Одним из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний является то, что эти профессиональные организации редко отдают ценных сотрудников конкурентам. В каждой из названных выше профессиональных организаций я слышал нечто вроде «Многим нашим людям конкуренты предлагают большие денег для раскрутки или поддержания части их практики. Но они предпочитают оставаться». На Уолл Стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров; но это не относится к Goldman Sachs. Говорят, что самый редкий зверь на Уолл Стрит – бывший работник компании Goldman Sachs.
Текучесть кадров в профессиональных организациях с единой структурой управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те кто используют систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Andersen) проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у существующих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии преданности к профессиональной организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена, профессиональные организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (то есть высокого соотношения числа работников младшего звена к исполнителям старшим сотрудникам), представляя им возможности роста вне организации.
Компенсация
Внутренние управленческие процедуры в профессиональных организациях с единой структурой поддерживают концепцию групповой работы. Но что более важно, системы компенсации (особенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять внутриорганизационное сотрудничество. Тогда как во многих других профессиональных организациях в установлении компенсации используется в основном критерии доходности отдела или территориального подразделения (то есть используется подход, основанный на существовании центра прибыли), профессиональные организации с единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для партнеров, так и для исполнителей младшего звена) оценивая общий вклад в развитие фирмы. Уникальная среди крупных аудиторских фирм компания Arthur Andersen имеет единый совместно используемый всемирный партнерский денежный финансовый котел (в отличие от разрозненных отдельных центров прибыли). Каждый партнер участвует в распределении прибыли всей фирмы, а не только прибыли, полученной в его стране или офисе. «Достоинством системы «общего котла», в противоположность системе строго распределяемой прибыли, является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой прибылью может быть вознагражден адекватно своей работе», – сказал один из партнеров компании. «Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увязать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он работает, то сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения. Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях существования жесткого рынка, вероятно, заслуживает больше, чем такой же партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходности в условиях простого рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю».
|
|
|
|
Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации партнеров только после того, как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать вклад (качественный и количественный), осуществленный другими партнерами для выполнения «их» проектов и других общеорганизационных дел. Осуществляются значительные усилия для оценки тех вкладов, которые нельзя измерить количественно. Питер Фриедес (Peter Friedes) говорит:
Мы думаем, что отсутствие центров прибыли – большое для нас преимущество. Другие организации не осознают, как много времени они тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных расходов, и использование других механизмов, присущих модели с центрами прибыли. Всякий раз при наличии центров прибыли, сотрудничество между группами сильно страдает. Конечно же, мы тоже платим за их отсутствие: трудно точно определить специальную ответственность. Мы часто точно не знаем, чье время мы сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета доходов. Но мы по крайней мере не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу. Наши люди знают, что через какое‑то время хорошая производительность будет замечена и вознаграждена.
Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении) систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки за которым наблюдают не только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры, а также управленческий комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как вы реагируете, если кто‑то просит вашей помощи на каком‑либо проекте». В Latham&Watkins 15 процентов доходов рассматривается как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению дополнительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие профессиональной организации в таких вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, и даже деловая оценка того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и собИрал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса» 15.