Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.
Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий: тур — комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия; туристский продукт — право на тур, предназначенный для реализации туристу; туристская индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков.
В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых:
• предприятия, предоставляющие услуги по размещению;
• предприятия питания;
• фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием;
• туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта;
• рекламно-информационные учреждения;
• производственно-туристские предприятия (фабрики по из готовлению туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.);
• предприятия торговли;
• предприятия сферы досуга в туризме;
• учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, велосипедные, водного туризма и др-);
• органы управления туризмом;
• учебные заведения;
• научные и проектные учреждения.
Приведенный далеко не полный перечень, ибо туристскую индустрию косвенно формируют предприятия транспорта (например, речного, авиационного, автомобильного и др.); дорожные и городские коммунальные службы; организации связи, торговли; предприятия, изготавливающие товары народного потребления, и т.д.
Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов:
• наличия туристско-рекреационных ресурсов;
• степени развития инфраструктуры региона;
• квалифицированных кадров;
• государственной поддержки туризма;
• демографических и социальных факторов;
• факторов риска;
• политических и экономических факторов;
• научно-технического прогресса, традиций и др.
Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. отдых, возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно-массовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.
Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг.
Основные туристские услуги включают:
• размещение;
• питание;
• транспортные услуги, в том числе трансфер;
• экскурсионные услуги.
Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. При развитой инфраструктуре туризма на их долю приходится до 50% общего объема доходов. К ним можно отнести:
• дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг;
• физкультурно-оздоровительные услуги;
• медицинские услуги;
• культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.
К сопутствующим услугам относится:
• предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой;
• торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрес-сное и прочее обслуживание;
• услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.
К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:
• фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10-15 маршрутов;
• фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;
• фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).
Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.
Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурсионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).
В условиях рыночных взаимоотношений вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т.д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).
Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.
Универсальных рекомендаций по созданию структур управления для предприятий туристской отрасли нет, однако сформировалась определенная типология таких структур с учетом вышеприведенных факторов и практики менеджмента.
На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию — туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предприятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора.
Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, тур-сопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.
Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления типа линейно-функциональной.
В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.
Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.
Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. она всегда должна быть адекватна поставленной цели.
Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.
Цикл стратегического управления турфирмой состоит из пяти основных этапов:
• определение бизнеса и миссии организации;
• разработка долгосрочных и краткосрочных целей;
• разработка стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап — анализ конкуренции, второй подэтап — анализ внутренней среды организации, третий подэтап — формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии включает два под-этапа: первый — адаптация (формирование) структуры организации к требованиям стратегического плана, второй — адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс стратегического управления является непрерывным, то его цикл -замкнутый. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.
Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.
Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
• определение удовлетворяемой потребности;
• идентификацию потребителей;
• определение способа удовлетворения потребностей иденти
фицированных потребителей.
Большое значение при определении бизнеса имеет правильность формулировки.
В середине 70-х гг. компания «Polaroid» так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в США и Западной Европе в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания «McDonald's» сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».
Иная формулировка бизнеса, например, в компании Leading Hotels of the World (LHW) — крупнейшей и единственной в своем роде цепи престижных отелей. Она объединяет более 300 ведущих отелей, каждый из которых гордится не только своим мировым именем и списком почетных гостей, но и неповторимым стилем, уникальностью. С 1928 г. компания постоянно развивается и расширяется. Она является крупнейшей в мире сетью бронирования и сотрудничает с 315 гостиницами во всем мире. Электронная система бронирования — собственная разработка компании, позволяющая зарезервировать номер в любой точке земного шара за 30 секунд. Руководитель московского офиса LHW утверждает, что активизация работы компании в России связана с ростом спроса на дорогие гостиницы у наших туристов.
Число гостиниц в сети непрерывно растет, даже несмотря на то, что ее ежегодно покидают несколько десятков отелей. Из российских гостиниц в LHW входит столичный «Балчуг Кемпинс-ки». Ее бизнес определяется следующим образом: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение».
В зависимости от сферы деятельности фирмы меняется и формулировка бизнеса.
Например, бизнес авиакомпании может быть сформулирован так: «Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам».
Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса — от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:
• характеру удовлетворяемых потребностей;
• технологии;
• типам потребителей;
• географическим регионам сбыта и т. д.
Возможны другие характеристики. В частности, сфера деятельности крупных гостиничных компаний может быть обширна и включать транспортные услуги, турбизнес, услуги страховых и банковских компаний и т. д.
Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:
1) объем рынка, определяемый общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;
2) доля предприятия в объеме рынка, %;
3) стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);
4) конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной стратегической сфере.
На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации. Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.
За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере часто отвечает структурная единица фирмы, обладающая некоторой организационно-экономической автономией: отделение, филиал, внутренняя (или совместная с другими предприятиями) проектная группа, это может быть даже один работник. Такая единица обретает статус стратегического центра бизнеса — от англ. Strategic Business Unit (SBU) и может работать с одной или несколькими стратегическими сферами бизнеса.
В настоящее время большинство зарубежных концернов, среди которых IBM, «Coca-Cola», - широко диверсифицированные компании, насчитывающие несколько видов бизнеса, или сфер, а также самостоятельных центров деловой активности, стратегических центров бизнеса. Тенденция к диверсификации, наличие нескольких сфер характерны и для многих предприятий Российской Федерации, стремящихся обеспечить устойчивость своего финансового положения в нестабильной рыночной среде.
Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия.
Миссия организации — выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).
Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль — как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).
Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое. Она отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.
Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:
• общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;
• общую характеристику потребителей;
• характер продукции предприятия;
• основные конкурентные преимущества предприятия.
Миссия предприятия
Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможность, компромисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов). Она отражает:
1) ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);
2) организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);
3) цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья
граждан, обеспечение безопасности и др.).
Формулировка миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашается руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же, как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.
Миссия может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».
Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:
• она действительно может оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;
• ее разделяют большинство сотрудников организации.
Например, миссия рассмотренной выше группы отелей LHW
была сформулирована следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группы престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».
Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, — иная. Например: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».
После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия. В частности, долгосрочная цель компании «Federal Express» — «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании «General Electric» — «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах, где работает компания».
Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании — «Достичь самых высоких показателей в работе за все время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок».
Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».
Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на рынке:
• привлечь новых членов,
• привлечь новых поставщиков,
• усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании.
• Увеличить прибыль на... %:
• снизить затраты на... %,
• улучшить систему контроля качества,
• добиться скидок от поставщиков.
Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не проводится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:
• утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;
• занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);
• расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;
• интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;
• двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;
• повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества продукции.
На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации. Качество выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.
3. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в ней, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать поставленных целей и что определило текущее состояние организации.
Корпоративная культура определяется:
• стилем отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, в значительной степени формирующим моральную атмосферу;
• стилем принятия решений;
• стилем управления проблемами;
• стилем отношений с внешними элементами микро- и макросреды;
• отношением к истории организации;
• наиболее распространенным отношением сотрудников кмиссии и целям организации;
• реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации;
• этическими стандартами;
• установленными формальными процедурами;
• стилем осуществления изменений в организации. Культуру организации в значительной степени формируют этические стандарты, основной функцией которых является разграничение «допустимого» и «недозволенного» с моральной точки зрения, а также постулаты веры.
Сферы, относительно которых могут быть сформулированы постулаты веры, следующие:
• первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания;
• отношение к качеству товаров;
• отношение к инновациям;
• обязанности руководства организации по отношению к сотрудникам;
• ответственность перед акционерами;
• ответственность перед поставщиками;
• ответственность перед обществом;
• охрана окружающей среды.
Этические стандарты могут быть определены по отношению к таким понятиям, как:
• порядочность и строгое соблюдение законов;
• достойное поведение при возникновении конфликтов интересов;
• честность маркетинговых приемов, в том числе при продаже товаров;
• отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации;
• получение и использование информации о других организациях;
• политическая деятельность внутри организации;
• использование ресурсов организации;
• управление ценами, контрактами, счетами;
• отношение к поставщикам.
Изменения в сфере культуры не могут происходить быстро, поэтому ее инерционность должна быть учтена при составлении излишне оптимистичных планов. Практика показывает, что в относительно крупных организациях достаточно радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3 — 5 лет.
Кроме того, следует учитывать, что в любом процессе изменения существуют четыре этапа.
Первый этап — «разморозка», т.е. создание у субъектов чувства неудовлетворенности (что будет способствовать появлению мотивации к изменениям) посредством наглядного сопоставления существующего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».
Второй этап - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки «перехода» из одного состояния в другое путем информирования, проведения консультаций, семинаров и т.д. Участие в процессе разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.
Третий этап — собственно изменение, осуществляемое при непосредственном участии в этом процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение — непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения, во-первых, будут располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений, во-вторых, едва ли станут сопротивляться самим себе. Однако следует иметь в виду, что степень вовлеченности субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением, кроме того, может существенно возрасти время проведения изменений.
Четвертый этап - «заморозка», на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, нереализованные ранее из-за высокой степени неопределенности.
В процессе планирования изменений рекомендуется пользоваться моделью «поля сил» (рис. 6.5), в рамках которой вводятся понятия движущих и сдерживающих сил.
Например, необходимо оценить вероятность успешной реализации изменения. Имеются факторы, благоприятствующие изменению (движущие силы), и неблагоприятные — сдерживающие силы. Мощность тех или иных сил графически выражается толщиной соответствующих стрелок. Суть анализа «поля сил» заключается в оценке степени влияния сил обоих направлений и определении направления и модуля результирующей силы. Основное достоинство модели — простота и наглядность. Она дает возможность учитывать пока еще не проявившиеся, потенциальные силы, а также позволяет прояснить вопрос о трансформации одного рода сил в другой.
Внедряя новую стратегию, многие фирмы исходят из того, что она должна быть согласована с подходом так называемого организационного развития.
Процесс организационного развития базируется на концепции «трех состояний»:
• будущее состояние (где организация хотела бы находиться);
• настоящее состояние (где организация находится сейчас);
• переходное состояние (от настоящего к будущему).
Организационное развитие как процесс включает семь этапов:
• определение миссии организации;
• оценка внешних и внутренних условий;
• сбор данных;
• обеспечение вовлеченности в процесс перехода;
• постановка целей изменений;
• осуществление изменений и реализующих их мероприятий;
• оценка и закрепление изменений.
Критерием степени действенности системы стратегического управления в организации является то, в какой степени она стала «самообучающейся», т. е. удовлетворяющей двум условиям: неуклонному повышению компетентности сотрудников посредством их постоянного обучения; непрерывному аккумулированию, обработке и применению опыта работы в условиях нестабильности и неопределенности во внешней и внутренней среде.
Таким образом, оценивая эффективность деятельности тур-организаций различного уровня, необходимо прежде всего исходить из их стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя не только требованиям потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего выбранную менеджерами стратегию.
Имидж туристской фирмы
Исследование рынка рекламы туристского предприятия для формирования позитивного имиджа
Реклама в туризме является одним из важнейших средств осуществления связи между производителем и потребителем туристских услуг. Отличительные черты рекламы в индустрии туризма определяются спецификой отрасли и ее товара туристских услуг.
Основными чертами туристской услуги являются:
- неосязаемость или нематериальный характер. Это означает, что туристическую услугу невозможно продемонстрировать, увидеть, попробовать или изучить до получения. Покупателю трудно разобраться и оценить, что продается. Он вынужден верить продавцу на слово. Вследствие этого со стороны потребителей обязательно присутствует элемент надежды и доверия к продавцу. В то же время неосязаемость услуг осложняет деятельность продавца. Продавец может лишь описать преимущества, которые получит покупатель после предоставления услуги, а сами услуги можно оценить только лишь после их выполнения. Отсюда следует, что основными понятиями в маркетинге услуг являются польза, выгода, которые получит клиент, обратившись за получением услуги. Неосязаемый характер услуг затрудняет процесс ценообразования и продвижения услуг на рынок.
Такая особенность туристского продукта определяет и специфику его рекламы. Здесь реклама несет большую ответственность за истинность и точность продвигаемых с ее помощью сообщений. Возникает необходимость использования зрительных, наглядных средств, возможно более полно отражающих туристские услуги. Поэтому в рекламе часто используются кино и фотоматериалы, картины, комплексность. На впечатление, которое останется у туриста после потребления тур продукта, влияет множество факторов, даже такие, как поведение горничной, официанта, представителя встречающей стороны. Это именно то, что отличает впечатление, остающееся после потребления тур продукта, от того впечатления, которое остается у кого бы то ни было после потребления любого другого продукта.
Реклама в определенных видах может стать спутником туристской услуги не только до, но и во время, и после ее оказания, что накладывает на нее особую ответственность и придает своеобразные черты, несвойственные рекламе других товаров и услуг. Поэтому большое внимание уделяется именно внутренней рекламе, оформлению интерьеров отдельных поставщиков услуг и т. д.
Туристские услуги, которые в отличие от традиционных товаров не имеют постоянного качества, вкуса и полезности, нуждаются в приоритетном развитии таких функций рекламы, как информационность и пропаганда.
Таким образом, туристский продукт представляет собой выраженную совокупность всех материальных и нематериальных элементов. Он не может быть предварительно подготовлен для клиента, воспринят и оценен за него. Следовательно, предприятия сферы туризма, которые хотели бы существовать на рынке, имеют неформальную задачу продавать «гостеприимство». Это затрудняет проблему продажи его услуг для потенциальных клиентов и в то же время повышает роль рекламы.
Реклама туристского (и любого другого) предприятия распадается на две части: рекламу потребностей и рекламу возможностей. При этом первая, хоть и гораздо меньшая по объему, играет отнюдь не менее значительную роль, чем вторая. Рассмотрим эти два направления.
Реклама потребностей туристской фирмы. Реклама потребностей -это вид рекламы, необходимый для информирования возможных партнеров о существовании фирмы и ее потребностях в чем-либо.
Основными объектами рекламы потребностей являются объявления о:
- привлечении фирмой посредников. Для туристской фирмы эта реклама жизненно необходима, поскольку без наличия и расширения посредников ее деятельность может быть значительно ограничена, что неминуемо приведет ее к краху. Тур оператор заинтересован в привлечении к распространению информации о себе и сотрудничестве с тур операторскими, кредитно-финансовыми, транспортными и иными организациями. Тур агент, являясь посредником между тур оператором и клиентом, просто не сможет работать без поиска все новых и новых тур операторов в соответствии с требованиями клиентов по поводу маршрутов, уровня их обслуживания и т. д.;
- найме на временную или постоянную работу работников, специалистов, обслуживающего персонала, обладающих определенными квалификацией и опытом. Сезонный характер деятельности многих фирм вынуждает их прибегать к найму рабочей силы на определенные сезоны, и без широкой информации об этом сложно будет подобрать достаточное количество квалифицированных кадров. Помимо временных работников требуются и постоянные, привлечение которых возникает в результате текучести кадров, расширения деятельности фирмы и т. д.;
- поиске каких-либо материально-технических ресурсов. Эти ресурсы могут быть как основными, так и оборотными средствами: пожелания туристской фирмы о покупке или аренде помещений под офисы или средства размещения туристов, подыскивание готовых к сотрудничеству владельцев пунктов проката туристского инвентаря, закупках мебели и т. д.;
- распродажах материально-технических ресурсов. Потребность в этих распродажах возникает в случаях, когда фирма производит реконструкцию или модернизацию действующих объектов, продает какое-то из своих предприятий, избавляется от излишков товарно-материальных ценностей и т.д.
Как правило, реклама потребностей носит чисто информационный характер, поэтому она может быть представлена в виде обычных объявлений в средствах массовой информации, расклеенных объявлений или рассылаемых по конкретным адресам специальных объявлений о продаже.
Реклама возможностей туристской фирмы. Реклама возможностей - вид рекламы, информирующий заинтересованные стороны о возможностях фирмы в области предоставления туристских услуг. Заинтересованными сторонами могут быть как юридические, так и физические лица.
Реклама возможностей обычно носит не только информационный характер. Она должна заинтересовать клиента, привлечь его, уверить в надежности и безопасности маршрута, гарантировать ему хорошее путешествие. Поэтому форма и каналы распространения такой рекламы оказываются гораздо шире и многограннее, чем в случаях рекламы потребностей.
В своей рекламной деятельности туристские фирмы используют следующие каналы распространения рекламы (носители рекламы): газетную продукцию, журналы, телевидение, радиорекламу, видео ролики, почтовые рассылки, выпускают сувенирную рекламную продукцию, размещают свои логотипы на различных товарах (футболках, кружках), выпускают календари, брелоки и ручки.
Особым видом рекламы являются туристские ярмарки, выставки, аукционы, лотереи, игры, фестивали, а также туристские рекламные мероприятия: семинары, симпозиумы, рекламные туристские туры и пр.
В России отмечается очень узкий диапазон используемых средств для туристской рекламы: около 50% пользуются услугами прессы, около 30% размещают свою рекламу на телевидении, 18% - на радио, остальные используют другие носители рекла<