших»? Вспомните эксперимент Деминга с красными бусами, чтобы понять, как часто мы выдаем общие причины вариации системы за особые. В «Выходе из кризиса» есть пример того, как историки проранжировали американских президентов, и был сделан вывод, что американцам крупно повезло, потому что более половины лидеров получили показатель выше среднего и почти каждый из четырех был признан великим, причем величие достигалось попаданием в верхние 25% списка. А могло ли быть по-другому?В наших рейтингах регионов, губернаторов (как любых других рейтингах) есть первая половина выше среднего, а есть вторая половина, которая «всё еще ниже медианы». Но так ли о многом это говорит? Если, руководствуясь даже самыми лучшими намерениями, усердно добиваться уровня «выше среднего» для всех, мы начнем искать в общих вариациях системы особые причины, пытаться тушить несуществующие пожары, а, соответственно, двигаться в прямо противоположном направлении по отношению к избранной цели (согласно 4-му правилу Деминга в эксперименте «воронка и мишень»).
И если Деминг писал об американском менеджменте 30-летней давности, то Джон Седдон анализирует те же болезни британского менеджмента начала 2000-х1 и утверждает, что цели просто не работают. Привожу цитату из его книги: «Целью менеджеров становится обслуживание иерархии и достижение целей, а не улучшение работы… Люди не могут сосредоточится на цели, которая нужна для дела, поскольку важнее оказывается то, что считает первостепенным иерархия». В преодолении этого противоречия между вертикалью власти и горизонталью процессов создания ценности для потребителей-граждан состоит, на мой взгляд, главная задача построения менеджмента на основе качества.
Виктор АКЕНТЬЕВ
эксперт премии Правительства РФ в области качества
Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством. Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените их лидерством.
Таково требование Деминга. Не рекомендации, не просьба в форме предложения и не формулировка принципа с комментариями. Категоричное, не свойственное для тактичного Деминга, Одиннадцатое послание. Столь жесткие требования к этому пункту должны иметь причины к тому. «Устраните», «замените», «исключите», «перестаньте» все глаголы в повелительном наклонении. Объектом замены, исключения и устранения являются «количественные нормы», «количественные задания», «управления по целям, числам и количественным результатам». В книге «Пространство доктора Деминга» Генри Нив сглаживает формулировки самого Деминга посредством обобщения и упрощения. Сюда же нужно добавить издержки перевода с широкого английского на конкретный и могучий русский. В его редакции это выглядит иначе: «Устраните произвольные количественные нормы и задания». Уже нет таких слов как «лидерство», «управление по целям, числам и результатам». Убрав слово «лидерство», убирается такое важное и новое название. А что за ним стоит, какая бездна вопросов знают не многие. То, что англоязычному менеджеру хорошо, для русского беда, перефразируя известное выражение. Дёминг не случайно дал такое развернутое название своему Одиннадцатому посланию. Потому что оно структурное, потому что оно важное, потому что от него много что зависит и цена ошибки чрезвычайно высока. Даже за неточностью или не полнотой исполнения кроются гигантские издержки ресурсов и времени.
В чем проблема.
В чем состоит ошибка управления по количественным нормам и заданиям? Ведь это так принято, так удобно. Какова цена ошибки при таком методе управления? Почему Деминг уделяет этому принципу особое значение? Наиболее ярко и полно это можно увидеть на работе предприятий, работающих в особо опасных условиях. Например, атомные электростанции или рудники по добыче урановой руды.
Из статистики нарушений видно, что процесс управления системой безопасности на АЭС находится в стагнации. Из данных отчета Ростехнадзора за 2013 год можно выявить несколько главных особенностей управления по количественным показателям и целям. Их несколько:
1. Узаконенное тотальное управление по количественным показателям в системе работы АЭС.
2. Нет анализа. В материалах отчета в объеме 406 страниц нет анализа деятельности 10 действующих АЭС, других сотен тысяч опасных производственных объектов, поднадзорных уполномоченному федеральному органу. Это означает, что если анализ не производится в принципе, то планирование производится от достигнутого, по количественным показателям прошлого периода, поскольку других нет. Научно обоснованные данные для средне и долгосрочного планирования не применяются, поскольку их тоже нет.
3. Нет планирования. Такая функция деятельности в отчете не обозначена. Вероятно, в ней нет необходимости. На практике все-таки производится по «умолчанию», то есть «от достигнутого» - положительные цифры в верх, отрицательные показатели в низ.
4. Нет сравнения показателей. Поскольку нет планов работы, нет материалов анализа, то нет и данных сравнения работы систем АЭС. За некоторым исключением локальных, эпизодических событий.
5. Значительное занижение границ существующей системы. Границы системы гораздо шире, чем представлено в отчете. Это означает, что представлен фрагмент из маленького зеркала заднего вида, который показывает малую часть большой невидимой картины. По этому малому фрагменту заднего вида невозможно увидеть полную и реальную картину.
6. Использование ошибочных показателей на входе системы. Отсутствие анализа, уклонение от научно обоснованных прогнозов позволяет применять в качестве входных параметров системы количественные показатели и цели прошлых периодов. Заведомо обрекая систему на провал, что и показано в отчете. Это означает, что если на входе в систему загрузить «музейный хлам», то на выходе системы на успех рассчитывать не стоит.
7. Нет корреляции числа штрафов, предписаний с параметрами действующей системы работ АЭС, других объектов. Количество инспекций не влияет на работу систем предприятий, что также показано в отчете. Это означает, что факторы воздействия на систему не те, что следует применять. Они не стимулируют элементы системы к снижению нарушений. О системе мотивации в отчете нет свидетельств.
8. Репрессивный менеджмент. Вызывает отторжение и страх. Культивируется и поддерживается страх при инспекторских проверках и взаимоотношениях. Число судебных дел по обжалованию предписаний, ненормативных правовых актов, бездействия федеральной службы только в 2013 году достигло 9933 слушания. Нет никаких признаков, что жалобы и судебные иски будут снижаться. Скорее наоборот. Это означает, что работа ведется не с причинами, источниками судебных исков и жалоб, а с носителями этих документов, то есть путь конфронтации, подавления истцов с использованием административного ресурса.
9. Легкомыслие. Легкомысленно в системе безопасности АЭС строить планы на базе данных прошлых периодов для работы в будущем, как это принято. По данным отчета среднее число нарушений на АЭС за пятилетку составляет 40,8 раз/год. Что означает, что система нам гарантирует на 10 действующих АЭС по 4 нарушения в год. По данным того же отчета характер этих нарушений на 89% состоит из нарушений системы и только 10% составляет так называемый «человеческий фактор». Не касаясь степени тяжести нарушений, ясно виден сектор проблем это система. Но из материалов отчета не видно, что самый трудоемкий, самый сложный элемент системы – техническое состояние оборудования, инженерных сетей не является объектом приоритетов и предметом планов на будущее.
Приведенные выше примеры следует помножить на сотни тысяч предприятий, которые просто обязаны выполнять требования федерального органа и масштаб ошибок будет достаточно велик, чтобы поверить требованиям Деминга.
Несколько сложнее с ценой ошибки. Дело в том, что при управлении по количественным признакам мы попадаем в аксиому Деминга, который говорил в таких случаях, что «мы не знаем того, чего мы не знаем». Подход к управлению по количественным показателям сильно напоминает взгляд мухи Цеце. Она не различает черно-белые тона. То есть для нее зебры это лошади серого цвета и только. То же самое происходит в управлении по количеству. Трудно объяснить, что целая федеральная служба по экологическому и технологическому надзору, в атомной промышленности не измеряет человека, работающего в этой системе и за ее пределами, поскольку все АЭС тяготеют к густонаселенным регионам. Нет упоминания о степени загрязнения водного, воздушного бассейнов. Ни слова не говорится о воздействия на землю в черте земельного отвода предприятий и сопредельных территорий. Мы также не знаем степень воздействия вредных факторов и особенно радиоактивных на флору и фауну. Предмет, нужный для оценки ошибки скрыт, утерян. Поэтому любая оценка ущерба будет оспорена или вообще отвергнута. Тем не менее, на предприятиях с высокой культурой производства знают цену такой ошибки, для них это уже пройденный этап. Например, ОАО «Чепецкий механический завод», дважды лауреат премии правительства РФ в области качества, входящий в структуру топливной компании «ТВЭЛ» Госкорпорации «Росатом», но это исключение, не правило, к сожалению.
Если спросить в Морском Никольском соборе историю создания Кронштадта, то вам в деталях все расскажут буквально по дням. Вам дадут ответ на любую подробность: сколько лошадей, подвод, пеньки, смолы, гвоздей было потрачено на строительство. Но никто вам не скажет: сколько людей было задействовано и погибло при строительстве Кронштадта. Не считали, не записывали, запрещалось.
То же самое мы наблюдаем через 300 лет. Это и есть основная проблема, о которой так необычно, так категорично говорит Деминг в своем 11 пункте программы выхода из кризиса. Как и в 9 и 10 принципе, он только приподнимает завесу к проблеме, открывает дверь к ней, остальное за нами.
Причина такого «долголетия» проблемы по мнению Деминга одна: это Заблуждение. Никто не против качества, все «За». При этом 99% предприятий имеют вертикальную структуру управления. Даже учреждения здравоохранения, социальной защиты, которые и созданы для контакта с населением, то есть с потребителем и те имеют вертикальную иерархию. Это ли не свидетельство того, что общественное мнение заблудилось между тремя категориями: ОБЪЕМ и КОЛИЧЕСТВО, упустив главную категорию - КАЧЕСТВО, внутри которой непременно сидит ЧЕЛОВЕК, он же ПОТРЕБИТЕЛЬ. Получается, что потерялись в трех соснах.
Находясь в плену заблуждения, возникает простое желание контролировать объемы. Признание того, что качество не определяется объемом или количеством не стало главной идеей в сознании людей, которые контролируют объемы и планируют количество. Так возникает банальный стиль управления по контролю объемов. Это же так очевидно, привычно. Управлять объемами это «голубая мечта» политиков, миллионов трудоспособных людей, у них это называется «сделать карьеру».
Исторически сложилось, что объемами управляет административно управленческий аппарат (АУП), а количеством занимается прочий производственный персонал (ППП). О потребителе вспоминается эпизодически, «между делом», когда «прижмет». А менеджмент по природе своей прагматичен: измеряет то, что ценится. В Кронштадте ценились лошади, и подводы с камнями, а в годовом отчете за 2013 год федеральной службы по экологическому и технологическому надзору, ценится количество проведенных инспекций, число предписаний, размер выставленных штрафов.
Управлять методом контроля объемов ресурсов, территорий, информации, выпускаемой продукции, услуг, полномочиями, наконец, гораздо проще. Объем полномочий легко придумать и потом делегировать. Так появляется начальник, заведующий, директор, управляющий, главный механик, главный энергетик, главный экономист, главный бухгалтер, главный технолог и т.д. Огромное число главных контролеров объемов чего-либо. Целые профессии. Суть каждой профессии это умение контролировать объемы чего-либо. За это полагается зарплата, почет и уважение. Вывести эту армию образованных, квалифицированных и положительных людей из заблуждения, в котором они пребывают и есть требование Деминга: Исключите управление по целям, контролю объемов. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Он многократно, иносказательно, через примеры тех лет, дает понять, что заблуждение состоит в том, что управление по контролю объемов, целям или количественным результатам это всего лишь часть задач менеджмента, не более 10-15%, от того что требуется. А часть, как известно, не может заменить целое. До целого нужно уметь много других вещей. При этом Деминг не предлагает сократить этих людей, заменить, уволить. Нет. Гуманный Деминг предлагает заменить управление по контролю объемов лидерством.
Те, кто по каким-либо причинам лишены права управлять объемами, зарабатывают себе на жизнь производством количества. Таких - большинство. Политики их называют лекторатом, начальники «рабочей силой», Деминг называет их индивидуальностями, даже не персоналом и не личностями. Таким образом, легко, как бы логично возникает стиль управления по количественным показателям, ведь нужно как то управлять этой массой рабочих. Управление по количественным признакам создает питательную среду для появления большой прослойки писарей, диспетчеров, снабженцев, толкачей и прочих бюрократов, которые сами ничего не создают, объемы не контролируют, а сопровождают движение КОЛИЧЕСТВА в нужном направлении. Также, как и в управлении объемами, возникает целый спектр профессий, который требует оплаты, признания. И здесь Деминг не предлагает, а требует упразднить такой стиль управления на лидерство, не травмируя сложившийся коллектив профессионалов, через улучшения, инновации системы.
Причины долголетия методов управления по количественным признакам из примеров, приведенных Демингом и приведенных выше исследований позволяют сделать несколько выводов:
1. Заблуждение. Заблуждение в менеджменте это правомерное действие, приводящее к ошибке в силу ложного знания, то же что интеллектуальное невежество. Это означает, что нужно менять правовое поле либо стиль менеджмента.
2. Легкомыслие. Легкомыслие в менеджменте это восприятие ложного явления, событий, данных за истинные. Что-то вреде лунного света на глади пруда в котором нельзя ни купаться, ни пить из него. Это означает, что легкомыслие есть путь в никуда.
3. Неведение. Неведение в менеджменте состоит в том, чтобы не знать, не понимать того, что менеджмент по количеству и объему есть тупик, крах, в лучшем случае неликвиды на складе. Это означает, что не компетентность и безответственность не могут быть элементом качества в руководстве предприятием.
4. Нетерпеливость. Нетерпеливость это «пудинг быстрого приготовления» по словам Деминга. Иногда дает количественные результаты или эпизодически внушительные объемы, но не гарантирует качества. Это означает, что нужно менять подходы к философии качества.
5. Эпикурейство. Эпикурейство в менеджменте состоит в том, что немалая часть людей ходит на работу, чтобы пользоваться теми благами какие там есть сегодня, не думая о завтрашнем дне. Это означает, что система мотивации персонала аморфна и цели предприятия не ясны.
6. Напор. Напор в менеджменте это кратковременная, эпизодическая активность, «буря в стакане», управление методом давления на персонал для достижения низкой цели, не касаясь системы. Это означает, что система мотивации позволяет проводить локальную, не интегрированную субоптимизацию в ущерб общим интересам предприятия.
7. Слабость. Слабость в менеджменте состоит в том, что часть людей отказываются от борьбы, «плывут по течению». Их не устраивает действующая система, но ломать ее должны другие, не они. Это означает, что мотивация персонала не гармонизирована с целями, либо цели не внушают доверия.
8. Распространенность. Распространенность это управление по принципу «как у всех» или «опыту прошлых лет», удобными, привычными методами и лозунгами. Это означает узость или близорукость высшего руководства.
9. Соревнование. Соревнование или внутренняя конкуренция между подразделениями с целью стимулировать к количественным показателям под лозунгами «больше», «выше», «быстрее». Это означает, что барьеры всех видов и страх будет следовать как тень на этом предприятии.
10. По приказу. По приказу это старый, времен 18 века, русский метод управления, ориентированный исключительно на исполнение решений с верху, по приказу. Этот метод лежит в основе командно административной системы управления. Это означает, что система живет за счет протекции, преференций и не является участником рынка в конкурентной среде.
Переход от управления по КОЛИЧЕСТВУ и ОБЪЕМУ к управлению КАЧЕСТВОМ нельзя обосновать научно, это не есть наука это философия. Здесь ближе этика поведения и культура менеджмента. Если применить балльную систему сравнения менеджмента по КОЛИЧЕСТВУ и КАЧЕСТВУ на предмет целесообразности перехода на лидерство, не касаясь этических аспектов, то ЛИДЕРСТВО набирает 100 баллов, а управление по КОЛИЧЕСТВУ только 49.
Заключение.
«Ничто так дешево не дается и не ценится так высоко как вежливость» мудро говорят французы. В своем Одиннадцатом принципе Деминг не предлагает, он требует быть вежливым в менеджменте с предприятиями. Если по соображениям этики мы должны быть вежливы между собой, как физические лица. Почему мы не должны быть вежливы с юридическими лицами.
Возможно поэтому, со слов очевидцев, Дёминг очень любил этот пункт и с подъемом, вдохновенно говорил о важности принципа не управлять по произвольным количественным показателям, а внедрять лидерство. Не требуя материальных затрат, изменяя всего лишь единицы измерения своих планов с произвольных количественных на статистические, научно обоснованные и можно получать фантастически положительный эффект.
Почему так? Ответ на этот вопрос и дает Дёминг в своем любимом 11 пункте. Но ответ не прост, потому что знание одного 11 пункта не достаточно для полного понимания. Мощность идеи Дёминга об отказе управлять по КОЛИЧЕСТВУ, а применять лидерство настолько велика, что вместить в один 11 пункт эту идею невозможно. Второе обстоятельство это цель наблюдения. Ключевое значение в 11 пункте имеет цель наблюдения. Дёминг говорит нам, что 11 пункт феноменальный, структурный, поэтому цель наблюдения это высота птичьего полета, это предприятие целиком и выше - объединения, отрасли, государства.
Идею 11 пункта также нужно видеть в 7 пункте о лидерстве, без него она не закончена. Систему показателей формирует высшее руководство, лидерство учреждает высшее руководство, с внешней средой работает высшее руководство. Без 12 пункта, о гордости своей работой, нельзя понять дух 11 пункта, его электродвижущую силу (эдс). Без знания 14 пункта нельзя понять кто и как должен уч