Предлагать покупателю вкусный и полезный хлеб, сохраняющий здоровье, помогающий в работе и создающий хорошее настроение.
Мы производим хлебобулочную продукцию высокого качества и отменного вкуса, гарантируем клиенту выполнение своих обязательств.
Мы можем это сделать потому, что:
- знаем вкусы и потребности наших клиентов;
- имеем многолетний опыт работы и стремление к обновлению;
- у нас работают высококлассные специалисты, преданные своему делу.
В своей деятельности мы опираемся на следующие принципы:
- честность и открытость в партнерских отношениях;
- безупречное качество продукции - натуральные компоненты, отменный вкус;
- пунктуальность в выполнении своих обязательств;
- создание и поддержание хороших отношений с сотрудниками Компании;
- проведение благотворительных акций, помощь малоимущим слоям населения;
- стремление к совершенству.
Миссия
ОАО «Шадринский завод транспортного машиностроения»,
ОАО (ШТМЗ)
ОАО «Шадринский завод транспортного машиностроения» (Курганская область) — ведущее предприятие в области производства нефтепромыслового оборудования, нестандартного оборудования и механосборочного производства. Основная продукция предприятия:
· автоспецтехника нефтепромысловая (кислотные установки, смесительные установки, цементировочные агрегаты, плунжерные насосы);
· нестандартное оборудование для металлургического и нефтегазового комплекса;
· механообработка (расточные, фрезерные, шлифовальные, зубофрезерные работы).
Численность сотрудников — 170 человек.
Ключевые клиенты: ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «НК «Роснефть», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент», ОАО «НГК «Славнефть», ОАО «АНК «Башнефть», Холдинговая компания ЗАО «Уралспецмаш», ОАО «НТЦ «ЭврикаТрейд», ОАО «Лукойл».
|
|
Миссия завода обеспечить полную удовлетворенность потребителей, улучшить качество жизни каждого члена коллектива и повысить качество выпускаемой продукции.
Для достижения этих целей завод будет использовать все имеющиеся возможности, продолжая прилагать все усилия по сокращению затрат, повышению эффективности менеджмента и применению инновационных технологических решений.
Миссия же звучит так: "Лидерство в транспортном машиностроении на основе непрерывных инноваций с целью интеграции в мировую экономику, роста удовлетворенности потребителей, качества жизни сотрудников и стоимости бизнеса группы компаний".
Представьте, что Вы работаете менеджером на фабрике овчинно-шубных изделий районного потребительского общества, используя модель М. Портера анализа конкуренции, опишите всех участников отраслевого рынка. Охарактеризуйте факторы, которые усиливают и ослабляют конкуренцию в отрасли и влияют на прибыль предприятия.
Что необходимо предпринять руководству, чтобы у предприятия не
появились новые конкуренты?
В отрасли овчинно-шубных изделий, как и в другой любой отрасли — суть конкуренции выражается пятью силами (рис.1).
Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли.
Этот подход, основан на концентрации внимания на отдаленных воздействиях путем выделения специфики влияния отрасли на действия фирму. Многие менеджеры считают, что этот подход помогает выделить наиболее значительные факторы влияния на фирму.
|
|
Рисунок 1 доказывает, что природа конкуренции в промышленности определяется следующим:
1. Постоянный потенциал новых конкурентов.
2. Влияние (власть) потребителей.
3. Угроза от товаров-заменителей или сходных услуг, производимых в других отраслях.
4. Влияние (власть) поставщиков.
5. Соперничество среди существующих фирм.
Изучение этих пяти воздействий поможет менеджеру принять во внимание факторы отдаленного воздействия, что поможет уяснить истоки всех внешних влияний и выиграть в сложнейшем соревновании конкурентов.
Изучение природы конкурентного окружения позволит менеджеру сделать больше, чем просто определить, что фирма действует в условиях монополии, олигополии, монополистической конкуренции или чистой конкуренции.
Реальный эффект от анализа структур рынка, которые оказывают
воздействие на фирму, состоит в том, что проделав его, менеджер может лучше оценить стратегию конкурентов и понять систему их взаимодействия на рынке.
Менеджер должен определить, в каких сегментах рынка имеется неудовлетворенный спрос, а где присутствует избыток товаров. Где уже была осуществлена дифференциация товаров, а где еще нет. Где удовлетворение потребителей высоко, а где незначительно.
Такой анализ сможет помочь менеджеру сделать реальностью выбор более прибыльных вариантов при принятии решения.
Когда новые компании вступают в какую-либо отрасль, они вносят в неё новые виды ресурсов для производства и рекламы.
Результатом становится увеличение рыночных издержек и уменьшение доли продаж для каждой из фирм, в ходящих в отрасль. Но новые конкуренты не появляются в случае:
|
|
- когда в этой отрасли уже действует большое число фирм;
- когда продукты конкурентов легко отличимы друг от друга и представляют собой самостоятельные товары и такие услуги, как банковские инвестиции;
- когда предъявляются высокие финансовые требования к конкурентам;
- когда это разорительно для покупателей переключаться с одного
промышленного конкурента на другого;
- когда существующие конкуренты могут закрыть доступ новичкам к каналам распределения, как это делают многие фирмы, заключая с дистрибьютерами долгосрочные соглашения;
- когда существующие конкуренты блокируют доступ к новым
материалам.
Конкуренты слабы когда:
- товар при покупке не оправдывает издержек покупателя и они в следующий раз будут вынуждены обратиться в другой магазин с более доступными ценами;
- продукты, которые приобретает покупатель, стандартны, и речь снова идет о ценовом спросе;
- покупатели сталкиваются с проблемой изменения цен;
- доходы покупателей невысоки;
- потребители влияют на поставщиков с целью контроля цен;
-потребители имеют полную информацию о промышленных
конкурентах.
Соперничество внутри отдельной отрасли происходит из-за попыток фирм осуществить более успешную продажу или получить большую долю на рынке, чем другие фирмы. В общем, чем интенсивнее соперничество, тем привлекательней этот рынок как для настоящих, так и для потенциальных конкурентов. Почему? Потому что интенсивное соперничество чаще всего влечет за собой более высокие издержки и более низкую прибыль.
Соперничество усиливается следующими факторами:
· Наличие многочисленных или одинаково сильных конкурентов. В такой ситуации ни одна фирма не может быть настолько сильной, чтобы улаживать или сдерживать споры между компаниями.
· Медленный промышленный рост. Конкуренты должны друг у друга завоевывать долю на рынке для того, чтобы расти.
· Более высокие постоянные издержки. Серьезная необходимость производить продукцию, используя все производственные мощности, и продвигать ее в руки покупателей, создает интенсивную це-
новую конкуренцию.
· Слабая дифференциация или низкие переменные издержки,
последствием этого является ценовая конкуренция.
· Разнообразные конкуренты. Потребности разных компаний могут вызвать действия; которые разрушают «мир» между не конкурирующими фирмами.
· Высокая ставка конкуренции. Ситуация, когда последствия успеха или неудачи столь значительны, что могут глубоко затронуть общее производство отрасли, способствует более энергичной конкуренции.
· Высокие выходные барьеры, конкурирующим фирмам часто
очень трудно выжить, даже при наличии дохода, если покинуть арену состязаний нелегко. Такие выходные барьеры включают: специализированные активы с низкой ликвидационной стоимостью, постоянные издержки выхода, такие, как рабочие соглашения и расходы по смене рабочих (либо по их переквалификации), стратегические взаимоотношения с другими членами корпорации, правительственные и социальные ограничения и обязательства управления.
Чтобы не появились новые конкуренты у фабрики овчинно-шубных изделий, руководству нужно постоянно искать пути повышения качества продукции (в том числе экологически), снижение цены, повышения качества сервиса товара, снижение эксплутационных затрат.
Литература
1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. – 2 – е изд., испр. И доп. – М.: ТОО «Отожье»,1999.
2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – 2-е изд. СПб.: Издательство ОЛБИС, 1998.
3. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 1998.
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. И доп. М.: Дело, 2001.
____ 10.10.2010 г. ___ _______________
(дата выполнения) (подпись)