У профессиональных организаций, помимо парапрофессионалов, есть также другой кадровый ресурс, на который можно обратить внимание. Основной вариант – остановиться на традиционных кадровых ресурсах, но поискать альтернативные критерии набора персонала. Превышение спроса над предложением выпускников «элитных» учебных заведений уже заставляет профессиональные организации расставлять свои рекрутинговые сети шире, чем обычно.
На первый взгляд это перерастает в задачу найма большего количества сотрудников из традиционных мест, принимая при этом на работу не просто, скажем, 25 % всех лучших выпускников, а больше. Многие, если не большинство, юридических и финансовых фирм начинают разрабатывать рекрутинговые программы, ориентированные на выпускников далеко не первого эшелона.
Заходя еще дальше, некоторые профессиональные организации (бухгалтерские и консультационные) начали набирать выпускников «нетрадиционных» программ в надежде найти талантливых студентов, где бы то ни было. Некоторые финансовые компании устремили свой взгляд на выпускников математических и научных учебных заведений, а одна известная консультационная компания активно привлекает выпускников юридических колледжей. Можно с уверенностью предсказывать рост межотраслевой конкуренции за талантливых молодых людей.
Во всех случаях применения стратегии «замены» профессиональные организации должны компенсировать нетрадиционную природу своих новых работников обучением, но это нужно только, если этих новых работников предполагается включить в традиционные системы развития карьеры.
Далеко не любые замены могут требовать роста карьеры. Главной альтернативой для профессиональной организации станет реструктуризация ее деятельности для обеспечения не только «карьеры», но и «работы».
Другим источником замены традиционных работников могут стать квалифицированные работники, ищущие перемен в работе или карьере. Как показывает демографическая статистика, будет наблюдаться избыток трудоустроенных людей в возрасте от 35 до 44 лет. Это может стать хорошим источником кадров для профессиональной организации, если только эти люди будут согласны на работу, которую традиционно выполняют люди от 25 до 34 лет.
Связанная с этим тактика замены представляет собой адаптацию тех, кто ищет не карьеру, а работу как таковую. Поэтому некоторые работники изберут путь профессиональной карьеры (стремясь к партнерской должности), в то время как другие заявят, что хотят остаться на прежней должности, соглашаясь даже на меньший уровень заработной платы и уменьшение требований к ним. В сущности, организация должна уметь использовать труд людей желающих работать неполный рабочий день или неделю, или тех, кто ищут «альтернативные стили работы» в профессиональных фирмах.
Замена технологии
Стратегии замены – это не просто переключение с высокооплачиваемого на низкооплачиваемый труд. Большую часть профессиональной работы обычно составляет знание и анализ данных, следовательно, существует значительная потребность в автоматизации базовых процессов.
Несмотря на то, что многие профессиональные организации признают это, лишь немногие используют возможности микрокомпьютеров в полной мере. Это происходит из‑за того, что профессиональные организации привыкли получать деньги от клиентов за один час выполняемой работы. Этим и объясняется отказ от использования возможностей вычислительной техники, заменяющей человеко‑часы.
Но в этом отношении существует множество возможностей. Прекрасной иллюстрацией такого подхода может служить одна из компаний «Большой Шестерки», которая поставила перед собой цель уменьшить время, необходимое для составления налоговых отчетов, на 50 % за три года. Во многих областях консультационного бизнеса еще не в полной мере развито применение программного обеспечения для выполнения стандартного анализа, но с расширением возможностей технологий это позволит сберечь не только время, но и деньги.
Заключение
Парапрофессионалы, продуктивность, быстрое обучение необходимым навыкам, умение управлять людьми, увеличение ценности – любой скажет, что здесь мало нового: все это уже обсуждалось большинством профессиональных организаций. Но не обязательно было претворено в жизнь – просто обсуждалось. Новым здесь становится внедрение желаемых изменений.
Нельзя недооценивать трудности, которые испытывают профессиональные организации, пытаясь внедрить ранее обсужденные стратегии. В течение 20 лет профессиональные организации жили по принципу «получаем новый бизнес – набираем больше сотрудников». Исторически сложившийся избыток рабочей силы привнес в поведение профессиональных организаций акцент клиентоориентированной деятельности, а вопросы, связанные с персоналом, рассматривались как вторичные.
Фундаментальная философия, на которой базировалась вся практика управления организацией (особенно система оценки результатов и вознаграждения), подтверждалась в течение двух десятилетий, и теперь ее будет трудно изменить.
Профессиональные организации по своей природе консервативны. Сформированные на основе добровольного сотрудничества многих влиятельных и подвижных партнеров, они могут измениться только при наличии выработанного общими усилиями мнения. Существенными изменениями могут считаются те, которые поддерживаются десятками, сотнями или тысячами партнеров. Они должны согласиться выполнять ту же работу новым образом.
Рассмотрим, например, простую ситуацию: попробуйте заставить партнеров сосредоточить внимание на обучении младших сотрудников, на необходимости выступать руководителями проекта, на незамедлительном делегировании работы. Как указывалось выше, почти все профессиональные организации «официально» требуют все это от своих партнеров: но лишь немногие имеют хоть какие‑то управленческие механизмы стимулирования и вознаграждения всего этого. В большинстве случаев они заняты «получением нового бизнеса» и не воспринимают вопросы об обучении, тренингах, руководстве проектом, приобретении навыков и вложении усилий в удержание нужных работников так же, как все остальное. Это не входит в число их приоритетов. Вся эта деятельность выполняется, как правило, спустя рукава.
Если цель профессиональной организации – преуспеть в новых условиях, то ситуация должна измениться. Организациям необходимо найти способы оценки и вознаграждения работы исполнителей высшего звена в этой области. Успешное внедрение таких систем – отнюдь не простая задача. Определение «уровня руководства» партнеров лучше проводить, регулярно опрашивая исполнителей низшего звена, с которыми работает тот или иной партнер. Если этого не делать, то будет невозможно заставить партнеров думать, что вопросам управления проектами уделяется столько же внимания, сколько вопросам клиентских отношений? Лишь немного профессиональных организаций смогли решить эту проблему.
Похожие трудности испытывают профессиональные организации, пытающиеся управлять изменениями. Сколько профессиональных организаций будут способны на внимательное отношение к развитию бизнеса, учитывая нехватку персонала и стоимость внедрения новых возможностей? Сколько организаций будут способны аккуратно перейти от культуры «вверх или в сторону» к такой, когда сотрудники, оставаясь работать в профессиональной организации, чувствовали бы себя более или менее комфортно?
Как мы видим, в новых условиях выживут те, кто сможет пересмотреть многие из своих заветных понятий и глубоко укоренившуюся практику. Люди – это самый важный актив профессиональной организации. Пришло время фирмам действовать так, как если бы они в это верили на самом деле.
Глава 19