ноября 1991 года вышло Постановление Правительства РСФСР №18 о создании нефтяного концерна «ЛангепасУрайКогалымнефть», который впоследствии был преобразован в Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».
Название «ЛУКОЙЛ» образовано из начальных букв названий городов Лангепас, Урай и Когалым, в которых расположены основные нефтедобывающие предприятия, вошедшие в состав Компании. Это название предложил Равиль Маганов, который в то время являлся генеральным директором предприятия «Лангепаснефтегаз».
В 1994 году начались первые приватизационные торги и торговля акциями Компании на вторичном рынке. В этом же году ЛУКОЙЛ вошел в свой первый международный проект - приобрел 10% участия в разработке крупнейшего в азербайджанском секторе Каспия нефтяного месторождения Азери-Чираг-Гюнешли.
В соответствии с Постановлением Правительства РФ №861 от 1 сентября 1995 года в уставной капитал Компании были переданы контрольные пакеты акций девяти нефтедобывающих, сбытовых и сервисных предприятий в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье. В этом же году крупным акционером ЛУКОЙЛа стала американская компания Atlantic Richfield Company, которая приобрела 7,99% акций Компании. В 1995 году ЛУКОЙЛ расширил географию своей деятельности, войдя в проекты по добыче нефти в Египте и в Казахстане. В России Компания начала широкомасштабные сейсмические исследования на Северном и Среднем Каспии. Президент России Борис Ельцин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «Дружбы» за заслуги перед государством и большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса.
В 2000 году ЛУКОЙЛ вышел на розничный рынок нефтепродуктов США, завершив сделку по приобретению компании Getty Petroleum Marketing Inc., которая управляла 1260 автозаправочными станциями в тринадцати штатах на северо-востоке США. В результате геологоразведочных работ на каспийском участке «Северный» ЛУКОЙЛ открыл первое нефтяное месторождение, которое названо в честь бывшего секретаря Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» Юрия Корчагина. Важным корпоративным достижением Компании стал переход на международные стандарты финансовой отчётности. После приобретения американской нефтяной компании ARCO владельцем 7% акций ОАО «ЛУКОЙЛ» стала компания British Petroleum. В начале 2001 года BP объявила о намерении продать свою долю в ЛУКОЙЛ. 3% акций были конвертированы в ADR и проданы на открытом рынке, а под оставшиеся 4% ценных бумаг ЛУКОЙЛа были выпущены конвертируемые облигации. В январе 2003 года BP начала обмен облигаций на акции Компании, выйдя, таким образом, из уставного капитала Компании.
|
|
В 2005 году ЛУКОЙЛ и ConocoPhilips создали совместное предприятие для разработки нефтегазового месторождения Южное Хыльчую в Ненецком автономном округе. Компания также приобрела доли участия еще в четырех нефтегазовых проектах на территории Казахстана, а в Финляндии - крупную сеть АЗС под брендом Teboil и завод по производству автомобильных масел.
ЛУКОЙЛ и ГАЗПРОМ заключили генеральное соглашение о стратегическом партнерстве на 2005-2014 годы. В апреле 2005 года Компания начала добычу газа на Находкинском месторождении. В середине 2005 года ЛУКОЙЛ первым из российских нефтяных компаний начал производство чистого дизельного топлива стандарта ЕВРО-4. Компания выпустила свой первый отчет о деятельности в области устойчивого развития. С тех пор подобные отчеты публикуются с периодичностью раз в два года.
|
|
В октябре 2005 года Президент РФ Владимир Путин наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «За заслуги перед Отечеством» IV степени за большой вклад в развитие топливно-энергетического комплекса России.
Начало 2010 года было ознаменовано подписанием в Багдаде контракта об оказании услуг по разработке и добыче на месторождении Западная Курна-2. Документ подписали иракская государственная нефтяная компания South Oil Company и консорциум подрядчиков в составе иракской госкомпании North Oil Company (25%), ОАО «ЛУКОЙЛ» (56,25%) и норвежской Statoil ASA (18,75%). Срок действия контракта - 20 лет с возможностью продления на 5 лет. Весной 2010 года компания ConocoPhillips решила продать в течение двух лет свой 20% пакет акций ЛУКОЙЛа. Со своей стороны ЛУКОЙЛ принял решение выкупить большую часть этого пакета. Компания приступила к разработке новой концепции и стратегии своего развития.
Важными событиями года также стали открытие значительных запасов углеводородов на структуре Дзата, расположенной на шельфе Ганы в Гвинейском заливе, победа совместно с американской Vanco International в тендере на право разведки и разработки двух блоков в румынском секторе Черного моря, пуск в эксплуатацию установки по производству хлора и каустической соды на украинском предприятии «Карпатнефтехим» и комплекса каталитического крекинга на ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез».
ЛУКОЙЛ подписал меморандум о взаимопонимании с Фондом развития центра разработки и коммерциализации новых технологий «Сколково».
|
|
Группа специалистов ЛУКОЙЛа награждена премией Правительства РФ в области науки и техники за разработку и реализацию системы инновационных организационно-методических решений и технологий, обеспечивающих комплексное вовлечение в освоение невостребованных запасов и ресурсов нефти и газа. Президент РФ Дмитрий Медведев наградил Президента ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова орденом «За заслуги перед Отечеством» III степени за большой вклад в развитие нефтегазового комплекса и многолетний добросовестный труд
ЛУКОЙЛ сегодня 2,2% общемировой добычи нефти*
· Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти
· Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти
· 17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти
· Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.
* По данным EIG.
Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»
ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира.
Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.
На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11 проектах по добыче нефти в пяти странах мира.
Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.
На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.
Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт»
Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.
ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).
Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет 71,5 млн т/год.
В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.
Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляет: 45,1 млн т/год (338 млн барр./год).
Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.
В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде - это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.
Бизнес-сектор «Электроэнергетика»
Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.
Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,4 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал.
Инновационная политика
Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории.
В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский центр - ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг». Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.
Анализ лидерства в компании.
Для определения, какой же стиль руководства применяется можно воспользоваться концепцией Блэйка и Мутона.
Из опроса работников я сделал следующие выводы: руководитель уделяет очень много времени и внимания персоналу (различные отдыхи, корпоративы, культурные мероприятия). Однако, при этом, он не забывает и про организационные вопросы.
Директор внимательно слушает мнения подчиненных относительно какого-либо вопроса и после этого принимает решение.
Для определения, является ли генеральный директор лидером, или он имеет это звание просто так занимает эту должность, был проведен следующий тест: «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.
Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 85 балла, по шкале администратора - 65 балла. Это значит, что примерно на 56,7% он лидер и на 43,3% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и дела не управляли им, он должен понимать, какое значение имеет планирование для сотрудников(реализация их планов).
Так же я решил провести тест под названием «Лидер» (приложение 2). В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.
При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант «а» в левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов - лидерство выражено слабо.
-35 баллов - средняя выраженность лидерства.
-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.
свыше 40 баллов - склонность к диктату.
Руководитель набрал 35 балла, что говорит о средней выраженности его лидерства, но очень близко к высокой выраженности.
Несмотря на то, что он работает в одной из лучших организаций, это не значит, что ему можно расслабиться. Необходимо постоянно улучшать методы руководства, улучшать самоконтроль и самокритичность, поощрять командный дух.
Для более эффективной деятельности компании, руководителю необходимо улучшить свои навыки лидера. Развитие лидерства - целенаправленное формирование необходимых качеств и навыков. Этот аспект проблемы учитывает возможность формировать и развивать лидерство путем обучения, тренингов и курсов. Для развития навыков можно использовать следующие процедуры:) Выработать личную мотивированность, желание быть лидером, уверенность в себе, брать на себя ответственность, вера в достижение цели.) Улучшение интеллектуальных и нравственных качеств.) Обеспечение умения четко выражать свои мысли, слушать сотрудников, давать советы, уважать достоинства других людей.) Приобретение навыков быстро и верно оценивать ситуацию, учитывать интересы, запросы всех членов группы.) Так же не малое значение имеет и правильная оценка ситуации, своих сил и сил группы.
Если у лидера часто повторяются неудачи, то в него перестают верить.
Так же я провел тесты и среди 10 менеджеров ОАО «Лукойл» Средний возраст опрошенных 30-40 лет. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.
Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2).
Результаты опроса приведены в табл. 1
Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Данный тест позволит определить, какой стиль управления предпочитает каждый менеджер. В данной методике испытуемые отвечали на 40 вопросов, и по их ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты опроса приведены в табл. 2
Таблица 1 Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств.
| № опрошенного | Степень выраженности лидерских качеств |
| Данный человек как лидер склонен к диктату | |
| Лидерские качества выражены сильно | |
| Лидерские качества выражены средне | |
| Лидерские качества выражены средне | |
| Лидерские качества выражены средне | |
| Лидерские качества выражены слабо | |
| Лидерские качества выражены сильно | |
| Лидерские качества выражены сильно | |
| Лидерские качества выражены слабо | |
| Лидерские качества выражены сильно |
Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.
Диаграмма 1 Степень выраженности лидерских качеств
Таблица 2 Результат опроса на определение стиля руководства
| № опрошенного | Стиль руководства |
| Авторитарный стиль руководства | |
| Авторитарный стиль руководства | |
| Авторитарный стиль руководства | |
| Авторитарный стиль руководства | |
| Либерально попустительский | |
| Либерально попустительский | |
| Авторитарный стиль руководства | |
| Либерально попустительский | |
| Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю | |
| Авторитарный стиль руководства |
Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.
Диаграмма 2 Стили руководства
Диаграмма 3 Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.
На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.
Благодаря данным тестам и диаграммам, можно понять, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше люди выбирают авторитарный стиль.
Однако тут есть и плюсы, такие как, например, дисциплина, высокая производительность труда, четкость исполнения задач. Но есть и минусы, например, нет инициативы, напряг в группах, страх перед начальством, отсутствие творческих идей.
Подчиненные хотят видеть не только начальника, но и лидера, который заботится не только о производстве, но и о персонале.
Мы можем понять, что в данной организации, смесь стилей руководства. С одной стороны это демократический стиль (генеральный директор), а с другой это авторитарный (руководители отделов).
Но если руководитель хочет повысить эффективность деятельности, то он не будет применять только один стиль руководство. Необходимо научиться всем стилям, методам и типам влияния.
Глава 3. Рекомендации для улучшения лидерских качеств
лидерство управление руководство
Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.
Формирование - начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.
Столкновение - столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.
Нормализация - стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.
Исполнение - продуктивная работа.
Завершение - завершающая стадия работы над проектом.
Формирование (рекомендации):
Провести начальное совещание, на котором объяснить цели и предоставить максимум информации. Дать возможность на высказывание членами группы опасений, предложений, ожиданий.
Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;
Столкновение (рекомендации):
Необходимо разрешать конфликты, желательно мирным путем.
Уделять должное внимание каждому члену группы.
Проводить командные мероприятия. Попытаться наладить дружественную атмосферу.
Нормализация (рекомендации):
Улучшить командную работу, подготовить к самостоятельной работе.
Содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
Уточнять интересы и факторы мотивации. Использовать полученные наблюдения
Исполнение (рекомендации):
Наладить обратную связь
Пиар команды внутри компании и за ее пределами.
Завершение (Рекомендации):
Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в известность.
Заключение
Проблемы, связанные с лидерством и руководством в менеджменте изучена практически полностью: рассмотрены различные понятия, сущности, лидерские способности и даны рекомендации для изменения стиля.
Существует разное количество подходов к теории личности. Согласно одной из них, личностной теории, у лучших руководителей уже есть определенный набор общих для всех личных качеств. Если продолжить, то можно предположить, что эти качества можно было бы выявить, то люди могли бы научиться вырабатывать их у себя и становиться хорошими руководителями. Мы можем перечислить некоторые из этих черт: интеллект, внешность, здравый смысл, социальное образования, уверенность в себе.
Поведенческий подход предложил нам основу для классификации стилей руководства.
Но ни личностный подход, ни поведенческий не смогли выявить логического сравнение между этими личными качествами или стилем руководства, с одной стороны, и эффективностью с другой. Это однако не означает, что личные качества или поведение не имеют ни какого смысла. Наоборот, они являются ключевыми принципами успеха. Но позднее, исследования показали нам, что в эффективности, могут сыграть роль дополнительные факторы. Они включают интересы, потребности, качества подопечных, требования среды, и информация у руководителя.
Новые подходы, концентрируют внимание на способностях лидер показать совершенно новое решение проблемы и передать ее таким образом, чтобы у подчиненных появился энтузиазм и мотивация выполнить данную цель.
Благодаря проведенным тестам, мы определили, что руководитель организации имеет больше лидерских навыков, чем административных. Однако лидерские находятся где-то в районе среднего уровня. Это достаточно неплохо, однако пару рекомендаций мы все таки дали. Они носят чисто рекомендационный характер и не требуют кардинально менять свой стиль поведения. Руководитель должен стараться, чтобы внешние обстоятельства и дела не управляли им, он должен понять, какое влияние его планирование окажет на возможности сотрудников(для выполнения их планов). Так же мы выяснили, что, чем больше проявление лидерских качеств тем больше склоняются к авторитарному стилю. Однако, всем понятно, что нельзя придерживаться только одного стиля, необходима либо менять их в процессе управления, либо применять различные их комбинации.. Тем не менее, можно сказать что управлять надо посредством социальных, экономических методов вместе с демократическим стилем. Т.к. новые идеи или нестандартные подходы к решению задач не появятся только потому, что так захотел руководитель.
Список используемой литературы
1. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина Управление организацией: учебник- 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-Н, 1998г.;
2. А.Т. Зуб, С.Г. Смирнов. Лидерство в менеджменте. Изд.: Воскресенье, ЗАО «Принт - Ателье», Москва/ 1999 г.;
3. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990
4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М. Гардарика, 1998
. Д.Я. Райгородский. Психология и психоанализ власти. Хрестоматия. Т.2., Самара: «Бахрах», 1999 г.;
. Е.Б. Маргунов Лидерство в организации, Москва: Издательство «Интерэкскорт»,2004Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3е изд.М.,1998
8. Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания. №3 2006
. Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. Служба кадров. №10, 2008..
10. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело», 1998.
12. Р. Стогдил «Справочник по лидерству», 1974
13. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001.
. Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004.
15. lukoil.ru <https://www.lukoil.ru/>
Приложение 1
Тестирование «Администратор или лидер?».
Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.
) Я доверяю людям.
) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.
) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.
) Когда это необходимо, я умею заставить людей "крутиться".
) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
) Все люди хотят одного - власти; я не исключение.
) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.
) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).
) Я за полную гласность.
) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении - умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.
) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.
) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.
) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.
) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.
) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.
) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.
) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
) Я уверен, что боязнь наказания - более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.
) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.
) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения "нарваться на неприятности".
Приложение 2
Отвечая на вопросы за согласие ставьте - (а), за не согласие ставьте - (б).
Вопросы:
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?
. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?
. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?
. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?
. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?
. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?
. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?
. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?
читаете ли вы себя мечтателем?
13. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?
14. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть другого;
б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.
. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.
. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?
. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?
а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?
. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?
. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.
. Уважаете ли вы дисциплину?
. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам;
б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.
. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?
а) коллегиальный,
б) авторитарный.
. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?
а) промолчу,
б) буду отстаивать своё мнение.
. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.
. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?
. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) Работать самостоятельно без руководителя.
. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?
. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?
. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.
. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?
. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?
. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю
. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?
. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?
. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?
. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, учёным;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественною,
б) тихую и лирическую.
. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?
. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
Приложение 3
Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия; 1-нет, так совсем не бывает 2-нет, как правило, так не бывает 3-неопределённая оценка
-да, как правило, так бывает 5-да, так бывает всегда
Вопросы:
1. Я давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их выполнении будут критиковать меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
. Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.
. Я настраиваю сотрудников на то чтобы, они решали свои задачи самостоятельно
. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.
. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого трудности.
12. высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
. Мой энтузиазм заразителен.
. Я принимаю во внимание точку зрения других.
. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые аргументы.
. Я ясно выражаю свои мысли.
. Я всегда признаюсь в том, что не всё знаю.
. Энергично высказываю свои взгляды.
. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.
. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контр аргументы.
. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
. увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
. я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
. Использую все средства, чтобы заставить согласится со мной.
. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
. Я понимаю чувства других людей.
. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
. Излагаю свои мысли системно.
. Я помогаю другим получить слово.
. Внимательно слежу за противоречиями в чужих спорах.
. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
. Как правило, я некого не перебиваю.
. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения.
. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.