Метод организационного моделирования.

Формирование организационной структуры

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы осо­бой социально-экономической природы. Организационная си­стема как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функцио­нировать независимо от того, имеется детально разрабо­танный проект структуры управления или нет.

Содержание процесса формирования организацион­ной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регла­ментирующих процедур, документов, положений, закреп­ляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кото­рые осуществляются в организационной системе управ­ления.

 

Стадии процесса формирования

организацион­ной структуры

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные ха­рактеристики организации.

Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регла­ментации»).

Методы формирования организационных структур

Основные методы

фор­мирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический метод;

3) метод структуризации целей;

метод организационного моделирования.

 

На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

Ø увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной сис­темы и проблемами, решаемыми изменением структуры;

Ø общая специфи­кация функциональных и программно-целевых подсис­тем, обеспечивающих достижение основных целей;

Ø определение числа уровней в системе управления;

Ø определение степени централизации и децентра­лизации полномочий и ответственности на разных уровнях;

Ø использование органов группового действия

Ø определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;

Ø формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информа­ции, кадровому обеспечению организационной системы.

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних произ­водственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выде­ляемые в организационной структуре управления, отно­сятся или к непосредственно реализующим достиже­ние конечных производственных, эконо­мических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации при­нятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определя­ется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:

Ø полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);

Ø обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;

Ø устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;

Ø сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;

Ø выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;

Ø создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;

Ø соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);

Ø обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;

Ø минимизация административно-управленческих расходов.

 

На второй стадии процесса про­ектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей меж­ду ними (стадии «структуризации») — осуществляется разработка организационных ре­шений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управ­ления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы под­систем аппарата управления, а также положения о ба­зовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации мо­жет быть сведено к набору типовых организационных ре­шений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые подда­ются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:

Ø ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;

Ø обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;

Ø концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;

Ø приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;

Ø комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;

Ø организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений;

Методически сложной задачей является построе­ние внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:

Ø оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;

Ø минимизацию числа про­межуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;

Ø реализацию потреб­ностей в дополнительном контроле и координации содер­жания связей;

Ø использование прогрессивной технологии вы­полнения управленческих процессов.

Ø предпочтение связей внутри линейно-функ­циональных блоков межфункциональным связям;

Ø усиле­нию непосредственных связей между участниками процес­са разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещатель­ных органов и проблемных групп целевого назначения;

Ø опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации.

 

 

На третьей стадии — стадии «регламентации» организационной структуры — осуществляется разработка количест­венных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:

Ø определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ø распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;

Ø устанавливается ответ­ственность за решение задач и выполнение работ;

Ø определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;

Ø раз­рабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;

Ø разрабатывается порядок взаимо­действия подразделений при выполнении взаимосвязан­ных комплексов работ;

Ø рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.

На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его пол­ноте и утверждаются два главных регламенти­рующих документа:

Ø штатное расписание подразделе­ний;

Ø схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Разрабатывается также целый ряд более частных ра­бочих документов, таких, как технологические карты вы­полнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции, операционные карты разработки и использования доку­ментов, и т. п.

Определение характера и объема регламентации ор­ганизационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их специ­фикацией:

Ø для видов деятельности, характери­зующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной тех­нологией их осуществления целесообразна наиболее де­тализированная регламентация как требуемых результа­тов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, макси­мальная автоматизация процессов переработки информа­ции и принятых решений.

Ø для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, но­визной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесо­образна регламентация прежде всего целей и результа­тов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конеч­ных результатов, использование современных информационных технологий.