1. Срыв заказа
Менеджером по продажам был заключен крупный заказ с VIP-клиентом. По истечении времени, за неделю до отгрузки, менеджеру по продажам звонит клиент и справляется о делах. Он просит завтра уточнить ситуацию, т. к. начальство взяло поставку продукции под свой контроль. Менеджер по продажам обращается за информацией к менеджеру по производству и обнаруживает, что сроки заказа срываются. У менеджера по производству серьёзная загрузка других заказов, а клиент уже звонит, напоминая, что завтра в 18.00 он ждёт информации о реальной обстановке дел. Менеджер по продажам решается информировать своего генерального директора об опасности потерять VIP – клиента.
Дополнительная информация: речь идёт о производственном предприятии-изготовителе. За данного клиента шла давняя борьба с предприятиями-конкурентами. Данная ситуация может привести к отказу клиента работать с данным предприятием и занесению его в черный список.
Роли и интересы:
Менеджер по продажам – ни в коем случае не испортить отношения с VIP-клиентом. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по производству.
Менеджер по производству – в условиях серьёзной загрузки производства не вытягивать этот заказ за счёт прочих важных заказов. Свалить ответственность за сложившуюся ситуацию на менеджера по продажам.
Представитель VIP-клиента – добиться выполнения заказа точно в срок, т. к. данное оборудование необходимо при сдаче крайне важного объекта, который курирует президент компании лично, и «поблажек» не будет. Тем боле, что эту фирму-поставщика менеджер лоббировал сам.
Генеральный директор – не потерять клиента в условиях жёсткой конкуренции. Решить вопрос, не возлагая ответственность за решение на себя, иначе менеджеры «сядут на шею».
2. Срыв поставки
Коммерческий директор Торгового Дома заключил выгодный контракт с иностранным поставщиком бытовой техники. Поскольку товар нужен к Новому году, в контракте был прописан большой штраф (30% от стоимости) за поставку после оговоренного срока.
Российский транспортный агент иностранного поставщика сорвал поставку в срок. На данный момент ясно, что товар будет поставлен с опозданием на 2 недели, хотя поставка ещё не состоялась. Генеральный директор требует от коммерческого директора получение штрафа и обеспечение поставки товара в магазин.
Глава представительства иностранного поставщика, понимая, что придётся платить штраф, хочет поставить товар другим покупателям, меньшими партиями, по более дорогой цене, чтобы компенсировать штраф. Если он не найдёт способ компенсации штрафа, его заменят другим главой представительства. У коммерческого директора сложились хорошие деловые отношения с настоящим главой представительства.
Роли и интересы:
Глава представительства – сохранить пост главы и найти способ компенсации штрафа.
Генеральный директор – обеспечить наличие товара в магазинах к Новому году и получить штраф.
Коммерческий директор – обеспечить наличие товара в магазинах, сохранить отношения с главой представительства, выполнить задание ген. директора, добившись получения штрафа, но добиться так, чтобы глава представительства остался прежним.
3. Срыв сроков поставки
Компания Альфа старый и проверенный поставщик компании Бета. Привозит буквально по звонку. Лоялен к срокам оплаты.
Компания Бета сделала очередной заказ компании Альфа на импортное оборудование (позиция заказная). В оговоренные договором сроки компания Альфа оборудование поставить не может. И даже подготовило официальное письмо о том, что причина срыва сроков поставки связана с техническими проблемами на заводе-изготовителе. Руководство компании Бета давит на специалиста по снабжению и приказывает выставлять претензию и неустойку.
Роли и интересы:
Специалист по снабжению компании Бета – хочет решить данную ситуацию данную ситуацию мирным путем и не портить отношения с компанией Альфа. Получить оборудование в максимально короткие сроки, сохранить хорошие отношения с поставщиком
Руководитель компании Бета – заинтересован в скорейшем получении оборудования – выполнения планов компании.
Менеджер по продажам компании Альфа – заинтересован в работе с компанией Бета и желает предпринять всё необходимое для решения вопроса по поставке оборудования.
4. Управление удаленной командой
В компании ввели удаленный режим работы. Молодой Руководитель аналитического отдела привык управлять сотрудниками вживую: раздавать задачи на рабочих местах, контролировать работу, периодически вместе с подчиненными просматривая информацию на их мониторах, давать указания и вносить коррективы в работу.
Но все поменялось. Руководитель отдела теперь не имеет возможности оперативно контролировать работу. Планерки в режиме видеоконференции проводятся менее эффективно, чем очные встречи, задачи стали выполняться дольше и менее качественно. Руководителюотдела приходится самостоятельно доделывать работу за подчиненных – «так быстрее будет, чем объяснять детали». Директору компании стали поступать аналитические материалы, содержащие серьезные фактические ошибки. Очередной такой отчет с ошибками, который подготовил Сотрудник аналитического отдела, переполнил чашу терпения Директора. Он решает навести порядок.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор компании — считает, что Руководительотдела не умеет работать с подчиненными в удаленном режиме, хочет, чтобы качество аналитических материалов, по которым он принимает решения, было, как и прежде, на высоком уровне, иначе он лишит премий всех.
Руководитель аналитического отдела — понимает, что виной всему расслабленное состояние сотрудников на удаленной работе, хочет мотивировать подчиненных на качественную эффективную работу, и не имеет на это дополнительных ресурсов.
Сотрудник аналитического отдела — хочет остаться на удаленной работе максимально долго; не понимает, чего от него хотят, считает, что Руководитель отдела не умеет четко ставить задачи по видеосвязи, а ошибки появляются из-за правок Руководителя, который с ним не советуется.
5. Позитивный риск
В научно-производственной компании в ходе выполнения работ по инвестиционному проекту сработал так называемый «позитивный риск». Он возник вследствие наступления обстоятельств, которые прогнозировала команда проекта. Этими обстоятельствами проектная команда умело воспользовалась, и в результате фактические затраты по проекту существенно сократились относительно запланированных.
Руководитель проекта считает, что полученная экономия должна быть учтена при начислении премий команде проекта, поскольку ребята трудились, не покладая рук, и использовали все возникшие возможности. Финансовый директор уверен, что экономия не должна влиять на выплату премий, поскольку она была достигнута по внешним причинам, не зависящим от команды проекта, и без участия исполнителей. Генеральный директор опасается, что такая явная отвязка премирования от достигнутой экономии может вызвать демотивацию коллектива, нежелание экономить и искать в будущих проектах возможности отслеживать и использовать положительные риски. С другой стороны, Генеральный директор понимает, что наличие мотивации за экономию средств может привести к тому, что исполнители на начальном этапе проектов начнут придумывать несуществующие риски, а затем манипулировать своими KPI так, что премии за экономию в итоге «съедят» всю прибыль, полученную компанией от реализации проектов.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Руководитель проекта — хочет отстоять начисление премий по текущему проекту, добиться введения четкой системы премирования за экономию времени и бюджетов.
Финансовый директор — опасается искусственного раздувания бюджетов и снижения финансовых показателей компании из-за увеличения фонда оплаты труда.
Генеральный директор — хочет поощрить стремление коллектива к экономии ресурсов, стремится не допустить, чтобы это стало средством необоснованного завышения премий исполнителям.