ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Курсовая работа
Студента дневного отделения 2 курса
Специальности «Государственное и муниципальное управление»
По дисциплине «Теория управления»
Белгород 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.........................................…….. 3
РАЗДЕЛ I. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА... 6
РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ЯПОНСКОЙ
КОМПАНИИ SONY.......................…….. 14
РАЗДЕЛ III. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА...... 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................. 31
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
ЛИТЕРАТУРЫ............................................ ….. 34
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы заключается в следующем. В последние годы одной из наиболее эффективных школ менеджмента во всем мире признана – японская. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Общепризнанно, что успехи в послевоенном развитии японской экономики в значительной мере обусловлены рациональной организацией производства и управления. И в этой области Япония сумела создать свою оригинальную систему менеджмента. Сначала японские предприниматели широко перенимали зарубежный, прежде всего американский, опыт в этой сфере. Но перенесенные на японскую почву и соответствующим образом (с учетом специфических национальных особенностей) скорректированные методы и система организации и управления производством и сбытом дали весьма ощутимый результат. В настоящее время Япония опережает своих конкурентов в области контроля за качеством, рационализации, автоматизации производства, управлении трудовыми ресурсами.
Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления – это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования.
Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по-японски» или «японский стиль управления».
Степень изученности темы. Изучением данной темы занимались и занимаются по сей день ученые и исследователи, такие как: В. В. Вахрушев[1], О.С. Виханский[2], В.А. Пронников, И.Д. Ладанов[3], Г.В. Куликов[4], К.Клаузевиц[5], А. Морита[6], Дж. Грейсон[7], Р. Шонбергер[8]. Также в работе использованы труды советского исследователя В.Н. Хлынова[9] и материалы отчета о менеджмент-туре в Японию Д. Бондаря.
Анализ выявленных материалов позволяет определить степень изученности темы, необходимость более детального исследования ее отдельных аспектов.
Проблема исследования обусловлена наличием противоречия между необходимостью применения способов управления японского менеджмента в процессе управления, с одной стороны и недостаточным теоретическим и методологическим обоснованием данного процесса, с другой.
Объектом исследования является технология регулирования взаимоотношений между управляющим и подчинённым.
Предметом курсовой работы является организация управления в японском менеджменте.
Целью данной работы является выявление особенностей и характерных черт японского стиля управления.
В соответствии с данной целью решаются следующие задачи:
1. Выявить особенности японской модели менеджмента.
2. Рассмотреть особенности японского менеджмента в компании SONY.
3. Провести сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.
Теоретико-методологической основой исследования выступают положения системного подхода, благодаря которым достижение важных целей по японской модели управления возможно при взаимосвязанности элементов организации.
Также в процессе выполнения работы были использованы общенаучные методы: целенаправленность, структуризация, анализ и синтез, обобщение. Применение сравнительного анализа позволило выявить сходства и различия между японской и американской школ менеджмента.
Эмпирическая база исследования. В основу эмпирической базы исследования положены материалы ранее проведённых исследований. Таких, например, как: «Отчет о Менеджмент-туре в самые инновационные компании Японии», который состоялся в ноябре 2007 года. Исследования были проведены журналистами, в числе которых был Дмитрий Бондарь.
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка источников и литературы.
РАЗДЕЛ I. ОСОБЕННОСТИ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Существует много моделей управления: российская, американская, японская, немецкая и др. Главные отличия этих моделей заключаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социального поведения.
Рассмотрим модель японского менеджмента.
Основными составными компонентами японского менеджмента являются: «пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, культивирование психологии малой группы. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.
Исследователи управления предприятиями в Японии обозначают его различными терминами — лояльность, приверженность, идентификация и др. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой»[10]. В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. Известный советский исследователь В. Н. Хлынов говорит в этом случае о воспитании у работников «духа преданности предприятию»[11]. В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», введен в научный оборот в начале XIX в. К. Клаузевицем.
Клаузевиц назвал «корпоративный дух» средством, создающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, — говорит Клаузевиц, — корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы»[12]. Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, — подчеркивал Клаузевиц, — то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию...»[13]. Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей.
1. Система пожизненного найма
Одной из важнейших черт японской системы управления является так называемая система пожизненного найма. Эта система применяется в Японии не везде. Не все фирмы могут добиться такой стабильности своего положения, которая необходима для использования этой системы. "Системой пожизненного найма охвачено примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях"[14].
Министерство труда Японии дает следующее определение данной системе: "практика компании нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев"[15].
Система пожизненного найма нигде не закреплена юридически. Найм работников производится весной, один раз в год, по окончании учебного года. Продвижение по службе производится из числа работников своей фирмы, а лица, проработавшие в компании более пяти лет, как правило, не принимаются на работу в другую компанию, и, скорее всего, их кандидатура даже не будет рассматриваться другой компанией. Обычно сотрудники остаются на фирме до 55- 57 лет.
Увольнения крайне редки, являются очень суровым наказанием, после увольнения невозможно получить работу на фирме такого же разряда и необходимо идти на второразрядную фирму с низкой зарплатой и слабой гарантией занятости.
По достижении 55-57 лет обычно все сотрудники, исключение составляют генеральные менеджеры и директоры фирм, выходят на пенсию, хотя пенсионный возраст в Японии – 64, и именно с 64 лет начинается выплата официальных пенсий или пособий. Выходящему на пенсию работнику компании выплачивается единовременное пособие.
Сотрудник, выходящий на пенсию, может остаться на фирме, однако он уже попадает в категорию временных сотрудников и получает меньшую заработную плату.
Система пожизненного найма и сейчас остается сердцевиной японской системы наемного труда, хотя в последнее время в Японии раздается все больше голосов в поддержку устранения этой системы, в ее адрес в последнее время раздается много критики.
В последнее время наметились новые требования к системе найма и управлению персоналом, и японские компании должны отвечать этим новым требованиям, создаваемым постоянными технологическими инновациями. Необходимо нанимать специалистов с новыми современными знаниями, навыками, так как компаниям приходится постоянно осваивать новые рынки, то часто для того, чтобы достичь конкурентного преимущества, у них нет времени переучивать старых сотрудников.
Кроме того, стабильная система найма иногда ограничивает сотрудников в свободе выбора. Некоторые работники хотят уйти и начать свое дело, некоторые не хотят, чтобы их переводили (например, в другой офис, в другой город), и вместо перевода предпочли бы найти работу в своем городе. Выплаты при увольнении, определяемые стажем работы, при переходе на работу в другую компанию не сохраняются, что также ставит сотрудников, меняющих компании в середине карьеры, в невыгодное положение и ограничивает свободу выбора работы и компании.
Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с "пожизненным наймом", и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
1) Обычный наем новой рабочей силы.
2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше условиях. Это позволяет предприятию экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет работников трудиться с большей энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли.
3) Система обязательного набора сводится к набору рабочей силы администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляют возможность перейти на другие предприятия данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.
4) Групповой пожизненный найм - администрация предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и поэтому не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.
2. Система оплаты труда
Система оплаты труда в Японии имеет ряд особенностей. Это зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Принцип старшинства соблюдается также и при продвижении по службе[16]. Однако, последние исследования проведенные министерством труда Японии, Японским информационным центром занятости и федерацией работодателей Японии показывают, что около 10% крупных компаний начиная с 1990 г. уже отошли от системы оплаты труда по старшинству и ввели систему годовой оплаты труда, в основном, для поощрения менеджеров и главных менеджеров[17].
Зависимость оплаты труда от жизненных пиков, таких пиков в Японии обычно пять – шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его зарплата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долларов США). Это определено законом как минимум. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается заработная плата, последующие повышения заработной платы также часто связаны с различными изменениями в жизни сотрудников (рождение ребенка, покупка жилья и, следовательно, возникновение потребности в кредитах, затем при возврате кредита).
Заработная плата сотрудников во многом определяется уровнем статуса (2/3), но даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных качеств и проявленного отношения к труду, хотя разница может быть невелика, но, тем не менее, такая дифференциация отражает оценку трудовых результатов сотрудника.
Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две большие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как "зарплаты по старшинству", так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной и неоговоренной зарплаты.
Первая состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату за выполнение производственных функций и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработа, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт). Необходимо отметить, что в Японии не практикуется доплата за совмещение производственных функций.
3. Система должностей
Должностные перемещения персонала осуществляются посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности. Ротация означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности.
Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работников иерархической лестницы. Член правления, в большинстве своем, возглавляет определенные участки работы компании.
Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются.[18]
4. Система мотивации
К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.
Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.
Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.
Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.
Таким образом, можно сделать вывод, что японский менеджмент имеет ряд особенностей:
1. Система пожизненного найма, которая заключается в том, чтобы нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в компании.
2. Система оплаты труда, зависящая от стажа работы, статуса, результатов труда, формы найма, возраста, пола, личностных характеристик.
3. Система должностей, осуществляющаяся посредством следующих методов: горизонтальная ротация должностных функций, персональная оценка результатов труда каждого подразделения, собеседования с руководством отдела в целях оценки работы сотрудников, назначение на продвижение и занятие вакантной должности.
4. Система мотивации, характеризующаяся повышением заработной платы, регулярных выплат бонусов, выплат различных пособий, а также непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д.
Такие специфические черты отличают японский менеджмент от других систем управления и свидетельствуют о его уникальности.