Эволюция стратегического менеджмента

Модуль 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО
МЕНЕДЖМЕНТА

 

Комплексная цель модуля заключается в формировании у студентов теоретических знаний в области этапов становления и развития науки и практики стратегического менеджмента, условий их реализации в современной экономике, эволюции систем управления и соответствующих им задач стратегического планирования; изучения сущности и функций стратегического менеджмента; методологии стратегического менеджмента, а также приобретения практических навыков обоснования стратегических управленческих решений.

Задачи модуля:

– изучить основные понятия и этапы развития стратегического менеджмента;

– рассмотреть и проанализировать цели, функции и принципы стратегического менеджмента;

– изучить сущность стратегического менеджмента, место стратегического менеджмента в системе менеджмента организации;

– проанализировать уровни стратегических решений и соответствующие им типы стратегий;

– изучить основные этапы стратегического менеджмента организации;

– рассмотреть методологию стратегического планирования как важнейшей функции стратегического менеджмента.

– закрепить теоретические методы обоснования стратегических управленческих решений.

 

Лекция 1. ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

1.1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента.

1.2. Эволюция стратегического менеджмента.

1.3. Характеристика систем управления.

Предпосылки возникновения стратегического

Менеджмента

 

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма и неопределенности внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. Таким образом, для того, чтобы понять предпосылки возникновения стратегического управления (СУ) и его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца XIX века [ ].

Период с 80-х годов XIX века по 30-е годы XX века называют эпохой массового производства, характеризующейся процессом формирования инфраструктуры массового производства. Понятие маркетинга было простым и бесхитростным: фирма, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть. Концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не существовало. Согласно ранним представлениям, конкурировать – это значит добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничать с ним на рынке на равных правах. Таким образом, до появления современного маркетинга было ещё далеко.

Основная задача, стоящая в этот период перед организациями – максимизация объёмов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками. Её суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: «Дайте им её любого цвета, лишь бы она была чёрной», – на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели «Т», которая всегда была чёрного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только чёрная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель «Т» производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с её относительно низкой ценой и стабильным спросом.

Период массового производства характеризовался чёткой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли: предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В результате управленческое внимание было сконцентрировано на внутренних проблемах, в частности – на эффективности производственного механизма. Исходя из этого была сформирована система управленческих восприятий, отношений и предпочтений, которая в дальнейшем стала известна под названием «производственная ментальность». В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.

Период с 30-х по 50-е годы называют эпохой массового сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешёвой слабо дифференцированной серийно производимой продукции превысило спрос. В этот период упал спрос на модель «Форда» «Т». С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например «Дженерал Моторс». Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, первая переключив внимание с производства на рынок и начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре «Форд» также был вынужден последовать примеру «Дженерал Моторс».

Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытой перспективе.

Эта эпоха характеризуется прежде всего стремлением производителей оказывать влияние на потребителей, используя расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов.

В перерабатывающих отраслях переход к этой эпохе произошёл несколько позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими с массовым потребителем. С точки зрения стабильности и предсказуемости эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологией являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании.

В этот период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий. Крупнейшие американские компании – «Дженерал Электрик», «Дюпон» и др. – создают мощные исследовательские центры, занимающиеся инновационным развитием внутри компании.

Для низкотехнологичных отраслей, производящих предметы потребления, ежегодная смена моделей породила потребность в непрерывном улучшении качества товаров, улучшении упаковок, внешней привлекательности и т.д. Но, не касаясь ряда исключений, изменение товаров и рынков носило скорее эволюционный, чем революционный характер. Концентрация на текущих рыночных потребностях и товарах преобладала над вниманием к будущим прибыльным возможностям.

С середины 50-х годов начинается «постиндустриальная эпоха», охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как «не имеющая закономерностей», которая продолжается по настоящее время. Главными детерминантами новой эпохи явились ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменения структуры экономики и до некоторой степени её идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса – загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т.д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учётом будущих тенденций за счёт снижения степени их определённости. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением её структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности.

Особое место в этой эпохе принадлежит НТП. Прорывные инновации (технологические разрывы по Фостеру [ ]), позволяющие в несколько раз повышать конкурентоспособность продукции, нередко приводят к возникновению мощнейших градиентов отраслевых параметров, изменениям в структуре отраслевой конкуренции, переделу рынка и т.д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро-, но и макрофакторов внешней среды организации.

Анализ эпох показывает, что имело место неуклонное усложнение структуры внешней среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределённости параметров внешней среды во времени. Эти факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными – концернами и конгломератами.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает организациям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для организации в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определённого уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация организации как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов организации и ее работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идёт активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий.

Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gambel, L’Oreal и множества других продаётся во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров бывших государственных предприятий и руководителей новых компаний растёт понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в своего рода информационном вакууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, с другой – отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

 

Эволюция стратегического менеджмента

 

Крупнейшим американским специалистом в области стратегического управления И.Ансоффом был проведен анализ исторической ретроспективы изменений условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем.

И. Ансофф отмечает, что по мере эволюции задач изобретались системы управления и механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения, т.е. происходила эволюция систем общефирменного управления. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем больше усложнялись системы и методы управления организацией (табл. 1.1.).

Эволюция стратегического менеджмента – процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.

Сложность, новизна задач и их последовательная смена, стоящая перед руководством организаций, рассматривается И. Ансоффом [ ] с точки зрения трёх характеристик нестабильности.

1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего, которая может быть повторением прошлого, определена путем экстраполяции, частично предсказуема или непредсказуема.

В связи с потребностью решать все новые и новые проблемы на различных этапах исторического развития периодически возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались первоначально в направлении перехода от управления на основе контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа (рис. 1.1.)

 

Таблица 1.1 – Эволюция методов управления

 

Характеристики	Методы управления организаций
Финансовое планирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Задачи менеджмента	Управление издержками	Экстраполяция прошлых тенденций и закономерностей	Предвидение изменений в окружающей среде	Своевременная реакция на внешние перемены
Предположения	Стабильность	Сохранение существующих тенденций	Прогнозируемость новых тенденций и внезапных событий	Большинство перемен внезапны и непредсказуемы
Цели	Исполнение бюджета и производственных программ	Прогнозирование будущего	Стратегическое мышление	Использование изменений для создания благоприятных возможностей
Временные рамки	Годовое	Пятилетний период с ежегодными коррективами	Ежегодные корректировки	В режиме реального времени
Период развития	Конец 1950-х гг.	1960-е гг.	1970 гг.	Начало 1980-х гг.

 

В экономике России также можно выделить стадии последовательного нарастания нестабильности среды, в которой действует организация. Стадия стабильности в экономике страны закончилась в 1982 г.; реакция на проблемы в пределах экстраполяции опыта наблюдалась в 1982-1985гг.; неожиданные события, имеющие аналогии в прошлом, возникали в период 1985-1989гг.; 1989-1992гг. – период, когда события и проблемы будущего еще были предсказуемы, однако их развитие происходило быстрее, чем организация могла на них отреагировать; 1993 г. – по настоящее время – период, когда возникают совершенно новые и неожиданные события, серьезно влияющие на показатели хозяйственной деятельности организации.

Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управлении ими.

Эффективность методов управления	Системы управления организацией
на основе контроля	на основе экстраполяции	на основе предвидения изменений	на основе гибких экстренных решений
Стратегический менеджмент
Стратегическое планирование
Долгосрочное планирование
Финансовое и технико-экономическое планирование
Характеристики внешней среды	Уровень нестабильности окружающей среды
Привычность событий	Привычные	В пределах опыта	Неожиданные	Совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция фирмы	Сравнимый с реакцией фирмы	Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость будущего	Повторение прошлого	Предсказуемо путём экстраполяции	Частично предсказуемо	Непредсказуемо

 

Рис. 1.1. Этапы развития систем и методов управления

 

Система управления – множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединённых в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.

Эволюция менеджмента сопровождалась формированием систем управления. В прошлом новые системы разрабатывались самыми передовыми организациями. Самые удачные из них принимались большинством других организаций. В течение последнего десятилетия к созданию новых систем привлечены профессиональные консультанты по вопросам управления, а также учёные.

Эволюция систем управления показана на рис. 1.1, из которого видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности и в особенности на всё большую непривычность событий и всё меньшую предсказуемость будущего.

Можно выделить четыре этапа в развитии управленческих систем организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения:

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум) – это довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов – разработкой бюджетов, которые ограничивались лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.

Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы – оно обращено внутрь фирмы (образ мышления улитки). При таком подходе организация рассматривается как закрытая система с заданными целями и задачами, которые остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.

Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до 60-х годов ХХ века.

2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирмы на ускорение темпов изменения среды – темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления – долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

В системе долгосрочного планирования цели организации, установленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений. Затем программа и бюджеты исполняются этими подразделениями (рис. 1.2.).

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном этапе развития экономики, как рыночной, так и плановой. Однако уже с начала 50-х годов переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало сложнее и сложнее, а к середине 80-х годов – просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.

		Оперативный контроль

 

Рис. 1.2. Долгосрочное планирование

3. Управление на основе предвидения изменений – это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь, при построении системы управления организацией, на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А.Файоль отмечал: «управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого – обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам, и выбор стратегических позиций.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планирование состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно стать повторением прошлого. Меняется сам исходный принцип планирования – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы развития и цели организации между собой для выработки стратегии
(рис. 1.3.).

Стратегический анализ

 

 

Рис.1.3. Система стратегического планирования

При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в котором ставятся две группы задач: краткосрочные и стратегические. Краткосрочные задачи рассчитаны на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной деятельности. Стратегические задачи закладывают основу будущей рентабельности, которые плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.

4. Управление на основе экстренных решений – это система управления, которая складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть и разработать адекватное их решение. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все, что угодно, и в любое время». По словам президента IBM Ф.Керн, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Чтобы справиться с такими быстро изменяющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации, а именно – управление путем ранжирования стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Долгосрочное планирование

 

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис.1.4.).

 

 

Рис.1.4. Определение целей при долгосрочном планировании

 

Руководство предприятия обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчинёнными ему управляющими о более высоких показателях, включаемых в долгосрочные перспективные планы производственной деятельности.

Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. На предприятиях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы» (А). На тех предприятиях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей (Б).

 

Стратегическое планирование

 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрывов между целями и достигаемыми результатами (рис. 1.5.). В процессе выработки стратегических решений ведут работу по следующим этапам:

 

 

 

Рис.1.5. Анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами

 

1. Анализ перспектив предприятия. Выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы предприятия, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которыми оно (предприятие) занимается.

3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

4. Анализ путей диверсификации. Оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности (товарного ассортимента) и определение новых видов, к которым предприятию следует перейти.

5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочных и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности (доходности).

Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности (доходности).