Теоретический обзор вопроса стандартов обслуживания в розничном магазине.

Написание отчета по каждому магазину, в котором было произведено наблюдение

Когда наблюдение за магазином завершалось, необходимо было подойти к администратору магазина для уточнения информации. Например, не всегда было понятно, к какому отделу относится продавец. Или же не всегда можно было точно понять фамилию, которая написана на бейдже.

По каждой категории работников писался отдельный отчет. Структура отчета:

общая информация (период наблюдения, номер магазина)

таблица рейтинга (фамилии и отделы работников, дата наблюдения за ними, итоговая оценка каждого). В таблице работники располагались посменно и по мере уменьшения их оценки.

описание соответствия той или иной оценки уровню выполнения обязанностей (недопустимый, низкий, средний, высокий уровни)

диаграмма оценок. В диаграмму была заложена следующая информация: фамилии работников, полученные баллы, уровень выполнения обязанностей (цветом).

Плюсы и минусы в работе.

Дневник прохождения производственной практики.

Результаты производственной практики:

Для компании "Альянс" осуществлено наблюдение за 3 магазинами. По результатам наблюдений в "Альянс" переданы отчеты.

Получен опыт скрытого наблюдения на основе заранее выработанных критериев.

Получены знания о функционировании сети магазинов самообслуживания.

Сформировалось представление о работе служб управления персоналом в крупной компании.

Приложение 1

Теоретический обзор вопроса стандартов обслуживания в розничном магазине.

Давайте сначала определимся, что входит в систему стандартов обслуживания:

этикет и правила поведения продавцов в отношении покупателей;

дресс-код в офисах продаж, магазинах (либо прописанная униформа);

технология продаж (умения и навыки по работе с клиентом).

Каждый элемент должен внедряться как самостоятельно, так и в системе.

1. Разработка стандартов обслуживания на уровне руководителей (желательно при участии собственника, что зависит от размеров компании). В основе разработки стандартов обслуживания стоит схема - берем все лучшее от конкурентов. И это уже неплохо, так как все хорошее уже придумали до нас. Наше дело - привести это к нашим ценностям, особенностям, специфике товарной группы.

2. Документальное закрепление выработанных положений (название варьируется, например, "Кодекс продавца", "Положение о правилах работы отдела продаж" и т.д.) Многие компании зачастую дальше второго этапа не идут - выработали, записали и забыли.

3. Трансляция на сотрудников. По нашему мнению, основной акцент в данном случае нужно делать на линейных руководителях отдела продаж (управляющие магазинами, администраторы, старшие продавцы), так как от принятия ими ценности стандартов обслуживания зависит понимание подчиненными выгоды.

4. Отработка элементов стандартов обслуживания у каждого продавца практически до автоматизма через систему обучения и контроля. Идеальной считается ситуация, когда стандарты обслуживания принимаются сотрудником настолько, что он невольно начинает сравнивать качество обслуживания, когда сам становится клиентом.

Основные сложности при внедрении стандартов обслуживания связаны с возможным сопротивлением со стороны продавцов (это нормальная человеческая реакция на изменения), которое выразится в саботаже, игнорировании, увольнении. Поэтому важно во - первых, ставить акцент на то, что стандарты обслуживания - это основной закон компании, во-вторых, сотрудникам важно показать их выгоду от применения стандартов, в-третьих, внедрение должно проводится на основе обучения, так как знание стандартов не означает их понимания или навыка применения на практике.

Вопрос периода внедрения данной системы варьируется от 3 месяцев до одного года, все зависит от размеров розничной сети, ее направленности, наличия готовой системы отбора, обучение персонала. Еще стоит говорить о всеобщем внедрении системы стандартов, ведь случаи, когда уровень обслуживания в центральных магазинах (в том числе у крупных федеральных сетей) значительно выше, чем в небольших городах.

Можно ли с помощью внедренных стандартов поведения и обслуживания контролировать текучку розничного персонала? Каким образом?

Розничные сети отличаются довольно высокой текучестью персонала, что считается нормальным для данной сферы бизнеса. При наличии стандартов, как писалось выше, можно говорить о "контролируемой" текучке персонала в рознице. Таким образом, с помощью внедренных стандартов поведения и обслуживания мы в силах контролировать текучку розничного персонала, создавая ситуацию стабильности и возможностей роста. Кроме того, наличие портрета уникальности создает и имидж хорошего работодателя, что немаловажно при дефиците качественной рабочей силы розницы.

Насколько внедренная система будет соблюдаться? Как это возможно осуществить? Как и кем это должно контролироваться?

При внедрении стандартов обслуживания в компаниях немаловажную роль играет вопрос контроля исполнения продавцами формализованных стандартов обслуживания. И здесь совершенно не важно, кто контролирует, гораздо важнее - как это делается. Показателем работающих стандартов является то, когда приходя в точку продаж, любой сотрудник офиса (например, бухгалтер, водитель или директор по продажам) обращает внимание на качество работы розницы. Другая крайность для контролирующих отделов (будь то отдел продаж или отдел тренинга), когда контроль превращается в карательную акцию - "пришел - увидел - наказал", без поиска причин невыполнения. На самом же деле, причины неисполнения могут быть разными: не выполняет, потому не знает, не понял или не выполняет, потому что не хочет.

По нашему мнению и опыту сотрудничества с розничными сетями эффективный контроль должен включаться в целостную систему подбора (когда продавцы калиброваны не по половому признаку, а по наличию личностных качеств, необходимых для принятия философии стандартов компании), обучения, адаптации, ротации розничного персонала, что является отдельной темой для разговора.