3.1. Проблемы власти в современных организациях
Основная причина трудностей руководящего персонала заключается в наличии факторов и людей, которыми нельзя управлять, применяя к ним свою власть. Такая ситуация появляется по причине того, что руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Если руководитель не может эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, то он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.
Также если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получит ресурсы, необходимые для определения и достижения целей организации через других людей.
В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):
[8]1. Подход с позиции личных качеств
Лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
|
|
Ограничения подхода с позиции личных качеств:
- Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров.
- Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.
- Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
2. Поведенческий подход
Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства.
Ограничения поведенческого подхода
- Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
- Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства».
- Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
|
|
3. Ситуационный подход
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.
Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.Современные исследователи пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
Для применения подхода с позиции личных качеств У. Беннисомом была разработана теория личных качеств:
1. Управление вниманием - способность лидера представлять результат деятельности так, чтобы это было привлекательно для других.
|
|
2. Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.
3. Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получит полное доверие своих сотрудников.
4. Управление собой – способность знать и вовремя признавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей.
Теория личных качеств (trait theory) различает в человеке лидера при наличие в его персональности определенных качеств и характеристик. Теории личных качеств в общем случае сложно назвать верными, не имеют доказательств и не подтверждаются исследованиями.
Однако выявлены некоторые персональные черты, которые в некоторой степени встречаются в лидерах чаще, чем в других людях, не обладающих лидерскими способностями:
- амбиции и энергия
- желание быть лидером
- честность и прямота
- самоуверенность
- интеллект
- + наличие опыта и знания, относящихся к работе и сфере ответственности лидера
Рис.2[9]
Эмоциональный интеллект– в большей степени, чем IQ, опыт и знания или любой другой отдельный фактор – может предсказать, кто станет лидером в организации, а кто не сможет им быть.
Прочность власти и преобладание той или иной её формы зависит не только от конкретной специфики организации, но и от развития общества в целом, культурного и образовательного уровня работников и руководителей. Так, в настоящее время имеет место объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе и власти менеджеров. Конкретные причины этого заключаются в следующем: значительно сократился разрыв в уровне знаний между руководителями и подчинёнными, их квалификацией; если прежде преобладание руководителей во всех областях, связанных с профессиональной деятельностью было неоспоримым, то сейчас зачастую подчинённые превосходят их во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личностный авторитет.
3.2 Повышение эффективности власти
[10]Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации. Формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя. Невозможно с математической точностью и определенностью описать все взаимоотношения между людьми вообще или руководителем и подчиненными в частности.
1. Ось «близость—дистанцированность»
Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»:
- авансирует различные блага;
- закрывает глаза на незначительные нарушения правил;
- откликается на просьбы о различных послаблениях режима;
- избегает применения критики и наказаний;
- легко контактирует с подчиненными;
- устанавливает политику «открытых дверей»;
- приходит на помощь по первому зову;
- устраивает разнообразные праздники.
Такой руководитель рассчитывает на проявление благодарности не столько в эмоциональной форме, сколько, например, в ответственном подходе к работе. Однако на практике большинство сотрудников не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства.
Для правильного решения этой управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе.
Значит, руководителям необходимо поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций.
Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий – ведомый», то проблем никаких нет. Но если ощущается малейшая неловкость, должна быть увеличена дистанция.
Повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что собственная потребность руководителя в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Это вовсе не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения личных потребностей.
Таким образом, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных.
2. Ось «открытость – манипулятивность»
Благоприятная рабочая атмосфера — один из мощных факторов мотивации, который руководитель может превратить в мотив. Однако бывает и так, что этот мотив руководитель использует сознательно, манипулятивным образом, пытаясь заставить подчиненных:
- работать сверхурочно без дополнительной оплаты, регулярно или без предварительного оповещения;
- работать за других или делать то, что не входит в его служебные обязанности;
- предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах;
- дезинформировать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям;
- выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег.
В том, что руководитель иногда просит подчиненного о чем-либо выходящем за формальные рамки его служебных обязанностей, нет ничего плохого. В разовых ситуациях ничего тревожного нет: случаются и форс-мажоры, и внешние обстоятельства, и просто элементарная нехватка ресурсов в сочетании с острой необходимостью.
Вопрос лишь в том, не является ли закономерностью набор тех однотипных случайностей, которые показывают, что ресурс человеческих отношений подвергается системной и неэтичной эксплуатации. Обращаясь к человеку с просьбой, выполнение которой для него будет связано с нарушением собственных интересов, мы ставим его перед сложным выбором между собственно выгодой и теми обязательствами, которые подразумевают отношения. Потому следует по возможности избегать таких ситуаций и не стремиться получить как можно больше выгод за счет близких людей. Хотя руководителю приходится иногда обращаться к этому ресурсу, он не может себе позволить превратить случай в систему.
Если же сам руководитель является непосредственным виновником эксплуатации отношений, то об этом стоит открыто объявить тем, кому предстоит теперь за вас отдуваться. Речь идет о честном признании (например, «из-за того, что я... теперь вынужден(а) обратиться к вам с просьбой...» Общие слова здесь будут неуместны. Честное признание своей ошибки не подорвет ваш авторитет, а укрепит его, но только при разовом применении этого метода. Управление от манипуляции отличают открытость и отсутствие односторонней выгоды.
3. Ось «симпатия – антипатия»
Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Люди будут скорее слушаться жесткого и целеустремленного руководителя, который приводит к успеху, чем человека, который семь раз на день меняет свои решения и не умеет добиться элементарного порядка в своей структуре.
Дисциплина укрепляется ровно настолько, насколько неизбежно адекватное наказание нарушителя. Никогда не следует избегать наказания того подчиненного, который этого заслуживает, из опасения вызвать неудовольствие его самого или коллег и уменьшить свою популярность. Хотя к симпатии стремиться и не стоит, антипатии или откровенного пренебрежения подчиненных избегать можно и нужно.
Такие чувства руководитель может вызвать в том случае, если будет демонстрировать непостоянство, легкомыслие, себялюбие, малодушие и нерешительность. Следует остерегаться публичного проявления этих качеств.
Нужно планировать и совершать те действия, которые бы свидетельствовали о твердости, основательности, взвешенности и решительности. Речь не идет о притворстве или лицемерии: регулярные поступки соответствующей направленности формируют и развивают характер. Симпатию можно купить, но нельзя удержать, чтобы пользоваться ею на регулярной основе. Руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого.
4. Ось «щедрость – расчетливость»
Щедрость привлекает людей с точки зрения как социальных, так и внутренних стереотипов и выглядит намного более привлекательно, чем расчетливость. Если назвать человека щедрым, это будет звучать как комплимент. Называя же собеседника расчетливым, мы рискуем вызвать неоднозначную реакцию; подобная аттестация выглядит довольно двусмысленно.
Тем не менее, тот руководитель, который проявляет щедрость только лишь для того, чтобы его считали щедрым, вредит себе и своей работе. Именно щедростью руководители часто пытаются купить симпатию подчиненных, а также их усердную и ответственную работу.
Будет ли щедрость рентабельна? Необоснованно щедрое вознаграждение будет воспринято подчиненными как подачка, попытка откупиться или признание руководителем своей вины. В лучшем случае щедрость воспринимается как должное.
Руководителю лучше заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым. Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности.
Разумные инвестиции полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать.
Для постановки качественной системы власти в организации необходимо неоднократно попробовать каждый из перечисленных элементов оптимизации в ходе практикумов или круглых столов.
1. Чтобы сконфигурировать поле взаимоотношений с подчиненными, необходимо нарисовать, используя вышеперечисленные оси, «снежинку». Каждую ось можно отградуировать на несколько пунктов.
2. На каждой из осей должны быть проставлены те значения, которые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными.
3. Для более точного выставления значений для каждой из осей должен быть представлен перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать характерными или регулярными.
4. Далее определяются те оси, ситуация по которым кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.
5. Анализируется ситуация и составляется приоритетный список тех управленческих компетенций, которые потребуются для изменения взаимоотношений.
6. Оценивается степень владения ключевыми компетенциями. По необходимости намечаются сроки и планируется развитие управленческих компетенций.
7. Желательно продумать форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.
Основные тезисы для участников подобных практикумов следующие:
- Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений и этических коллизий использовать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций.
- Не следует пытаться подменить или компенсировать отношениями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему.
- Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управления обеспечивает более стабильные результаты.
- Симпатия подчиненных — не то, к чему следует стремиться руководителю.
- Наиболее полезным для эффективной эксплуатации отношением является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна. При большом успехе вам простят многое.
- Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость.
- Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом.
Заключение
В данной курсовой работе тема власти в организации раскрывается не только с точки зрения менеджмента, но и с точки зрения психологии, политологии, и ряда других наук, так как в работе приводятся примеры и правила поведения руководителей и подчинённых в различных ситуациях и решения некоторых проблем и конфликтов в организации.
Анализируя содержание курсовой работы можно сделать выводы о том, что лучшими для руководителя и организации в целом являются такие источники власти, как власть личности и власть эксперта. Также можно говорить о том, что для повышения эффективности власти в организациях следует применять власть, основанную на вознаграждении и использовать механизм осевого формирования власти по векторам.
Тема курсовой работы очень актуальна в современном менеджменте, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом.
Цели, поставленные при написании введения курсовой работы, были выполнены.
Для достижения поставленных целей были решены следующие задачи:
- рассмотреть сущность категории власти в современной литературе;
- изучить методы классификации и детализации этого явления;
- сравнить различные виды власти;
- рассмотреть формы и источники власти;
- обобщить все виды и формы власти;
- определить наиболее оптимальные варианты власти для субъекта предпринимательства в сфере услуг.
Для написания работы были использованы методы подбора и изучения специальной литературы и статей периодической печати для получения и закрепления знаний по данной дисциплине.
Список использованной литературы
1.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2006.
2.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008.
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.И.Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мин: Новое знание, 2003.
4.Кудрянсова Л.Д. Каким быть руководителю. – Л., 2005.
5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2004.
6.Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А.
Интернет – ресурсы:
1.https://xreferat.ru/60/2677-1-teorii-povedeniya-lichnosti-v-organizacii.html
2.https://do.gendocs.ru/docs/index-78566.html
3.https://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65625b3ac68a4d43a88521306d36_0.html
4.https://www.coolreferat.com/
5.https://knowledge.allbest.ru/psychology/3c0b65625a2ac78a4d43a88421306d36_0.html
6.https://xreferat.ru/60/7401-1-tipy-i-stili-rukovodstva.html
7.https://www.ornatus.ru/ready_works/psikhologiya/teoreticheskie-aspekty-issledovaniya-problemy-rukovodstva-i-liderstva/
[1] https://do.gendocs.ru/docs/index-78566.html
[2] [2] https://do.gendocs.ru/docs/index-78566.html
[3] https://knowledge.allbest.ru/management/3c0b65625b3ac68a4d43a88521306d36_0.html
[4] https://www.coolreferat.com/
[5] https://xreferat.ru/60/2677-1-teorii-povedeniya-lichnosti-v-organizacii.html
[6] https://knowledge.allbest.ru/psychology/3c0b65625a2ac78a4d43a88421306d36_0.html
[7] https://xreferat.ru/60/7401-1-tipy-i-stili-rukovodstva.html
[8]https://www.ornatus.ru/ready_works/psikhologiya/teoreticheskie-aspekty-issledovaniya-problemy-rukovodstva-i-liderstva/
[9] Рис.2 Лидерские способности
https://www.coolreferat.com/
[10] https://www.coolreferat.com/