Лекция № 15
Тема :
Вопросы лекции:
1. Матричные организационные структуры управления.
2. Проектные и бригадные организационные структуры управления.
3. Современные тенденции в развитии и оценке структуры управления организацией.
Вопрос 1. Матричные организационные структуры управления.
Матричная схема организационной структуры управления. Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.
Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.
Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.
Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании.
Руководитель проекта опирается одновременно на сотрудников проектной группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Вся организация не может быть построена на матричной структуре: это нецелесообразно. Как правило, в таком режиме работают несколько подразделений, занятых сложными техническими и научными разработками и внедрениями.
Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура представляетсобой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
1. с одной стороны - непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или целевой программы;
2. с другой стороны - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе.
В составе его команды находятся две группы исполнителей:
· постоянные члены,
· другие работники и специалисты.
Последние выделяются руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.
Существуют два варианта матричной структуры:
· один со специально созданным центром управления проектами,
· другой без специально созданного центра управления проектами.
Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур:
1. постоянной,
2. временной.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностями к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.
В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Из анализа практики можно сделать вывод, что они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.
Преимущества матричной структуры:
· одновременная ориентация на проектные цели и спрос;
· возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;
· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
· гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;
· усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
· возможность применения эффективных методов управления;
· относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;
· время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки матричной структуры:
· проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
· трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
· возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
· трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
· возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.
· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
· • чрезвычайно высокая дороговизна структуры
Область применения:
· необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
· предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.
Вопрос 2. Проектные и бригадные организационные структуры управления.
Проектная схема организационной структуры управления. Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без органического включения НИОКР в структуру производства,и управления. Результатом стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта.
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающей следующими характерными чертами:
· целостный характер деятельности;
· участие в работе различных специалистов, между которыми
устанавливаются отношения кооперации;
· четко сформулированный конечный результат деятельности;
· ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.
Управление проектом включает
· определение его целей,
· формирование структуры,
· планирование,
· организация выполнение работ,
· координационные механизмы.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе:
· ответственность за планирование и ход выполнения работ,
· контроль за расходованием выделенных ресурсов
· контроль за сроками проведения работ,
· материальное стимулирование работников.
В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены задачи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного решения возникающих проблем.
Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю проекта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью и другими критериями.
Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия необходимой увязки с внешней средой (особенно с потребителями и поставщиками) и базовой структурой управления; в результате проекты не выполняются в срок, требуют дополнительных ресурсов и нередко не соответствуют заданиям по качеству.
Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должно строиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматривается как источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочими единицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.
Бригадная схема организационной структуры управления. Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства. Известно, что бригады существуют давно, но только в последние годы появилась объективная необходимость дня наиболее полного использования их потенциала.
Среди важнейших факторов отметим три:
· ускорение процессов обновления продукции и технологий;
· ориентации предприятий на небольшие по емкости рынки;
· повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.
Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы.
· Первый принцип - это автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за результаты деятельности.
· Второй принцип - это самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами.
· Третий принцип провозглашает замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений (это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированныеподсистемы со своими целевыми установками и интересами).
· Четвертым принципом, сформулированным на базе опыта, регулируется число членов бригады (в пределах не менее четырех и не более двадцати) и координация усилий самими членами (путем ротации).
Такой подход к формированию бригад обладает сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.
Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы - взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей - предопределяет новую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.
Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с целью eгo концентрации. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и Оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.
Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.
В нашей стране бригады стали, по-существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов в 1980-е годы. В 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад различного типа - специализированных, комплексных, хозрасчетных, подрядных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но несмотря на то, что эта форма практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности, ее возможности использовались ограниченно.
Одна из главных причин этого - сохранение бюрократической системы управления предприятием. Линейно-функциональная структура управления,применявшаяся в качестве типовой, не была отменена и нередко была тормозом для развития прогрессивной бригадной структуры.
К такому выводу пришли, например, на Калужском турбинном заводе (КТЗ) широко известном лидере продвижения бригадной организации труда, производства и управления. Его опыт показал необходимость создания особых организационно-управленческих условий и изменения организационной структуры с ориентацией на управление бригадными коллективами.
На предприятии было создано планово-производственное управление, интегрирующее все виды деятельности цехов, отделов и служб по планированию, подготовке и контролю производства в бригадах. Была изменена методология планирования и детально проработаны вопросы бригадного хозрасчета как экономической основы групповой материальной заинтересованности. Опыт КТЗ подтвердил, что наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание необходимых условий для их нормальной и эффективной работы.
Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США уже к1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем уровне. На этот период приходятся массовые сокращения руководителей среднего звена, а в ряде корпораций «почистили» и высшие эшелоны власти. Это было реальным итогом объединения в команды специалистов, понимающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы, число которых до этого резко росло.
Такая пирамидальная структура была сформирована в компании Boeing при
проектировании нового пассажирского самолета. Компания решила отказаться
от традиционного деления менеджмента на уровни и создала свыше 200 много
функциональных бригад из специалистов технического, производственного и
финансового профилей.
Бригада на самом верху пирамиды состоит из 5-6 высших менеджеров, каждый из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вся бригада вместе отвечает за все параметры проекта в целом.
На втором уровне, пирамиды сформировано около 30 бригад с двумя руководителями: один отвечает за решение технических задан» другой - за производство. Они координируют работу более 200 бригад третьего уровня, которые осуществляют разработки и производство частей самолета.
Многофункциональные рабочие группы третьего, уровня включают от 5 до 15 специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация работ позволила более эффективно использовать знания и умения работников и заметно сократить время на согласование инженерных решений, да и сами разработки благодаря росту производительности труда в бригадах.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре - это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в компании Boeing с этой целью был добавлен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Таким образом, координация и коммуникации между бригадами - необходимое условие эффективности всей структуры.
Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, а руководство организации представлено внизу.
Такие структуры могут быть полезны там, где профессионалы имеют возможность использовать опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего это организации здравоохранения и образовательные учреждения.
В качестве примера приведем организационную структуру, принятую в компании Nova Сare - крупного реабилитационного центра здравоохранения США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов-терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов.
Работники среднего звена выполняют функции по обслуживанию специалистов: ведут медицинскую документацию, заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, управляют финансовой стороной деятельности врачей. В их обязанности входит также информирование специалистов о различных семинарах и симпозиумах, присутствие на которых полезно с точки зрения получения нового знания и обмена опытом.
Управленцы среднего звена в данной структуре могут иметь различную функциональную специализацию (по маркетингу, финансам, снабжению, логистике и т. д.), но их объединяет то, что они обязаны обслуживать потребности профессионалов, которых в компании называют боссами.
Вопрос 3. Современные тенденции в развитии и оценка структуры управления организацией
Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:
· признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
· планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;
· оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
· отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;
· рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);
· усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализаций заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.
На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая:
• сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;
• переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;
• снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов;
• отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами),
Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.
Существенное влияние на построение структуры управления и выбор ее вида оказывает стадия жизненного цикла, на которой, находится организация. Дело в том, что по мере роста организации - с малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, - проблемы разделения труда и его кооперации должны пересматриваться снова и снова, чтобы иметь четкое представление о том:
· отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям;
· необходимы ли изменения в действующих формальных отношениях, делегировании прав и обязанностей;
· нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам;
· что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.
Ответы на эти вопросы чаще всего вызываютнеобходимость проведения изменений в структуре самой организации и ее управляющей подсистемы.
Проследим кратко, какие структурные нововведения становятся необходимыми при переходе организации с одной стадии жизненного цикла к другой.
На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.
На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно, усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.
На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление и все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации.
В то же время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации
По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков делегируются на уровень соответствующих отделений.
Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.
Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного, цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах.
В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Радикальная перестройка структур управления обычно связана с серьезными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко - преодоления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.
Детальное изучение этого процесса провел американский профессор Л. Е Грейнер. Им было установлено, что структура управления предопределяется, не только временем существования организации» но и ее размерами (устанавливаемыми, например, по объемам реализации или численности работающих), возрастом и темпами роста отрасли, в которой она работает.
На каждой стадии ее роста эволюционная и революционная составляющие имеют свои особенности. Так, на первой стадии жизненного цикла организации система управления характеризуется как творческая (предпринимательская), а переход к новой структуре, где усиливается директивный стиль управления, осуществляется путем завоевания позиций лидера одним из учредителей молодой организации.
Дальнейшая смена структуры управления, приводящая к делегированию ряда функций, требует сначала укрепления автономного стиля управления, а потом усиления контроля. На последней, пятой, стадии автор определил главную черту структуры управления организацией как сотрудничество, но не смог дать характеристики революционного этапа изменений, в результате которого появится новый вид структуры.
Оценка перестройки структуры управления организацией осуществляется по двум основным параметрам.
Во-1-х, по достижению целей. Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, сокращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребителей, ускорение технологического развития и т. п.
Важным критерием оценки структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.
Во-2-х, по параметрам системы управления. Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как:
· затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние определяются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);
· производительность управленческого персонала;
· удельный вес управленцев в общей численности работающих.
Оценка эффективности новой структуры может быть дана также на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры:
1. уровни иерархии,
2. сочетание централизации и децентрализации,
3. масштабы управляемости,
4. механизмы координации,
5. распределение прав и ответственности.
Полезность такого подхода подтверждается опытом перестройки Организации управления на ряде отечественных и зарубежных предприятий.