УДК 659.4
К.Евтухова
КЛЮЧЕВЫЕ СТЕЙКХОЛДЕРЫСБЕРБАНКА: ИНСТРУМЕНТЫСОЦИАЛЬНОЙ АКТИВНОСТИ
Аннотация. В статье охарактеризованы основные инструменты реализации корпоративной социальной ответственности крупной компании в отношении ключевых стейкхолдеров внутренней и внешней среды.
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, стейкхолдеры, инструменты социальной активности, персонал, развитие.
Концепция социальной ответственности развивается примерно с 50-х годов XX века и в настоящее время опирается на опыт реализации добровольных социальных инициатив значительного количества компаний в мире. Для российских компаний корпоративная социальная ответственность достаточно новое понятие. Анализ практики социальной активности компаний в Российской Федерации, как и в мире в целом, показывает, что социальная ответственность обуславливается, прежде всего, глобализацией экономики и усилением влияния крупных компаний на экономическое развитие, возрастающим воздействием на бизнес государства, усилением контроля со стороны профсоюзов, заинтересованностью бизнеса в установлении прочных партнерских взаимоотношений с властью, обществом и персоналом, и является поэтому прерогативой крупного бизнеса [1].
Среди наиболее распространенных направлений социальных программ компаний выделяют: высокое качество товара; широкий ассортимент товаров и услуг; разумные и доступные цены; качество обслуживания покупателей и клиентов; охрану труда и здоровья работников предприятия; заботу компании о своих сотрудниках; создание надежных рабочих мест; обеспечение достойной заработной платы; защиту окружающей среды; четкое информирование о рисках, связанных с деятельностью компании; соблюдение всех норм законодательства; установление более высоких стандартов деятельности, чем требует закон; вклад компании в развитие национальной экономики; участие в городских программах и поддержка местных сообществ; отношения компании с деловыми партнерами и поставщиками; этику поведения и др. [2].
Исследование рейтингов российских социально и экологически ответственных компаний показало, что в их состав входят крупные компании производственной, банковской и некоторых других сфер экономики. Лидерами рейтинга социальной ответственности становятся крупнейшие компании топливно-энергетического сектора, такие как «ЛУКОЙЛ», «Газпром», «Роснефть», «Сургутнефтегаз», «Транснефть» и др. [3].
Сбербанк Российской Федерации традиционно входит в топ-двадцать компаний, демонстрирующих наиболее эффективные системы социальной ответственности.
В практике социальной активности ОАО «Сбербанк» эффективно применяются социальная ответственность по отношению к собственному персоналу, так и деятельность, развиваемая по отношению к факторам внешней среды (клиенты, партнеры, поставщики и др.).
Ключевым стейкхолдером (заинтересованной стороной) социальной ответственности банка являются его клиенты: именно от их предпочтений зависит устойчивость развития бизнеса. При этом, под клиентами, использующими услуги рассматриваемого банка, будем понимать как корпоративных, так и розничных клиентов. Клиентами Сбербанка является практически каждая семья в РФ. Банк накапливает больше половины сбережений населения и является крупнейшим кредитором российской экономики. Большое количество предприятий и организаций, которые осуществляют значительный вклад в формирование ВВП страны, имеют счета в Сбербанке [4].
Сбербанк уделяет большое внимание сокращению очередей в филиалах, рассмотрению и учёту поступающих жалоб и обращений как важнейшего источника информации для повышения конкурентоспособности Сбербанка и улучшения деятельности, а также для обеспечения требуемого уровня безопасности и надежности услуг для их потребителей.
Сбербанк не предоставляет услуги кредитования игорному бизнесу и ломбардам, т.к. это может плохо сказать на имидже банка.
При осуществлении своей деятельности руководство банка уделяет особое внимание внедрению продуктов и услуг, способствующих решению социальных задач. К таким услугам следует отнести развитие образовательных кредитов, кредитов молодым семьям, жилищного кредитования, созданию и продвижению универсальной электронной карты, специальных продуктов и услуг для пенсионеров, обеспечению проведения налоговых платежей. Предоставляя данные виды услуг, Банк соблюдает баланс между интересами социальных групп и своими коммерческими интересами.
В современных условиях ведения бизнеса сотрудники Банка, работая с обращениями клиентов, должны уделять внимание не только повышению прозрачности процесса подачи и обработки жалоб, но и ликвидации причин, которые приводят к их возникновению.
По итогам реализации в 2013 году программы «Очередей.Нет!» выявлено, что ключевые показатели эффективности программы были выполнены: так, 92% клиентов, воспользовавшихся услугами банка, ожидали в очереди не более десяти минут. Количество мест обслуживания клиентов на территории России, на которых установлена система управления очередью (СУО), составила на момент мониторинга 5620 единиц, что на 15% больше по сравнению с предыдущим периодом (4902 единицы). Все точки обслуживания, оборудованные этой системой, подключены к автоматизированной системе мониторинга СУО, что дает возможность руководству на любом этапе обслуживания клиента отслеживать текущую ситуацию и предлагать комплексные решения для сокращения времени ожидания в очереди [4].
Для повышения качества обслуживания руководством Сбербанка осуществляет мониторинг удовлетворенности на всех этапах взаимодействия с клиентом. Для этого используют такие приемы как:
– анкетирование клиентов по телефону для получения обратной связи;
– анализ индекса лояльности потребителей (NPS). Для оценки этого индекса сотрудники спрашивают клиентов, готовы ли они порекомендовать услуги Сбербанк своим знакомым;
– систему исследований «Голос клиента». В рамках этой системы проводятся опросы лояльности и удовлетворенности клиентов, а также оценивается эффективность внутренних банковских процессов.
На рис.1. представлена динамика индекса качества обслуживания и выполнения стандартов сервиса в Сбербанке за 2013-2014 гг., свидетельствующая о стабильном росте показателей.
Рис. 1 – Индекс качества обслуживания и выполнения стандартов сервиса в Сбербанке за 2013-2014 гг. [4]
В качестве второго ключевого стейкхолдера социальной ответственности в ОАО «Сбербанк» рассматривают персонал компании. Компания не только вселяет в своих сотрудниках веру в счастливое будущее и уверенность в завтрашнем дне, но и стремится воплотить эти стремления в жизнь. Сбербанк предоставляет возможность карьерного роста, благодаря инновационному развитию. В 2013 г. была принята Стратегия развития Сбербанка на период 2014–2018 гг., одним из направлений которой явилось совершенствование условий труда и ценностные предложения для людей разных возрастов и с разной жизненной позицией.
На сегодняшний день группа Сбербанка насчитывается около 300 тыс. человек в 22 странах присутствия. Наличие значительного штата сотрудников актуализирует проблемы совершенствования качества услуг, удовлетворенность клиентов которыми была рассмотрена выше. Обучение и повышение квалификации персонала рассматривается Компанией как метод повышения конкурентоспособности и важнейший актив. В связи с этим в Банк постоянно совершенствует систему обучения, как массового персонала, так и ключевых специалистов группы и руководителей.
Важнейшей целью данной системы обучения является помощь любому сотруднику в повышении своей квалификации и уровня компетенции, в том числе обучение обслуживанию частных клиентов под наблюдением опытных наставников, перенимая опыт и получая их поддержку в сложных ситуациях. С 2014 г. данная программа по подготовке сотрудников была введена в 130 городах России.
Широкая территориальная представленность Компании обуславливает развитие дистанционного обучения путем совершенствования системы онлайн-курсов для самостоятельной подготовки сотрудников. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. число сотрудников Сбербанка, которые прошли данное дистанционное обучение, увеличилось на 7,4%. В 2014 г. еще 10% очного обучения было переведено в более удобный для многих дистанционный формат, что повысило его доступность и результативность.
В Компании реализуются мероприятия по совершенствованию и развитию системы корпоративных льгот: разработаны и внедрены новые нормы возмещения командировочных расходов для всех работников Сбербанка, а также расходов на мобильную связь для служебного пользования для сотрудников высшего звена управления.
В 2013 г. подошел к концу двухгодичный цикл комплексных медицинских осмотров сотрудников Сбербанка. Главной задачей данных осмотров было не только обнаружение уже имеющихся заболеваний у работников, но и оценка риска их прогрессирования для проведения своевременной профилактики. По завершению медосмотра каждому сотруднику был выдан паспорт здоровья с индивидуальными рекомендациями.
С 2014 г. внедрена программа добровольного медицинского страхования со 100%-ной оплатой за счет Банка. Сотрудникам, которые проживают и работают в регионах, где нет возможности получить услуги по ДМС на должном уровне, была предложена программа возмещения медицинских расходов.
В 2013 г. все сотрудники рассматриваемой Компании были застрахованы по договору страхования от тяжелых болезней и несчастных случаев. В рамках совершенствования системы страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней Сбербанку удалось ощутимо сократить количество жалоб сотрудников на услуги страховой компании.
Инструменты корпоративной социальной ответственности становятся наиболее актуальными в условиях кризиса. В то же время в условиях кризиса обнаруживаются подлинные, а не декларируемые ценности компании. В качестве основных принципов работы, которые может использовать организация в условиях кризиса, чтобы продолжать позиционировать себя как социально ответственную компанию следует назвать гласность и открытость антикризисной политики компании, обоснованную оптимизацию численности на основе расчета необходимой численности и определения степени загруженности персонала, соблюдение принципов социальной справедливости при сокращении издержек на персонал, недопущение необоснованного разрыва в оплате труда рядовых сотрудников и топ-менеджмента и другие. Такая политика в дальнейшем позволит данной Компании оставаться лидером в сфере банковских услуг на российском рынке и успешно занять позиции на международной банковской арене.
Список литературы:
1. Брусенцова Л.С. Стейкхолдерский менеджмент в социальной ответственности бизнеса//Актуальные вопросы социально-экономического и инновационного развития современного общества: Сбор. науч. трудов. Выпуск XVI: - Уфа: Аэтерна, 2014. С.56-58
2. Эскиндаров М.А., Беляева И.Ю. Корпоративная социальная ответственность. – М.: КноРус, 2016. – 320 с.
3. Брусенцова Л.С., Брусенцов Д.В. Социальная ответственность малого бизнеса: актуальность, ограничения, формы взаимодействия со стейкхолдерами//Управление экономикой: методы, модели, технологии четырнадцатая международная научная конференция: сборник научных трудов. Уфа, 2014. С. 84-87.
4. Дудникова Е. А., Максимовская Н. Г., Новикова Е. А. Оценка критериев корпоративной социальной ответственности (на примере ОАО «СБЕРБАНК») // Контентус. 2014. № 12 (29). С. 77-86.
© К.Евтухова