Тема 8. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ В ХХIВ.
План
8.1. Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте
8.2. Японские формы и методы управления
8.3. Управление знаниями
8.1. Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджмент е
Во второй половине ХХ в. в менеджменте складываются такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).
При процессном подходе управление рассматривается не как единовременный акт, а как серия взаимосвязанных действий. Эти действия - управленческие функции. Каждая из них - также процесс, который можно разбить на отдельные элементы. Управление же - сумма всех этих действий.
Ситуационный или кейсовый подход - скорее способ мышления, чем предписанный образ действий. Он чаще применяется в нестандартных и непредвиденных ситуациях и направлен на определение подхода, который лучше использовать в данном конкретном случае. Одна ситуация может быть решена в классическом стиле Тейлора или Гилбрета, в другой применим подход школы «человеческих отношений» или «организационной культуры» и т.д. Этот подход также обращает внимание ме- неджеров на связи организации со внешней средой, на взаи- модействие с природным и социальным окружением. Такие черты, как эклектизм, фрагментарность, постоян- но и непредсказуемо меняющиеся обстоятельства, характерны для представлений об обществе 80-90-х гг., называемых час- то постмодернизмом. Применительно к теории организаций распространен также термин «постфордизм». Постмодернизм и постфордизм - это новейшие тенденции развития, обозначившиеся лишь в последние 15 - 20 лет. Все, что было раньше - классический менеджмент, массовое, конвейерное производство продукции - характеризуется термином «фордизм». Различие между ними можно представить в виде таблицы:
Таблица 1
Фордизм и постфордизм
| Фордизм (1900-1970-е гг.) | Постфордизм (с конца 70-х гг.) |
| ü Массовое производство стандартизированных товаров. ü Трудовой процесс разбивается на множество отдельных операций: ü Трудовая дисциплина ü Тенденция к централизации компаний ü Социальное обеспечение с целью поддержания платежеспособного спроса | ü Гибкая специализация, производство меняющегося ассорти- мента товаров мелкими партиями ü Групповые формы организации труда ü Большее доверие рабочим ü Создание децентрализованных фирм ü Уменьшение государственного вмешательства в экономику, сокращение социальных программ, поощрение свободных рынков |
Так эволюционируют современное производство и современный менеджмент - от жестких централизованных форм организации к децентрализованным формам, характеризующимся меньшей регулируемостью и большей конкуренцией, от систем, где человек - винтик, к более гибким, гуманным теориям, высоко оценивающим творческий потенциал личности.
Японские формы и методы управления
Динамичное развитие японской экономики привлекает внимание к японским формам и методам управления. Японский менеджмент стал развиваться после второй мировой войны под влиянием американского менеджмента. Западные принципы и методы органично слились с национальной ментальностью японцев; в результате родился особый, неповторимый стиль мышления и методы, присущие лишь японским менеджерам. Мы остановимся на двух «китах» японского менеджмента: организационной культуре и системе «Канбан». Японские фирмы, особенно крупные, являются примером успешного конструирования сильных организационных культур и осуществления культурного контроля. Среди рабочих и служащих культивируется чувство принадлежности к фирме, которая представляется общиной с едиными ценностями. Японские служащие весьма тесно отождествляет себя с фирмой, где они работают, и порой это отождествление принимает характер жертвенности: они редко пользуются выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочные, не используют полностью оплачиваемый отпуск. Принцип «мы - одна семья» распространяется на всех служащих фирмы. Менеджерам, даже высшим, обычно не пре- доставляется отдельного кабинета. Все служащие располагаются в одном большом открытом зале. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, если речь идет о питании или форме одежды. Продвижение по службе в Японии зависит прежде всего от возраста и стажа, что связано с системой пожизненного (или долгосрочного) найма. Рабочие и служащие, перешедшие в другую компанию, вынуждены начинать всё сначала. Здесь мы видим сочетание как позитивных мер (уверенность в завтрашнем дне), так и негативных - страха перед увольнением. Важное место в инструментарии японского менеджмента занимают методы идеологического воздействия: обязательное исполнение в определенный момент гимна компании, постоянное восхваление ее заботы о служащих и т.п. Эта организационная культура опирается на традиции конфуцианства, а также патриархальной японской культуры, поддерживающие общинность, послушание и почтительность ко старшим.
Система «Канбан» («точно во время») представляет из себя вариант системы «гибкой специализации» (применен впервые фирмой «Тойота»). Как и всякая подобная система, она сводится к созданию непрерывно-поточного производства изделий разных моделей; но особенность системы «Канбан» стоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется «точно во время», так что снабжение участков превращается практически в по- штучное, а готовые изделия производятся и отправляются в тот момент, когда в них есть потребность в торговой сети. Система «Канбан» обеспечивает уменьшение объема обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму товарных запасов, за счет чего ликвидируются складские помещения, высвобождаются производственные площади. Еще одна особенность японских предприятий - «участвующее управление»,
при котором каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности. Решения принимаются всеми членами коллектива, что, кстати, также соответствует общинным традициям. Иногда говорят о том, что секрет успеха японского менеджмента - в том, что японские компании сразу обратились к новейшим разработкам теории менеджмента, связанным тогда со школой «человеческих отношений», а затем к гибким технологиям, не знали «научного менеджмента», а доверяли своим рабочим. Это, конечно, одностороннее представление, как и представление о чрезвычайной эффективности и небюрократичности административного управления в Японии. Многим японским компаниям свойственна высокая степень бюрократизации, но на уровне сознания их служащих бюрократические правила и процедуры, похоже, воспринимаются как справедливые. Если уж говорить о секретах успеха, то один из них, на наш взгляд, состоит в сочетании нескольких менеджерских стратегий контроля, связанных с различными направлениями менеджмента. Мы уже говорили о культурном контроле. Но, помимо него, существует и бюрократический контроль (в веберовском смысле), а также технический контроль, основанный на принципах научного менеджмента, т.е. учет разделения труда, предписанных задач и организации поточной работы. Таким образом, японские компании используют наиболее сильные стороны упомянутых стратегий контроля, взаимно усиливающие друг друга, и секрет их успеха кроется не столько в обращении к новейшим достижениям менеджмента, сколько в умелом применении всего богатого инструментария, накопленного управленческой мыслью.
Управление знаниями
Управление знаниями - новое научное направление менеджмента, созданное на стыке других дисциплин - управление человеческими ресурсами, управление развитием организации, управление переменами, информационные технологии, брэнд-менеджмент, измерение и оценка эффективности деятельности. Понимание проблем, стоящих перед организацией, претерпевает постоянные изменения по мере получения ею нового опыта в ходе проведения экспериментов, обучения, отбрасывания ложных и подтверждения истинных гипотез, адаптации к новому и движения вперед.
На рубеже 1980-1990-х годов в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции «управления знаниями», получившие в дальнейшем соответствующие названия. Скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в средствах массовой информации, посвященные данному вопросу, а в 1986 году Карл Вииг вводит понятие управления знаниям. Нельзя также не отметить все возрастающий интерес со стороны организаций к управлению знаниями и проведения различных конференций, посвященных изучаемой проблеме. Рассмотрим подробнее каждый из аспектов управления знаниями на примере таких стран как США, Япония и Швеция [1].
Американский подход.
Знания организации сосредоточены в головах сотрудников, в базах данных, правилах выполнения служебных процедур, в архивах информации. Информацию на большинстве носителей можно перевести в память компьютера и распространить по сети. Часть знаний передается от человека к человеку, и они не задействованы в полной мере. Необходимы специальные мероприятия для выявления уникальных способностей сотрудников и разработка способов их сохранения в потенциале компании.
Так, например, фирмы IBM и Lotus предложили формулу управления знаниями. Эта формула сконцентрирована в трех словах: «Люди, Место и Информация». Иначе говоря, решения по управлению знаниями подразумевают наличие продуктов, которые обеспечивают поиск нужных Людей, предоставление им общедоступного виртуального пространства, и обеспечивают управление информацией, которую эти люди ищут или создают.
Американский подход предполагает, что с какой бы проблемой организация в целом или отдельные ее сотрудники не сталкивались, всегда есть люди, такие как коллеги, партнеры, заказчики и просто друзья, которые являются экспертами по данной конкретной проблеме. Поэтому технологии управления знаниями должны обеспечивать средства автоматического определения того, кто является экспертом в какой области, эффективной поиск такой экспертизы, информирование о том, кто из идентифицированных экспертов находится в сети и средства взаимодействия с ними.
В большинстве компаний США уже существуют сообщества, в которых люди обмениваются информацией и знаниями, и которые существуют как в физическом, так и в виртуальном пространстве, создаваемые посредством приложений для совместной работы, для взаимодействия, обмена идеями, постановки вопросов и поиска ответов.
Европейский подход
По мнению Гордона Боронау, президента компании American Scandia, являющейся подразделением страховой компании, базирующейся в Швеции, интеллектуальный капитал является не просто арендованным, но предоставляется организации лишь на очередной рабочий день. Созданная в данном случае стоимость является результатом независимых действий отдельных людей, а значит, процессом извлечения стоимости необходимо управлять иначе - не так, как процессом извлечения стоимости из материальных активов.
Ко многим компонентам интеллектуального капитала следует подходить как к арендованным, взятым в лизинг, или заемным.
Основоположник скандинавского подхода Карл Свэйби начал распространять среди руководителей бизнеса ту идею, что они должны мыслить иначе. Он вошел в рабочую группу представителей различных деловых организаций под названием «Konrad», а в 1986 году опубликовал результаты своих работ в книге «Невидимый балансовый отчет». Вскоре в Скандинавии многие люди стали использовать его идеи в таких компаниях, как WM Data, Celemi, а также в Skandia AFS, одной из крупнейших европейских корпораций, предоставляющих финансовые услуги.
Интеллектуальный капитал включает в себя все, что знает организация. Это могут быть идеи, различные типы знаний, инновации. Главный пункт, однако, в том, что это те знания, которые организация может превратить в прибыль.
Японская теория.
Характерный для западной философии подход к знанию в значительной степени обусловил понимание знания исследователями, изучающими организации. Хотя такой взгляд и доказал свою эффективность в объяснении процесса функционирования организации, в нем кроются весьма существенные недостатки. Он не в состоянии должным образом объяснить инновационный процесс, ведь когда организации вводят новшества, они не просто обрабатывают информацию, поступившую из внешних источников, с целью решения существующих проблем и приспособления к меняющемуся окружению; организации своими силами создают новое знание и информацию, необходимые для выработки нового подхода как к проблемам, так и к их решению и в результате - изменению организационного окружения.
Для того чтобы объяснить процесс инновации, рассмотрим теорию создания знания, предложенную Павлековской И.В. и Печенкиным А.Е. Подход к знанию будет обладать собственной эпистемологией (теорией знания), следует заметить, весьма отличающейся от традиционного западного и американского подхода. Основная черта особенности данного подхода - различие между неформализованным и формализованным знанием. Главное в создании знания - мобилизация и трансформация знания неформализованного, и, так как объект данного исследования - создание знания организацией, а не индивидуумом, в рамках предлагаемой теории предусмотрена собственная онтология, относящаяся к уровням создания знания.
На рисунке 1 приведены два аспекта, в которых разворачивается спираль создания знания, начиная новый виток, когда взаимодействие формализованного и неформализованного знания переходит с низкого онтологического уровня на более высокий.
Рисунок 1 - Два аспекта создания знания
Суть данной теории, предложенной Павлековской И.В. И Печенкиным А.Е. - описание этого спирального развития. Авторы представили четыре вида трансформации знания, которые возникают при взаимодействии знания формализованного и неформализованного. Эти модели - социализация, экстернализация, комбинация и интернализация - представляют собой двигатель всего процесса создания знания. В соответствии с ними получает опыт отдельно взятый человек, индивидуальное знание выражается словами и «тиражируется» в рамках организации с использованием ее ресурсов.
Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ, наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Нет запрета на участие в подобной встрече сотрудникам фирмы - не членам команды разработчиков, прийти может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и вообще существует одно табу - на неконструктивную критику.
Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками.
Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и маэстро, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики [3].
Социализация, кроме того, происходит и между разработчиками продукта и клиентами. Взаимодействие с клиентами и до разработки продукта, и после представления его на рынке является непрерывным процессом распространения неформализованного знания и идет по его совершенствованию.
Таким образом, можно предположить, что статичное знание само по себе не представляет особенной ценности. Важно его использование. То есть использование знания в целях помощи решения проблем потребителей, его «встраивание» в товары и услуги, а именно перевод из имплицитной в эксплицитную форму. Другими словами от менеджмента фирмы требуется управление знаниями.