Аудит тренинга на организационном уровне

Служба обучения не может быть самодостаточным подразделением. Чтобы работать эффективно, она должна планировать свои мероприя­тия заблаговременно, сообразуясь с общими целями, планами и стра­тегиями организации. Планы по подготовке и обучению персонала должны формироваться при непосредственном участии высшего руко­водства компании, в обязанности которого также входят оценка и управление деятельностью отдела обучения. Как говорилось в главе 1, служба обучения должна функционировать как открытая система, учи­тывающая разнообразные влияния внутренней и внешней среды. Там, где исповедуется философия открытости, отдел обучения может не только быстро реагировать на изменения и новые потребности органи­зации, но и активно участвовать в их формировании. Ответы на следу­ющие вопросы позволят проверить, так ли это на самом деле.

Аудит на организационном уровне

• Какое участие принимает отдел обучения в формулировании целей и стратегий организации в сфере людских ресурсов?

• Соотносятся ли планы по обучению персонала с общими целями и пла­нами организации?

• Каковы основные критерии эффективной работы организации? В какой мере отдела обучения сообразует свою деятельность с этими крите­риями?

Глава 10

• Представлена ли служба обучения в правлении компании? Если да, ка­кую роль играет ее представитель в решении различных вопросов, в частности вопросов планирования людских ресурсов?

• Какое представление о службе обучения сложилось в организации? Как оценивается ее нынешний имидж?

• Какой вклад вносит служба обучения в формирование и развитие кон­цепции «обучающейся организации»?

• По каким каналам и под чьим руководством осуществляется взаимодей­ствие между службой обучения и другими отделами организации?

• Рекламирует ли отдел обучения свои услуги внутри организации? Если да, какие формы принимает реклама?

Тренинг-аудитор

В заключение нам надлежит поговорить о том, какие знания и умения требуются аудитору для сбора информации в рамках описан­ной модели аудита.

Несомненно, тренинг-аудитор должен быть хорошо знаком с тех­нологией тренинга и должен владеть рядом технических навыков, связанных с разработкой инструментов для сбора данных, диагно­стикой и каузальным анализом проблемы, оценкой методов и техник обучения, а также навыками письменной коммуникации.

Для проведения интервью, зондирующих опросов, консультаций, индивидуального обучения и предоставления обратной связи ауди­тору необходимы определенные навыки межличностного общения.

Однако аудит тренинга в организационном контексте — это не просто оценка качества проведенного обучения. Об этом со всей оче­видностью свидетельствует характер выводов, к которым может прийти аудитор в результате вышеописанного исследования.

В идеале аудитор должен очень хорошо знать структуру и пробле­мы организации и возможности службы обучения. Требуется также определенная степень осведомленности в теории организаций, осо­бенно в вопросах коммуникации.

Кроме того, аудитор должен тщательно продумать, в каком ка­честве ему целесообразнее выступать при общении с клиентом или координатором программы. У аудитора есть несколько возможных ролей

Аудит тренинга

Помощник

«Позвольте, я возьму это на себя». «Положитесь на меня».

Контролер

«Вы сделали это?» «Когда это произойдет?» «Давайте посмотрим, как у вас получается».

Инспектор

«Где...?» «Почему?» «Покажите». «Если вы не сделаете...» Специалист/эксперт

«Я покажу, как это делается». «Это значит, что...»

Мотиватор

«Отлично». «Вы выполнили все требования...» «Теперь можно пе­рейти к...»

Консультант

«Скажите, в чем, по вашему мнению, состоит проблема». «Каки­ми возможностями вы располагаете?» «Как вам видится пробле­ма в развитии?»

При выборе роли или ролей аудитор должен учитывать обстоя­тельства и условия, сложившиеся внутри организации. К последним относятся управленческий климат, планируемые или ожидаемые из­менения в организации, степень зрелости обучающего персонала, сло­жившиеся взаимосвязи, проактивные/реактивные инициативы в сфере обучения и т. п.

Все это означает чрезвычайно высокий уровень мастерства, выхо­дящего за рамки уже упомянутых технических и межличностных на­выков и состоящего в умении диагностировать ситуацию и выбирать соответствующую роль. Избранная аудитором роль (или роли) будет зависеть, в частности, от «состояния здоровья» организации, ее теку­щих потребностей и характера выпускаемой ею продукции.

Ясно, что далеко не все организации в состоянии содержать ауди­торский отдел или даже единственного аудитора. В не очень крупных организациях функцию аудитора может исполнять руководитель от­дела обучения, или же организации могут привлекать для проведения этой работы консультантов извне, точно так же как они прибегают к услугам финансовых аудиторов.

В обоих случаях не помешает доля предусмотрительности. Тре­нинг-менеджер/аудитор должен позаботиться о том, чтобы аудит оставался совершенно отдельным мероприятием и не растворился

292

Глава 10

в общей массе управленческих функций. При привлечении консуль­танта извне нужно убедиться, что он в полной мере понимает задачи тренинг-аудита и обладает знаниями и опытом, необходимыми для его проведения. В данном случае разумно предоставить ему некото­рое время на то, чтобы он как следует познакомился с организацией и понял особенности ее функционирования.