Давайте спустимся с корпоративного уровня на оперативный и тактический, где происходят конкурентные битвы, создаются ценности и делаются деньги.
Если выгоды оперативной концентрации так высоки, давайте зададим себе вопрос, каковы причины того, что не все производственные операции концентрированы? Хилл (Hill, 1984) определяет следующие причины:
Маркетинговые стратегии требуют от производства такого ассортимента продукта или услуг, что практически неизбежные противоречия и компромиссы приводят к усложнению, путанице и неразберихе.
Производством чаще всего управляют специалисты, чаще всего технологи. В отсутствии ясных оперативно-производственных стратегий руководители-специалисты ведут себя суб-оптимально, то есть осуществляют поведение, которое является оптимальным с их собственной точки зрения, но вредит корпорации в целом. У нас это называется разобщенностью и ведомственным подходом, Запад использует термин “сегментализм”.
В отсутствии ясной конкурентной стратегии, руководители часто пытаются демонстрировать одинаково хорошие результаты по всем существующим параметрам. Они пытаются наступать по широкому фронту вместо концентрации удара на главном направлении и развитии успеха (в то время как нас бьют именно так).
Оказавшись в кризисной ситуации, производственники ищут панацею, веря в то, что существует единственное решение для всех проблем всех производств, тогда как необходимо искать решения, подходящие к каждой конкретной ситуации.
В дополнение к существующим на пути оперативной концентрации барьерам имеется целый ряд факторов, которые отклоняют производство от ясно установленного направления.
Существенная динамика рынков. Пока мы концентрируем операции на нужном направлении, рынок уходит из-под удара. Например, в начале столетия одна фирма доминировала на североамериканском рынке производства льда для домашних хозяйств. Они развили чрезвычайно успешную и высоко концентрированную систему производства и дистрибуции, но оказались бессильны перед технологическим прогрессом – домашний холодильник выбил их с этого рынка.
Рост производства. Когда производство растет и перенацеливается на выпуск больших объемов продукции, это всегда ведет к потере концентрации.
Новые продукты и услуги. Многие компании, разрабатывая новые продукты или услуги, считают, что их должны производить существующие структуры и мощности. Наблюдается соблазн загружать производство без тщательной проработки специфических требований данной продукции, а также оценки достоинств (и издержек) введения нового производства. Проблема заключается в том, что именно самые успешные производства загружаются заданиями по производству новых продуктов, даже, если успех производства происходит именно из оперативной концентрации.
Скиннер утверждает, что хорошо сконцентрированное предприятие отличается своим вниманием к пяти ключевым параметрам производственных операций. Эти параметры представляют собой удобное средство анализа и оценки состояния любых операций, осуществляемых производством. Это:
Возраст и разнообразие используемых производственных технологий
Тип и спектр требований, предъявляемых рынком
Ассортимент и объемы производимых продуктов/услуг
Единообразие и распространенность используемых стандартов качества
Спектр “основных задач”, решаемых производством.
Концепция “концентрированных производственных систем” или “завод-в-заводе”
Поскольку создание специализированных заводов не всегда осуществимо, необходимо или желательно, в качестве практически реализуемого варианта Скиннер предлагает в рамках существующего завода создавать “концентрированные производственные системы”.
Скиннер считает, что фирмы должны научиться концентрировать каждое производство на ограниченном наборе продуктов, технологий, объемов и рынков. Так каждому концентрированному производству присваивается уникальный набор производственных задач, соответствующих конкурентной стратегии фирмы. Он считает, что такая система помогает менеджерам сократить сложность и достичь согласованности, однородности и последовательности производства. Сложность производственной системы сокращается путем присвоения ей ограниченного набора производственных задач, а согласованность, последовательность и однородность достигается путем принятия структурных и инфраструктурных решений, обеспечивающих выполнение этих задач. Простота и однородность производственных систем способствует повышению конкурентного положения фирмы на рынке. В условиях, когда конкретное производство вынуждено разрешать конфликты между множеством противоречивых параметров или обслуживаемых рынков, Скиннер предлагает систему “завод-в-заводе” (ЗВЗ), в которой “…существующее производство разделяется как организационно, так и физически... Каждый ЗВЗ располагает своими собственными мощностями, которые оно может концентрировать на конкретных производственных задачах, используя свои собственные подходы к управлению рабочей силой, управления производством, организационной структуре и т.д.”
Принимая решение сконцентрировать операции, особенно по производству дополнительного по отношению к существующему ассортименту продукта (услуги), необходимо четко осознавать, что отныне речь будет идти о совершенно новых производственных операциях. Непонимание этого серьезно подрывает эффективность операций.
Концепция ЗВЗ появилась как практический ответ, позволяющий организации извлечь выгоды концентрации без существенных затрат на организацию самостоятельных производств. Физическая сепарация продуктов/услуг позволят организовать оперативные рабочие группы, системы контроля и управления, стандарты качества и т.д. Кроме того, данный подход облегчает надзор, мотивацию и учет.
Типы концентрации
Очевидно, что стратегию оперативной концентрации достаточно сложно реализовать. Для того чтобы лучше понять процесс осуществления оперативной концентрации, необходимо ознакомиться с тремя наиболее общими типами концентрации и проанализировать преимущества и недостатки каждого из них. Это позволяет выбрать конкретные подходы к концентрации для каждой конкретной организационной ситуации. Впрочем, необходимо иметь в виду, что помимо перечисленных ниже, существуют и другие типы оперативной концентрации.
Концентрация по объему.
Иногда технологические процессы подвержены влиянию различных параметров объема. В таких случаях примером оперативной концентрации становится организационное разделение производства на крупносерийное и мелкосерийное. Например, в типографии производственные участки организуются по принципу крупно тиражные - мелко тиражные.
Концентрация по технологическому процессу
В этом случае основой оперативной концентрации становится технологический процесс. Это позволяет организации сосредоточиться на существующем опыте и технологических знаниях. На протяжении жизненного цикла производственной/сервисной системы преимущества, обеспечиваемые процессной концентрацией, будут изменяться. В начале производства и по мере его роста, приобретение технологического опыта особенно важно, однако по мере стабилизации объемов стабилизируется и сам технологический процесс. Концентрация на технологическом процессе становится вновь актуальной, когда объемы производства сокращаются, и организация начинает думать как перенацелить свои производственные операции. Кстати, многие фирмы часто предпочитают закрывать производство, нежели перенацеливать его. Примерами оперативной концентрации на технологическом процессе являются опытные и экспериментальные цеха или участки.
Концентрация на продукте/рынке
Производство организуется исключительно для того, чтобы удовлетворять конкретные требования конкретного рынка или сегмента. Концентрируя производственные операции на продукте/рынке необходимо оценить, каковы основные критерии завоевания покупателя и, исходя из этого, организовать конкурентоспособное специализированное производство. Ярко выраженным примером такого подхода являются ателье индивидуального пошива одежды или обуви. В Канаде существует клиника, которая только тем и занимается, что вырезает грыжи, вся организация этой клиники нацелена на производство именно этого продукта, а слава и успех этой клиники настолько велики, что люди со всего мира приезжают туда, чтобы сделать эту несложную операцию.
Интеграция маркетинга и производства
Одной из сложнейших задач в управлении предприятием является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых маркетингом требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и делают то, что им удобно, выгодно и легко выполнимо. Рынки предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте, высокой скорости поставки, в небольших объемах и с максимальным качеством.
Управлять такими задачами очень сложно. Менеджеры-производственники сталкиваются с необходимостью создания таких операционных систем, которые должны удовлетворять сложный комплекс требований. Возникает явная опасность того, что завод, чья работа не сосредоточена на ключевых производственных задачах, необходимых для успешной конкуренции на каждом из его разнообразных рынков, потеряет конкурентоспособность. Таким образом, необходимо не просто специализировать производство, а разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность.
Шеу и Лафлин (Sheu and Laughlin, 1996) описывают возможности интеграции маркетинговой и производственной функций, открываемые концентрацией производственных систем. Аналогично управлению производством, считают они, управление маркетингом сталкивается с практически неразрешимыми задачами удовлетворять разнообразие потребностей клиента. Разнообразные потребности клиента составляют основу конкурентных требований к производству. Таким образом, и производственный и маркетинговый менеджмент борются с одной и той же проблемой только с разных позиций.
Маркетологи сражаются с разнообразием требований клиента точно так же, как производственники сражаются с требованиями маркетологов, предъявляемых к производству.
Более тщательный анализ показывает что конкурентные стратегии (лидерство по затратам, дифференциация и концентрация) подпадают под концепцию концентрации Скиннера – производство либо концентрированно делает что-то лучше других (лидерство по затратам), либо сосредоточено на производстве чего-то, что никто иной не делает (дифференциация).
Если признать, что стратегические проблемы, как производства, так и маркетинга схожи, то следует признать, что и решать эти проблемы можно интегрировано.
Выбор основной конкурентной стратегии позволяет интерпретировать производственную концентрацию в более широком контексте конкурентной стратегии фирмы. Например, фирмы, реализующие маркетинговую стратегию “дифференциации”, должны располагать производственными организациями, привязанными скорее к конкретным продуктовым линиям, нежели к производственным технологиям. Производственные задачи должны концентрироваться и достигать большей гибкости, кратчайшего срока поставки и более высокой степени инновации и сохранять при этом наименее капиталоемкий процесс.
С другой стороны, фирмы с маркетинговой стратегией, ориентированной на “лидерство по затратам” должны применять более совершенные производственные процессы для, как правило, больших объемов стандартных продуктов. Здесь на первый план выходит интеграция производственной и маркетинговой функции.