Содержание
Введение…………………………………………………...………………………3
1. Методы и модели принятия управленческих решений…………………...…4
1.1 Выбор и использование процедуры и механизма ПРУР …………………..4
2. Типы моделей…………………………………………………………………..7
3. Активизирующие и эвристические методы…………………………………..9
4. Экспертные методы…………………………………………………………...11
5. Метод сценариев и метод «Дерева решений»………………………………14
Заключение………………………………………………………………………19
Список использованной литературы …………………………………………..20
Введение
Эффективность разработки и выбора решений необходима для выполнения управленческих функций. Процесс разработки и выбора решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и методов.
Целью данной работы является изучение взаимодействия моделей и методов при разработке и выборе управленческих решений, а также суть методов. В работе рассматриваются типы широко используемых моделей и методы разработки и выбора управленческих решений: аналитические, математического программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений.
Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений).
Методы и модели принятия управленческих решений
Выбор и использование процедуры и механизма ПРУР
Подготовка и реализация УР может начинаться на разных стадиях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР - архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист.
|
|
Типовой набор процедур:
- Информационная подготовка
- Разработка вариантов УР (выбор вариантов)
- Согласование вариантов
- Выбор одного УР
- Утверждение одного УР
- Реализация
- Контроль
- Информирование
- Архивирование
Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления: подготовка и реализация новых УР корректировка ранее подготовленных или уже реализуемых УР, выбор и прямое использование УР из проверенного практикой набора[1].
Первый вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от стадии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР. Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вышестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаще используется второй вариант.
Первый вариант процесса ПРУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, которые никак нельзя свести к типовым. Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об уже имеющемся опыте разрешения таких проблем. Этот вариант самый дорогостоящий.
Второй вариант процесса ПРУР эффективен при большой практике управленческой деятельности в компании, устоявшейся организационной культуре, наличии базы УР. На практике в большинстве компаний таких условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР.
|
|
Третий вариант процесса ПРУР эффективен при устоявшемся разделении управленческого труда в больших компаниях типа холдингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР.
Таким образом, логика совершенствования процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму:
- руководители должны получить хорошие знания и практические навыки по ПРУР в учебных заведениях:
- учебное заведение должно снабдить каждого слушателя альбомом типовых проблем, методов их разрешения и адресами источников данного материала для возможных консультаций;
- слушатели должны некоторое время поработать в больших компаниях для отработки навыков по реализации отдельных процедур ПРУР;
- слушатели должны получить практику по УР в малых компаниях, работая по второму варианту. Анализ и корректировка чужих УР приносит большую пользу руководителям;
- завершающую часть практики слушатели должны пройти на инновационных в области управления компаниях. К ним относятся компании, на которых проводится реформирование, реструктуризация или банкротство – первый вариант процесса ПРУР.
Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки.
Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями. Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем:
|
|
1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой проблемы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить последующие действия;
2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР;
3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов;
4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, составляющий найденное решение;
5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы[2].
Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое.
Типы моделей
Рассмотрим широко используемые современными организациями три базовых типа моделей.
Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличительная характеристика физической (называемой иногда "портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность»[3].
Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада[4].
Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.
Другой пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.
Вероятно, математические модели относятся к типу моделей, чаще всего используемых при принятии организационных решений.