Введение
конкурентоспособность ресторан сеть услуга
В последние годы ресторанный бизнес Санкт-Петербурга динамично развивается. Вместе с тем, рынок ресторанного бизнеса находится на стадии роста. Потребительский спрос на сегодняшний день не удовлетворен, темпы роста сокращаются, объем продаж приближается к пиковому значению, что способствует усилению конкурентной борьбы между ресторанными предприятиями, особенно в среднеценовом сегменте рынка.
Основой успеха любого бизнеса являются устойчивые конкурентные преимущества товаров и услуг, заключающиеся в понимании потребителем их отличительных свойств. Конкурентоспособность - это некая относительная и интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, определяющая ее привлекательность в глазах потребителя.
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного планирования, которая позволяла бы им своевременно реагировать на изменения, происходящие в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.
|
|
Объектом исследования выступают рестораны "22.13" и "Barbaresco", входящие в холдинг ООО "Глобал Поинт".
Предметом исследования выступает анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ресторанов.
Целью данной работы является систематизация теоретических знаний о конкуренции в сфере услуг и понятии конкурентоспособность услуги. Анализ конкурентоспособности будет проведен на примере сети ресторанов ООО "Глобал Поинт". Помимо этого в ходе работы будут определены пути совершенствования деятельности ресторанов, принадлежащих сети - "22.13" и "Barbaresco".
Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.
1. Теоретические основы конкурентоспособности организации
Конкурентоспособность организации и ее слагаемые
Конкурентоспособность - это способность предприятия выделить свои преимущества и сделать их уникальными. Чем более востребованы покупателями эти преимущества, тем большей конкурентоспособностью обладает продукт предприятия. Потребитель постоянно сравнивает товары аналогичных линеек, делает выводы, и только тогда осуществляет покупку. В этот процесс включаются еще несколько факторов - лояльность к производителю, степень доверия к марке, доверие или недоверие к конкурентным товарам, возможность получения вместе с покупкой дополнительных выгод и бонусов.
|
|
Если товар компании конкурентоспособен, то она способна выдержать конкурентную борьбу на рынке. Также конкурентоспособность зависит от эффективности использования руководством предприятия трудовых ресурсов, материальных возможностей, ресурсов, и условий их приобретения.
Исследование конкурентоспособности необходимо для любого предприятия, маленькое оно или большое, насыщен рынок его отрасли или относительно свободен. Такой анализ позволяет определить более четко стратегию предприятия, разработать рекомендации по осуществлению практических шагов для увеличения производства и продаж, для роста в получении прибыли. Конкурентоспособные меры позволяют укрепить позиции предприятия на рынке, для какого-либо конкретного сегмента.
К примеру, предприятие выяснило, что производство элитной линейки продукции приносит большую прибыль, чем продукты массового потребления. Для того, чтобы начать продавать больше элитной продукции, необходимо исследовать, какие конкурентные преимущества имеют аналогичные компании, чем конкретно они удерживают эту категорию покупателей, то есть этот сегмент рынка. Зная предпочтения этого сегмента, надо просто придумать и реализовать те меры, добавить в продукт те качества, которые на данный отрезок времени востребованы. Именно это и позволит стать конкурентной компанией.
|
|
Исходя из этого, можно переформулировать понятие конкурентоспособности: это умение предприятия изменяться, проектировать новинки, изготавливать измененную продукцию, реализовывать новые проекты, в результате производить товары, способные привлекать максимально покупателя своими качественными параметрами, по цене.
Конкурентоспособность предприятия может быть различной в зависимости от степени глобальности сравнения конкурентных преимуществ. Одно и то же предприятие может очень конкурентоспособным на уровне своего города, но совершенно не "котироваться" на общероссийском или региональном рынке. Но даже успешные предприятия на уровне страны могут не выдерживать конкуренцию на европейском или международном рынках. Чтобы точно определить конкурентное ваше предприятие или нет, надо четко понимать, по каким параметрам следует оценивать этот фактор.
Вы, индивидуальный предприниматель, идейный, моральный и финансовый руководитель вашего бизнеса, безусловно, понимаете, что больше всего ваш потребитель оценивает в выпускаемом вами товаре или предоставляемой услуге. И только вы способны определить, по каким параметрам надо проводить анализ конкурентов, чтобы сравнить и сделать вывод, кого же предпочитает покупатель и может предпочесть в будущем.
После выбора параметров оценки надо четко определить, в чем эти параметры измеряются. В противном случае, к примеру, лояльность покупателя вы будете измерять как большое, очень большое, колоссально большое и маленькое. Сами понимаете, с таким анализом стратегии не выстроишь. Поэтому продажи измеряем в штуках за определенный отрезок времени, качество - в количестве положительных и отрицательных отзывов, и так далее по каждому параметру.
Кроме этого глобального дела, необходимо четко понимать, насколько хороша рентабельность вашего производства. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования потребляемых, то есть покупаемых, ресурсов. Все ресурсы оцениваются в рублях (или другой валюте), эту цифру необходимо сравнить с полученной прибылью. Не забудьте, что в ресурсы входят не только сырье, коммуналка, станки и пр. Это еще и оплата труда сотрудников, патентов, лицензий, аренда помещений, словом, все, что требуется для полноценного процесса производства.
Общая цифра затрат должна быть меньше в n-ное количество раз, чем прибыль от продаж товара. Если полученный результат, к примеру, составляет 1,25, то рентабельность составляет 25%. Невозможно сказать, конкурентоспособный это результат или нет, потому что хорошая рентабельность - понятие индивидуальное для каждой сферы деятельности. В ресторанном бизнесе это 40%, в энергетике - 1000%, в производстве товаров народного потребления и продуктов - 3-10%.
Следующий этап для работы над определением конкурентоспособности - мониторинг конкурентов на всем рынке в целом и наблюдение за каждым конкурентом в частности. Если найденная информация не будет в точности соответствовать действительности, то итоговые результаты будут ложными, и стратегия впоследствии будет выбрана неверная. Поэтому надо найти такие источники информации, которые будут выдавать максимально точные данные о конкурентах. Это могут различные люди, архивы, печатные издания, документохранилища и пр.
Понятие конкурентоспособность на практике складывается из трех видов факторов. Это технико-экономические, коммерческие, правовые факторы.
Технико-экономические:
¾ Качество товара
¾ Цена на прилавке
¾ Затраты, необходимые для полноценной эксплуатации товара
Коммерческие факторы:
¾ Конъюнктура отраслевого рынка - это уровень активной конкуренции, соотношение спроса и предложения, особенности местности национальные, религиозные, культурные, а также платежеспособность населения, и пр.
¾ Сервисное обслуживание, предоставляемое различными конкурентами - есть ли дилерские и сервисные сети, качество ремонтов, гарантийного обслуживания, пр.
¾ Реклама и общий маркетинг - ведется ли работа в этом направлении.
¾ Имидж компании, популярность марки, торгового знака, общая лояльность потребителей к компании и продуктам.
Правовые факторы:
¾ Удовлетворение требований технической безопасности
¾ Соблюдение экологических норм
¾ Соблюдение морально-этических законов при производстве
¾ Законное получение патентов, разрешений, лицензий, уплата всех пошлин.
Предпринимателю необходимо произвести анализ всех изложенных факторов с соблюдением тех правил, которые мы описали выше. Затем надо сравнить свои результаты с примерными результатами конкурентов. И вы получите конкурентоспособный анализ рынка своей отрасли. И только потом можно начинать планировать свои последующие действия, направленные на расширение и длительное благополучие бизнеса.
1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации
Оценка международной конкурентоспособности продукции многих российских предприятий после вступления России в ВТО показывает, что в нынешнем состоянии РФ не готова ни к защите внутреннего рынка, ни к выходу на зарубежные рынки. В этих условиях, характеризующихся серьезными структурными преобразованиями всей экономической системы страны, отечественным предприятиям необходима разработка современных стратегий обеспечения конкурентоспособности.
Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.
В свою очередь, требования эффективного управления экономикой предприятия в условиях конкуренции, объективно предполагают исследование стратегии поведения предприятий на отраслевых рынках. Именно на основе этих стратегий происходит достижение целей предприятий. Тщательная формулировка стратегии развития организация позволяет повысить ее конкурентоспособность, приводит к улучшению финансовых результатов.
На данный момент существует множество моделей, которые лежат в основе разработки стратегии конкурентоспособности. Хорошие результаты оценки конкурентоспособности предприятия дают две матричные методики: SPACE и General Electric/McKinsey. Применим их для оценки конкурентоспособности конкретного предприятия, являющегося производителем материалов для строительной отрасли и крупным застройщиком.
Начнем с SPACE метода. Матрица SPACE показывает уровень конкурентоспособности предприятия на рынке, основываясь на показателях, характеризующих его деятельность и уровень развития отрасли. Показатели "Финансовая сила предприятия" и "Конкурентоспособность предприятия" характеризуют эффективность деятельности компании. Показатели "Привлекательность отрасли" и "Стабильность отрасли" характеризуют тенденции рынка.
Каждый показатель, который характеризует ключевые критерии деятельности предприятия, оценивается по 6-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли. В качестве исходных документов для анализа использовались бухгалтерская отчетность предприятия ПЗСП за 2010 год и другая первичная информация. Для ПЗСП были оценены такие показатели как конкурентоспособность и финансовая сила предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала ее развития (см. табл.1).
Таблица 1 - Результаты балльной оценки критериев методом SPACE
| Критерии | Оценка | Весомость | Обобщенная оценка баллов |
| FC: Финансовая сила предприятия (ФС) | |||
| Рентабельность инвестиций | 0,2 | 0,6 | |
| Финансовая автономия | 0,3 | 1,2 | |
| Платежеспособность предприятия | 0,4 | 1,6 | |
| Уровень финансового риска | 0,3 | 0,9 | |
| Общая оценка критерия | 4,3 | ||
| JS: Привлекательность отрасли (ПО) | |||
| Чистая рентабельность реализованных услуг | 0,4 | ||
| Чистая рентабельность производства | 0,5 | 2,5 | |
| Доля рынка | 0,5 | 2,5 | |
| Конкурентоспособность услуг | 0,2 | 0,8 | |
| Использование ОПФ | 0,2 | 0,6 | |
| Общая оценка критерия | 8,4 | ||
| CA: Конкурентоспособность предприятия (КП) | |||
| Уровень прибыли | 0,4 | 1,6 | |
| Стадия жизненного цикла отрасли | 0,3 | 1,2 | |
| Зависимость развития отрасли от конъюнктуры | 0,3 | 1,5 | |
| Общая оценка критерия | 4,3 | ||
| ES: Стабильность отрасли (СО) | |||
| Стабильность прибыли | 0,5 | 2,5 | |
| Уровень развития инновационной деятельности | 0,3 | 1,2 | |
| Маркетинговые и рекламные возможности | 0,3 | 0,9 | |
| Общая оценка критерия | 4,6 |
После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор в системе координат SPACE, определяющий стратегию развития предприятия. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора - в точке А с координатами:
Х = ПО - КП = 8,4 - 4,3 = 4,1;
У = ФС - СО = 4,3 - 4,6 = -0,3.
матрица для ПЗСП приведена на рис. 1.
Рисунок 1 - SPACE-матрица для исследуемого предприятия
Анализ значений и конфигурации SPACE-матрицы выявил необходимость для исследуемого предприятия внедрения конкурентной стратегии с элементами агрессивной стратегии - рекомендуемая реакция на ситуацию, когда отрасль привлекательна, но у продукции низкая конкурентоспособность. При этом основные действия должны быть направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив - уход с рынка.
В качестве второго метода, использованного для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия, был выбран анализ на основе матрицы GE/McKinsey, в рамках которой оцениваются основные показатели для анализа привлекательности рынка и силы бизнес. Результаты количественной оценки привлекательности рынка и силы бизнеса по основным продуктовым направлениям деятельности исследуемого предприятия приведены в табл. 2, а сама матрица GE/McKinsey по основным бизнес-направлениям представлена на рис. 2.
Как видно из табл. 2 и рис. 2, наибольшую привлекательность рынка, оцененные по девяти критериям с учетом их относительной значимости (интервал оценки 6,0-9,0), у исследуемого предприятия имеют такие бизнес-направления, как строительство загородных домов <https://pomoschnik.com/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Itemid=5> (6,80) и производство газобетонных блоков (6,45). Они же показывают и наибольшую силу бизнеса - 7 и 6,3 соответственно. Правда у бизнес-направления "транспортные услуги и услуги спецтехники" сила бизнеса также больше 6 (6,4), но привлекательность рынка - ниже, всего 5,8. Наименьшие привлекательность рынка и сила бизнеса у ПЗСП наблюдаются по такому бизнес-направлению как услуги по распиловке металлов (4,75 и 4,35 соответственно).
Таблица 2 - Оценка бизнес-направлений ПЗСП по методике General Electric - McKinsey
| Критерии | Относительная важность | Продуктовые направления | |||||||
| Строительство загородных домов | Транспортные услуги и услуги специальной техники | Услуги по распиловке металлов | Производство газобетонных блоков | ||||||
| Оценка (0-9) | Взвешенная оценка | Оценка (0-9) | Взвешенная оценка | Оценка (0-9) | Взвешенная оценка | Оценка (0-9) | Взвешенная оценка | ||
| Привлекательность рынка | |||||||||
| Размер рынка и темпы роста | 0,15 | 1,2 | 0,9 | 1,2 | 1,2 | ||||
| Прибыльность отрасли | 0,15 | 1,2 | 1,05 | 1,05 | 1,35 | ||||
| Интенсивность конкуренции | 0,15 | 1,05 | 0,9 | 0,3 | 0,75 | ||||
| Сезонные и другие колебания | 0,05 | 0,3 | 0,15 | 0,1 | 0,2 | ||||
| Технологические требования | 0,10 | 0,7 | 0,6 | 0,5 | 0,7 | ||||
| Потребность в капиталовложениях | 0,10 | 0,7 | 0,7 | 0,6 | 0,7 | ||||
| Воздействие окружающей среды | 0,05 | 0,25 | 0,2 | 0,35 | 0,25 | ||||
| Возможности и угрозы | 0,15 | 0,9 | 0,9 | 0,45 | 0,9 | ||||
| Барьеры вхождения и выхода из отрасли | 0,10 | 0,5 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | ||||
| Суммарная оценка | 1,00 | 6,8 | 5,8 | 4,75 | 6,45 | ||||
| Сила бизнеса | |||||||||
| Относительная доля рынка | 0,20 | 1,2 | 1,2 | 0,6 | 1,6 | ||||
| Относительный уровень издержек | 0,15 | 1,2 | 0,75 | 0,6 | 1,05 | ||||
| Способность конкурировать по ценам | 0,10 | 0,6 | 0,7 | 0,4 | 0,3 | ||||
| Способность конкурировать по качеству | 0,10 | 0,8 | 0,6 | 0,4 | 0,4 | ||||
| Знание потребителя и рынка | 0,10 | 0,9 | 0,7 | 0,6 | 0,7 | ||||
| Сильные и слабые стороны организации | 0,15 | 0,9 | 1,05 | 0,75 | 0,75 | ||||
| Технические и технологические возможности | 0,10 | 0,6 | 0,8 | 0,6 | 0,7 | ||||
| Уровень управления | 0,10 | 0,8 | 0,6 | 0,4 | 0,8 | ||||
| Суммарная оценка | 1,00 | 6,4 | 4,35 | 6,3 |
Рисунок 2 - Матрица GE/McKinsey по основным бизнес-направлениям исследуемого предприятия
Направления бизнеса компании с наибольшей оценкой входят в зону победителей 1, 2 и 3. Таким образом, учитывая значения показателей привлекательности рынка и силы бизнеса, можно сделать вывод, что в настоящее время и на перспективу эффективными для исследуемого предприятия являются строительство загородных домов и производство газобетонных блоков, а проблемным - услуги по распиловке металлов.
Матричные методики SPACE и General Electric/McKinsey позволяют оценить конкурентоспособность предприятия по разным направлениям, определить стратегию компании, а сравнение результатов, полученных по разным моделям, позволяет сформулировать более объективные выводы. Это становится все более важным, поскольку любое предприятие, действующее на локальном отраслевом рынке, должно определять свою реакцию на действия конкурентов по каждому стратегическому направлению.
Матрица-SPACE позволила определить стратегию компании в целом, а матрица General Electric/ McKinsey определить стратегии развития отдельных направлений компании. Матрицы нивелируют слабые стороны друг друга, что позволяет говорить о возможности и целесообразности их применения для разработки эффективной стратегии развития.
Объединение результатов анализа по двум методам приведено в табл. 3.
Таблица 3 - Сопоставление стратегий по методам SPACE и General Electric/McKinsey*
| Положение матрицы SPACE | Условное определение матрицы GE |
| Агрессивное положение | Победитель 1, Победитель 2 |
| Конкурентное положение | Победитель 3, Средний бизнес |
| Консервативное положение | Создатель прибыли, Проигравший 2 |
| Оборонительное положение | Проигравший 1, Вопрос |
*Позицию "Проигравший 3" матрицы General Electric/McKinsey не возможно соотнести с положениями матрицы SPACE.
На основании проведенного анализа и сопоставления результатов, полученных с помощью методик SPACE и General Electric/McKinsey, для нашего предприятия были сделаны следующие выводы относительно вариантов разработки стратегии развития предприятия в современных условиях и возможности применения для их разработки нескольких методик анализа.
. Несмотря на то, что различные матрицы оперируют разными исходными данными (критерии оценки бизнеса матрицы-SPACE: финансовая сила предприятия (ФС), конкурентоспособность предприятия (КП); привлекательность отрасли (ПО), стабильность отрасли (СО), а критерии оценки бизнеса матрицы-General Electric/McKinsey: привлекательность рынка и сила бизнеса), тем не менее, матрицы дают достаточно похожие результаты анализа и сопоставимые стратегии (см. табл.3).
. В современных условиях конкурентной борьбы для определения эффективной стратегии развития нужно использовать несколько методов анализа, поскольку оценки и выводы по видам бизнеса расходится. Применение одинаковой стратегии для различных видов бизнеса и в целом для предприятия может привести к выбору неправильной стратегии для отдельных из них и снижение темпов развития этих видов бизнеса, что приведет к ухудшению конкурентных позиций в целом на предприятии.
. Сочетание матричных методик SPACE и General Electric /McKinsey позволяет более полно оценить конкурентоспособность предприятия и определить стратегию компании на рынке. Матрицы нивелируют слабые стороны друг друга и позволяют получить более взвешенный и объективный анализ.