Структура – зависит как адаптируется организация к социуму. Складывается к 3 этапу развития. – фиксированные взаимосвязи, существующие между подразделениями, организационными единицами и они отображают установленные взаимоотношения между компонентами организации на основе распределения властных полномочий на разных организационных уровнях.
Важна: степень централизации/децентрализации, распределение ответственности и полномочий, распределение ролей в организации, каковы взаимоотношения, каково распределение функций, власти между административными должностями.
Классификация организационных структур
1-ая – по взаимодействию с внешней средой:
· Механистические – большая сложность (высокая вертикальная и горизонтальная дифференциация, высокая формализация – наличие должностных инструкций), ограниченный коммуникационный обмен, пассивное участие исполнителей в принятии решений (высокая централизация).
· Органические – низкая сложность и формализация, интенсивный и сложный информационный обмен, разработаны процедуры включающие персонал в процесс принятия решений (децентрализация), гибкая и адаптивная структура, координация действий путем обмена мнений и согласования мнений и интересов, поощряется командная работа – проектные организации.
Представляют собой разные точки континуума развития организации. Развитие организации идет от механической к органической.
2-ая – по взаимодействию подразделений:
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные организационные единицы.
· Линейная структура – принцип единоначальника: вертикальная иерархия, в которой руководители низших уровней подчиняются руководителю более высокого уровня. Руководитель является ответственным за все, что происходит в подразделении. В чистом виде не встречается, только в сфере среднего и малого бизнеса. + четкая система связей, ясно выраженная ответственность и полномочия, быстрое принятие решений и быстрая реакция на указания. – повышенная зависимость от профессиональных качеств руководителя, может произойти перегрузка руководителя, отсутствие горизонтальных связей, негибкость и неадаптивность – не позволяет решать комплексные задачи, каждое подразделение замкнуто в рамках себя.
· Функциональная структура – принцип конкретных задач и обязанностей, которые решает организационная единица. Деление на производство, финансы, маркетинг и каждый связан со всеми подразделениями ниже. – происходит пересечение функций, снятие ответственности с исполнителей. Хороша: в организациях с узкой номенклатурой производства, стабильные связи с внешней средой. Идея – максимально использовать преимущества специализацию и не перегружать руководство. – затрудняется координация сотрудников, нарушается принцип единоначальства, может возникнуть конкуренция между руководителями. + возможность фокусироваться на одной функции.
· Традиционная (линейно-функциональная) структура. Структура компании Дел. + мотивационное преимущества, легче формировать сплочение, нормы и ценности подразделения. Основа схемы – линейные подразделения (пример – производственные цеха), функциональные подразделения обслуживают линейные и создаются на ресурсной основе. Производство является главным и делится на подразделения. Принцип разделения функций: по общим вопросам – непосредственному руководитель, а как это сделать подчиняется функциональным подчинениям. Разновидности – штабная (около генерального директора создается штаб, которое выполняет консультационные функции), дивизиональная (принцип деления на подразделения по отделениям – по продукту, по группам покупателей, по географическим регионам; линейные – какие функции выполняет исполнители, функциональные – поиск решения задач).
· Проектные структуры – собираются специалисты для решения какой-либо проблемы за определенный срок и с определенным финансированием, проект завершен – группа расформирована. Пример – разработка нового продукта в организации функциональной структуры. Появились организации, которые работают только по этому принципу – матричные. + сохраняется принцип централизации (руководитель группы наделяется всеми правами распорядительства, но подчиняется руководителю организации). Рекламные, под определенного заказчика, строительство, автомобилестроения (разработка нового автомобиля). Матричная – постоянная проектная фирма, отличительная черта – формальное двойное подчинение (руководителю проекта (контроль, планирование) и функциональному руководителю (контроль проекта)).В структуре может быть штаб координаторов, через который проходит связь с высшим руководством. Дает возможность развивать коммуникации. Матричная структура дает возможность преодолеть барьеры за счет развития горизонтальных связей. – частичное дублирование функций, эффективность взаимодействия функциональных и линейных структур зависит от четкого распределения функций, права и ответственности (могут возникнуть конфликты). Лучше и быстрее реагируют на изменения среды и позволяют комплексно решать проблемы. Чистые сводные проектные группы – нет посредников между руководителем группы и генеральным директором. Штабные (консультативные) проектные структуры – подчиняются только генеральному директору и нет прямой связи с подразделением.
Возникает вопрос о управляемости подразделением – количество людей, подчиненных руководителю. Если подчиняются много исполнителей – широкая сфера контроля, плоская структура. Узкая – многоуровневая. С плоской – имеют меньше уровней управления. Количество людей в подчинении – охват контроля.
Факторы, влияющие на охват контроля одного руководителя:
1. Сложность и повторяемость задачи – чем проще и чаще, тем легче процесс управления, тем больше человек может подчиняться
2. Однотипность задачи – объем контроля сокращается, если есть разнообразие задач
3. Квалификация и мотивация подчиненных – чем выше квалификация и мотивация, тем ниже необходимость контроля
4. Степень взаимозависимости между действиями подчиненными
5. Территориальное расположение – объем контроля сокращается, если подчиненные разбросаны и каналы коммуникации ограничены
6. Способность менеджера выполнять руководство подчиненными
Математические модели расчета – модель Грайкуноса. Расчет охвата контроля – непосредственный межличностный контакт руководителя и подчиненных, контакты с группами подчиненных, перекрестные взаимоотношения между подчиненными. Введение в подчинение нового исполнителя ведет к увеличению межличностных связей в геометрической прогрессии. Поэтому – любой руководитель: не более 12 межличностных, не более 28 косвенных – руководство не более 5 исполнителей. Наиболее важный фактор – не количество людей, а частота и интенсивность контактов. Количество подчиненных растет в арифметической прогрессии. В реальности цифра охвата контроля очень сильно варьируется, т.к. зависит от многих факторов.