Что касается управления конфликтами на данном, завершающем этапе, то здесь необходимо обратить внимание на то, что в теории и практике конфликтологии последствия конфликта традиционно рассматриваются с трех точек зрения:
предметного содержания конфликта (насколько удалось разрешить противоречие, которое явилось основной причиной конфликта);
эмоциональной составляющей (устранена ли напряженность или даже враждебность в отношениях, сложившихся между сторонами в ходе самого конфликтного взаимодействия);
процедур разрешения конфликта (удовлетворены ли стороны тем, каким образом разрешен конфликт) [4].
Как правило, говорить о снятии негативных последствий конфликта имеет смысл только в том случае, если в процессе его разрешения были учтены все три перечисленных аспекта. Это становится возможным при реализации подхода, взятого из арсенала сервисного менеджмента, который получил название «восстановление услуги». При осуществлении практически любой сервисной деятельности может произойти сбой, способный негативно повлиять на приверженность потребителей, финансовые показатели, имидж организации в целом. Такой сбой может быть результатом оплошности контактного персонала, неполадок в работе оборудования, следствием просчета менеджеров. К. Харт, Дж. Хескетт и У. Сассер-младший предложили ряд рекомендаций по процедуре восстановления услуги [12].
Соотнесение расходов организации на восстановление услуги и возможных убытков, которые понесет организация, вовремя не отреагировав на произошедший сбой. К расходам на восстановление помимо непосредственных затрат на устранение ошибок организации относятся различные дополнительные компенсации клиентам, получившим неудовлетворительную услугу (расходы на экспертизу качества, потраченное время, судебные издержки клиентов и т.д.). К убыткам организации в случае отсутствия каких-либо действий по восстановлению услуги относятся потери, связанные с уходом клиентов, недовольных обслуживанием и отказавшихся в дальнейшем потреблять услуги данной организации, затраты на устранение конфликтов в судебном порядке, а также затраты на привлечение новых клиентов.
Преодоление атмосферы замалчивания, предполагающее создание системы обратной связи для получения отзывов потребителей, в том числе и негативных. Обратная связь может осуществляться с помощью книги жалоб и предложений или через службу поддержки клиентов.
Прогнозирование вероятных сбоев при предоставлении услуги и разработка комплекса мероприятий по их предотвращению / устранению.
Быстрое реагирование на проявление потребителями неудовлетворенности полученной услугой.
Обучение сотрудников, направленное на развитие необходимых для незамедлительного и качественного восстановления услуги навыков, таких как коммуникационные навыки, способность быстро принимать решения и гибко реагировать на изменение ситуации.
Повышение осведомленности сотрудников о возможностях организации, запросах клиентов, а также о целесообразности восстановления услуги.
Наделение сотрудников полномочиями для принятия оперативных и адекватных мер по восстановлению услуги.
Завершение процесса восстановления, которое может выражаться в принесении извинений потребителю, оказании ему небольших знаков внимания, компенсации морального или материального ущерба, информировании о внесении изменений в процедуру предоставления услуги.
Р. Джонстон и С. Мичел [14] отмечают, что итог восстановления услуги может быть рассмотрен в трех плоскостях: восстановление сотрудника, восстановление процесса, восстановление потребителя. Восстановление сотрудника означает, что удачно проведенное восстановление услуги способствует осознанию сотрудниками собственной нужности, упрочению их взаимосвязи с организацией, закреплению в сознании ценной для организации модели поведения. При этом восстановление услуги предполагает поддержку персонала со стороны организации, его подготовку к действиям в ситуациях недовольства клиентов, развитие соответствующих компетенций, обеспечение необходимыми ресурсами. Оценивая результаты восстановления услуги, организация может провести систематизацию и анализ причин возникших сбоев, а также разработать рекомендации по их устранению / предотвращению. Сбои и последующее восстановление услуги, таким образом, выступают для организации своеобразным стимулом для дальнейшего совершенствования сервисного процесса. С учетом этого Р. Джонстон и С. Мичел выделяют восстановление процесса в качестве значимого итога восстановления услуги. Понятие восстановление потребителя подразумевает приобретение клиентами положительного опыта взаимодействия с организацией. Чувство удовлетворения, которое испытывает потребитель после восстановления услуги, может значительно повысить его оценку качества сервиса и увеличить стремление к повторному обращению в организацию и рекомендации ее другим потребителям. Восстановление сотрудника, восстановление процесса и восстановление потребителя оказывают влияние на финансовые результаты организации. Сервисные сотрудники, приверженные организации, не склонны менять место работы, сокращая таким образом организационные издержки на поиск и обучение нового персонала. Удовлетворенные потребители демонстрируют постоянство, регулярно обращаясь к услугам организации, способствуя уменьшению затрат на привлечение новых клиентов. Совершенствование сервисного процесса способствует снижению расходов на возможное восстановление услуг вследствие вероятного будущего сбоя, причиной которого является именно сервисный процесс. При восстановлении услуги иногда возникает так называемый «парадокс восстановления». Он заключается в том, что степень удовлетворенности потребителя, получившего некачественную услугу, которая впоследствии была восстановлена, может быть даже выше, чем степень удовлетворенности потребителя, изначально не имевшего проблем при обслуживании [11].
Как правило, «парадокс восстановления» возникает тогда, когда эффект от восстановления услуги оказывается, по мнению потребителей, значительно выше ожидаемого. Несмотря на то что сбои при предоставлении услуги на первый взгляд являются нежелательными, из-за возникновения «парадокса восстановления» в ряде случаев они могут быть использованы на благо организации. Применяя рассмотренный подход восстановления услуги в процессе управления конфликтом, можно добиться удовлетворенности его участников как с предметной, так и с эмоциональной и процедурной точек зрения. Восстановление услуги позволяет решить основную задачу завершающей стадии конфликта - минимизировать деструктивные последствия конфликта и создать условия для дальнейшего продуктивного сотрудничества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий, многие из которых часто принимают форму как внутриорганизационных, так и межорганизационных конфликтов. В настоящей публикации идентифицированы типы конфликтов, возникающих при предоставлении услуг. Специфика деятельности организаций сферы услуг и сервисных подразделений промышленных компаний предполагает взаимодействие контактного персонала и клиентов, которое является наиболее вероятной (и фактически существующей) зоной возникновения конфликтов. Для их решения могут быть использованы специфические теории и инструменты сервисного менеджмента, рассмотренные в данной статье в контексте выделяемых в конфликтологии этапов развития конфликтов.
Список использованной литературы
1. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах. - М.: Сов. радио, 1974.
2. Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. - Калуга: Духовное познание, 2002.
3. Гроув С.Дж., Фиск Р.П. Театр услуг: постановка сервисного процесса // Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. - М.: Вильямс, 2005.
4. Козер Л. Функции социального конфликта. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуальной книги, 2000.
5. Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг - что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - №2 (62), 3 (63), 4 (64).
6. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 1996.
7. Предводителева М.Д., Балаева О.Н. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №2.
8. Решетникова К.В. Организационная конфликтология. - М.: ИНФРА-М, 2009.
9. Решетникова К.В. Теоретико-методологические основы типологии позиционных конфликтов // Социологические исследования. - 2003. - №7.
10. Bowen D.E., Lawler E.E. (1992). «The empowerment of service workers: what, why, how, and when». Sloan Management Review, Spring.
11. McCollough M.A., Bharadwaj S.G. (1992). «The recovery paradox: an examination of customer satisfaction in relation to disconfirmation, service quality, and attribution based theories». In Allen C.T. (Eds). Marketing Theory and Applications, Chicago, American Marketing Association.
12. Hart C.W.L., Heskett J.L., Sasser W.E. Jr. (1990). «The profitable art of service recovery». Harvard Business Review, July - August.
13. Hoglund B., Ulrich J.W. (1972). Conflict Control and Conflict Resolution. Copenhagen: Muksgaard.
14. Johnston R., Michel S. (2008). «Three outcomes of service recovery: customer recovery, process recovery and employee recovery». International Journal of Operations & Production Management, Vol. 28, Iss. 1.
15. Langeard E., Bateson J., Lovelock C.H., Eiglier P. (1981). Services Marketing: New Insights from Consumers and Managers. Marketing Science Institute, Report No. 81–104, Cambridge, MA.
16. March J.G., Simon H.A. (1958). Organizations. NY, Wiley & Sons.
17. Parasuraman A., Berry L.L., Zeithaml V.A. (1985). «A conceptual model of service quality and its implications for future research». Journal ofMarketing, Vol. 49, Iss. 4.
18. Pfeffer J., Salancik G. (1978). The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. NY, Harper & Row.
19. Zeithaml V.A., Parasuraman A., Berry L.L. (1985). «Problems and strategies in services marketing». Journal of Marketing, Vol. 49.
20. The World Bank. - www.worldbank.org.