Лекция № 12
Тема :
Вопросы лекции:
1. Организационная структура и структура управления организацией.
2. Основные характеристики структур управления.
3. Принципы построения и формирования структур управления.
Вопрос 1. Организационная структура и структура управления организацией.
Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления - организовывания, содержание которой нами раскрывалось в предшествующих главах. Мы неоднократно подчерки вали значение этой функции, одной из задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации как самой организации, так и ее управляющей системы. Не менее важной задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь:
· структура организации отражает принятое и ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми.
· структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.
Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение; слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
Эту связь можно проиллюстрировать на ряде примеров. Один из них относится к организации, являющейся поставщиком машиностроительной продукции, рассматривает два пути возможного роста объемов производства:
а) за счет наращивания производственных мощностей действующего предприятия;
б) путем строительства нового предприятия, рассчитанного на удовлетворение дополнительного рыночного спроса.
Преимуществами первого варианта являются меньшие капиталовложения и экономия на масштабах производства.
Второй вариант хорош тем, что он рассчитан на создание малого предприятия и при его реализации можно будет рассчитывать на возникновение атмосферы продуктивной состязательности с действующим предприятием и на обмен идеями и опытом между менеджерами обоих предприятий. При этом структура управления на новом предприятии может быть достаточно простой и, следовательно, недорогой.
По первому варианту вопросы, связанные со структурой управления, вызывают много сомнений, так как увеличение размеров может привести к повышению централизации управления, бюрократизации отношений, потере гибкости, изоляции высшего руководства и снижению мотивации работников.- Этот анализ, проведенный с позиций связи между организационной формой и структурой управления, позволил остановиться на втором варианте расширения бизнеса, несмотря на то, что он требует более высоких капиталовложений.
Определение понятий структуры управления. Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.
Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением, управленческих задач, функций и работ.
Связи – это нити, благодаря которым поддерживаются отношения между элементами. Их принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).
Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер.
В структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые - пунктирной.
Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее основных структурных подразделений. Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации. Например, на машиностроительном заводе к основным относят цехи, производящие его продукцию, а в фирме, оказывающей бухгалтерские услуги, основными являются отделы бухгалтерского учета.
Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие, управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение.
С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, а рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
В соответствий с этим построение организационной структуры управления требует:
· группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;
· формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;
· установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
· формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.
В связи с этим приведем определение нескольких важных понятий, имеющих непосредственное отношение к структуре управления: «полномочия», «ответственность» «делегирование» и «власть».
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.
Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий - это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Власть - это право влиять на поведение других людей, и заставлять их действовать в определенном направлении.
Для поведения работников, наделенных властью и правом принимать решения, типично следующее:
· понимание целей и стратегии организации;
· личная ответственность за результаты труда;
· постоянная оценка эффективности своего труда и стремление
к поиску путей ее роста;
· забота о привлечении необходимых ресурсов;
· инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;
· изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор.
Вопрос 2. Основные характеристики структур управления
Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализациии централизации, механизмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ (дифференциации) и характера связей между ними.
В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: горизонтальную, вертикальную и пространственную.
Горизонтальная дифференциация устанавливает степень горизонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям иквалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ. Чем больше требуется организации работников с разными знаниями и умениями, тем более сложной становится ее горизонтальная дифференциация, так как создаются новые отделы и службы, между которыми необходимо налаживать координацию.
Вертикальная дифференциация характеризуется числом уровней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более сложными становятся коммуникации, тем труднее координировать управленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 8-10 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременного получения.
Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб организации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, способов координации и контроля. Даже несмотря на развитие современных средств коммуникации, управлять организацией, филиалы которой находятся в разных частях света (а таких глобально действующих организаций десятки тысяч), существенно сложнее по сравнению с предприятием, находящимся в пределах одной страны или какого-либо региона.
Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может привести к пересмотру разделения работ среди управленческого персонала и формированию в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации.
Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.
Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых продуктов и услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повторяющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандарты их выполнения.
Формализация предопределяет отношения между людьми и составляет базу для управления их поведением. Примером высокой формализации являются бюрократические структуры управления, в которых четко определены место и роль каждого структурного подразделения и звена. В таких организациях, как правило, изменения протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали неплохие результаты. По мере перехода к более гибким структурам органического типа характер формализации меняется в сторону ее уменьшения и роста неформальных связей и отношений, помогающих организациям быстрее приспосабливаться к изменяющимся условиям.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Считают, что управление централизованно, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно.
Централизованное принятие решений в сложных организациях не создает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям рынка. Соответственно централизация снижается, когда к разработке и принятию важных решений привлекаются менеджеры среднего и первого уровней. Поэтому о степени централизации судят по тому, как распределены права, обязанности и ответственность по вертикали управления, что характеризует меру привлечения членов организации к принятию управленческих решений.
Высокий уровень децентрализации, обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большое число управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем.
Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т. п.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Горизонтальная интеграция достигается установлением связей, которые могут носить формальный и неформальный характер.
Формальные горизонтальные связи устанавливаются между всевозможными комиссиями и комитетами, проблемными группами, временными проектными группами, при проведении разных программ обучения, конференций и совещаний, в процессе использования услуг консультантов и т. д.
Неформальные горизонтальные связи устанавливаются чаще всего непосредственно между людьми и характеризуются обменом информацией в форме прямых контактов.
Развитие и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; это означает, что решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того, чтобы контролировать их сверху.
В результате улучшается качество решений, так как они принимаются на местах теми, кто владеет всей информацией, повышаются мотивация и удовлетворенность трудом.
Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются:
· иерархия прав, которая устанавливает определенные ограничения на процесс принятия решений и права распоряжения ресурсами для менеджеров разных уровней;
· правила и процедуры как механизмы поддержания стандартного поведения;
· делегирование, предполагающее сокращение числа решений, направляемых наверх для одобрения, и рост числа решений, принимаемых самостоятельно на низших уровнях;
· создание других координационных механизмов. Среди них отметим формы координации текущей производственной деятельности: 1) взаимное приспособление, когда нужное решение подбирается путем неформального общения заинтересованных людей; 2) прямое наблюдение и контроль за подчиненными, что постепенно приводит к стандартизации процессов труда и использованию большого количества инструкций, методических и справочных материалов.
Перечисленные выше подходы к пониманию структуры управления и механизмов координации работ, задач, функций находятся в центре внимания руководителей, проектирующих или перестраивающих структуру управления организацией. Анализ действующей структуры обычно начинается с оценки сложившегося разделения целей, задач и функций, а также связей между звеньями (то есть с определения ее сложности). Нередко при этом обнаруживается нечеткое распределение обязанностей и ответственности, наличие дублирования ряда функций и неравномерная загрузка управленческого персонала.
В крупных и средних организациях большое количество связей замыкается непосредственно на высшем руководителе и его первом заместителе. В то же время попытки децентрализации управления нередко не сопровождаются передачей полномочий для принятия оперативных решений руководителям среднего уровня. В организациях с высоким уровнем формализации изменения, как правило, протекают трудно, так как координационные механизмы представлены в виде постоянно действующих правил и норм, к которым привыкли и которые до поры до времени обеспечивали непрерывность процесса управления.
Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны жизни организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность.
Вопрос 3. Принципы построения и формирования структур управления
Принципы построения структур управления. Тесная связь между организационной формой и структурой управления вызывает необходимость при построении или перестройке последней учитывать принципы управления организацией как целостным образованием.
Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов. Новые принципы, сформированные в начале 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отмечается своеобразием, отвечающим требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или перестройке организационной структуры управления.
Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как разделение труда, единство командования, ответственность и полномочия.
Новое понимание принципа разделения трудасостоит в широком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами экономической границы следует не разделять, а, наоборот, расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками операций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотивацию и удовлетворенность работников, в результате чего происходит рост производительности.
Принцип единства командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый работающий в организации должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.
Принцип полномочий и ответственностирассматривался теоретиками классического менеджмента как главный постулат построения системы отношений в организации. Напомним, что полномочия означают формальное право человека, занимающего определенную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров, ответственность же - это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине ХХ века, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от технических специалистов, и их влияние на дела организации предопределялось положением в иерархии управления.
В новых условиях полномочия рассматриваются значительно шире, что связано с распространением групповой работы (в командах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предоставлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характеристиками, а не с формально предоставленными полномочиями.
В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропагандируется концепция «делегирования полномочий» сверху вниз. Ее сторонники считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни организации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.
Так, еще 1960-е. годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как средства повышения производительности труда и удовлетворенности служащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает потребности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализацию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.
Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (например, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т. д.). Ответ может дать изучение положительных и отрицательных последствий делегирования полномочий.
Обычно в числе преимуществ делегирования отмечают:
· лучшее обслуживание клиентов;
· гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей;
· скорость и точность разрешения проблем;
· формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер;
· лучшее отношение к работе;
· увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.
Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсутствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерархического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.
Принципы формирования структур управления. Все сказанное выше позволяет перейти к рассмотрению общих рекомендаций по проектированию структур управления организациями, которые в литературе рассматриваются как принципы их формирования.
Прежде всего структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации (напомним: структура организации - совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность) и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления организацией необходимо приводить изменения.
Структура управления должна соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий работников управления. Последние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении более высоких уровней управления.
Одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю звеньев. При этом следует учитывать тенденцию к увеличению масштаба управляемости, которая связана с более высокой информационной обеспеченностью и профессиональной подготовленностью как сегодняшних руководителей, так и подчиненных (последние все меньше нуждаются в указаниях и контроле сверху). В результате имеет место снижение уровней иерархии управления и сокращение численности аппарата управления.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и условиями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.