Стали рассматривать организацию как сообщество людей, имеющих общее понимание о месте организации в их жизни на основе ценностей.
- философские и идеологические представления, ценности, верования, убеждения, ожидания, аттитюды, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами.
Все характеристики проявляются в Д организации и отдельных ее элементов, осваиваются новыми работниками и передаются от поколения к поколению, на их основе создаются корпоративные стандарты. Носителями ОК являются люди, создателями – создатели организации, в организации с устоявшейся культурой – становится свойством, характеристикой организации и оказывает влияние на работников.
ОК формируется, развивается в процессе общения работников. ОК определяет, что и как люди делают. Определяет как организация реагирует на внешние воздействия и как она функционирует внутри. Процессы сплочения организации– коммуникации, принятия решений, групповая динамика. Ядро культуры – ценности (набор ориентиров, которые определяют что такое хорошо/плохо для организации), на их основе появляются видение, миссия и т.д. Ценности отражаются в нормах (правилах) – письменные и неформальные. На основе ценностей и норм – символика организации (может касаться дресс-кода, ритуала, как происходит поощрение персонала, гимны, лозунги, девизы, герб и т.д.).
Шейн: 3 уровня организационной культуры
· Поверхностный – поведение, язык, коммуникация, взаимодействия, чувства, символика, дизайн помещения + продукция, услуги, технология, производственные и офисные помещения, наблюдаемое поведение работников.
· Внутренний (подповерхностный) - ценности, верования, представления, нормы, которые провозглашаются и оформлены
· Глубинный – базовые ценности, установки, убеждения, которые касаются функционирование в целом компания – как правило бессознательные.
Исследуется поверхностный и подповерхностный уровни.
2 подхода к анализу организационной структуры: параметрический (на примере Сатэ) и типологический.
Параметрический: рассматриваем организационную структуру по определенным параметрам. Сатэ – мировоззрение (ценности, верования, разделяемые организацией) оказывает влияние на физическое окружение (проявления: материальные объекты – разделяемые вещи), язык общения (выражения, слова, сленг) адекватные действия (образцы поведения – разделяемые действия), разделяемые чувства (разделяемые мысли, эмоции). Все это приводит к образованию психологии организации, которую формирует ее культура. Подход Харриса и Моргана: 10 характеристик –поощряемое поведение сотрудников, коммуникации и язык общения, внешний вид, привычки и традиции связанные с едой, осознание времени (отношение к нему и его использование), взаимоотношения между людьми, ценности и нормы, мировоззрение, развитие и самореализация работника, трудовая этика и мотивация.
Типологические: Харрис – 4 организационные культуры: ролевая (наличие ролей для каждого члена организации, которая описана в должностной инструкции; ориентирована на процедуры и правила, работник цениться за способность соответствовать описанной роли и это входит в профессионализм работника; руководство – создать условия для следования правилам и контроль), ордена (ориентирована на власть и силу, центральная фигура – руководитель, обладает формальной властью и неформальным авторитетом, организация направлена на его ценности, представления, ожидания; сильно ориентированы на рост и развитие), деятельности (нет четко выраженной иерархии, основная Д – командная, носитель власти – лицо, взявшее ответственность за решение задачи, ценятся – способность работать в команде и возможность взять на себя ответственность; задача руководителя – создание условий для работы команд и их коммуникации, вырабатывают свои новшества, но не любят чужие), индивидуальности (главное – личностные компетенция и успех, отсутствие формальных и неформальных коммуникаций, большой разброс в личных профессиональных достижений, большая автономность и отделенность друг от друга, не принято обмениваться опытом, посвящать коллег в свои дела, задача руководителя – способствовать профессиональному росту каждого сотрудника).
Дил и Кеннеди: на сколько велик риск Д организации и как быстро компания получает обратную связь. 4 типа – крутого парня (консалтинговые компании), работай до упаду и отдыхай до упаду (веселье, работа, быстрая обратная связь, поддерживается высокий уровень активности в сочетании с низким риском – организации по продажам, комерческие фирмы), ставь на свою компанию (высокий риск (связано с большими финансами, эффект от которых виден через несколько лет), медленная обратная связь – нефтяные, добывающие, инвестиционные банки, капитальное строительство и производство капитального оборудования), процесса (отсутствие или минимизация обратной связи, сотрудник концентрируется на процессе, а не на результате, результат невозможно измерить – страховые компании, фармацевтические фирмы, организации коммунальной службы).
Параметрический: Ларри Константина – парадигмальный подход диагностики и классификации организации. Организационная парадигма – образ или модель, включающая в себя совокупность основных и часто неявных представлений, что такое организация, какой она должна быть и т.д. 2 параметра – организационная сплоченность (наличие и интенсивность коммуникаций) и организационная гибкость (характеристики ценностно-нормативной базы системы организации). Максимальная сплоченность и гибкость – открытая (тенденция к открытому обсуждению и совместному принятию решений, ответственность разделяется между всеми; принятие прешений – путем переговоров), максимальная гибкость и минимальная сплоченность – случайная (опирается на стремление к изменениям, разнообразию, высоко цениться индивидуальность, готовность к риску, минимум правил и ограничений, не регламентируется принятие решений; установки – инновационность индивидуализм, разнообразие; ценности – изменения, творчество), минимальные гибкость и сплоченность – синхронная (небольшое количество обсуждений, высокая ясность цели для участников, решения могут приниматься независимо друг от друга, но не вступают в противоречия и поддерживаются остальными, высоко ценятся приверженность к целям и ценностям организации; гармония, согласованность, малые усилия, коммуникации внутренние ограничены), максимальная сплоченность и минимальная гибкость – закрытая (всегда жесткая пирамида, жесткая иерархия, высоко цениться лояльность, информация поступает организованно снизу вверх, решение сверху вниз; ценности стабильность, группа, безопасность).
Сила или слабость ОК: глубина (количество и устойчивость убеждений, разделяемых работником), степень разделения ее членами организации (большинством или нет), ясность приоритетов (четко определены или размыты ценности, убеждения, представления).
В ОК могут быть субкультуры – доминирующие и локальные субкультуры, может существовать и контркультура.
Этапы: основатель решает создать новое предприятие; основатель привлекает одного или несколько лиц, создает базовую группу, в которой разделяются интересы основателя; базовая группа начинает действовать; организация начинает расширяться. Л основателя во многом определяет культуру организации, особенно сильно на этапе становления. Организации по-разному решают 2 основных вопроса – проблемы с внешней адаптацией (через определение миссии и стратегии, определение и принятие цели, средства, определение контроля в организации (определяются критерии Д в организации), корректировка поведения – создание систем поощрения и наказания) и внутренняя интеграция (выбор методов коммуникации, выработка общего языка, определение границ организации и критериев вхождения и выхода из организации, власть и статус, личностные отношения – установление формальных и неформальных правил, определение критериев желательного и нежелательного поведения и их последствий идеология и религия).
Методы поддержания и влияния на ОК:
· Декларированные лозунги – отражают отношение организации к своим членам и к социуму
· Ролевое моделирование - ежедневное поведение менеджера, их общение с подчиненными и клиентами
· Определение внешней символики организации – статусные символы, критерии лежащие в основе кадровых решений, продвижение по лестнице льгот и привилегий, разработка ритуалов
· Сфера внимания менеджеров
· Кадровая политика
· Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях
· Истории, мифы, легенды – Рюттингер: классификация тем историй, мифов и легенд; пример – босс тоже человек, простой сотрудник становиться членом высшего руководства, увольнение, последствие катастрофы (на сколько может быстро реагировать на изменение внешних условий)