Международное управление человеческими ресурсами — это не простое копирование практических решений американцев, японцев, немцев и т. д., их следует преобразовывать, учитывая российский менталитет.
И это не только вопрос изучения культуры страны и соответствующее изменение поведения в ней. Управление международным персоналом лучше всего характеризуется следующими семью особенностями:
— сотрудники являются либо представителями элиты, владеющей многими языками, которые занимаются координацией действий на высоком уровне и постоянно переезжают, либо эмигрантами, которые могут сменить место жительства через несколько лет и у которых при репатриации могут быть значительные трудности;
— культура — существенные различия культур;
— оплата — специальные требования при определении оплаты труда и дополнительных льгот для эмигрантов и граждан страны, в которой компания функционирует;
— коммуникации — поддержка хорошего уровня коммуникаций между всеми сторонами, по всему миру;
— консультации — большая потребность в импорте специальных знаний, для того чтобы справляться с местными сложностями
— компетентность — расширение кругозора у людей, которые должны работать, преодолевая политические, культурные и организационные границы;
— координация — изобретение формальных и неформальных методов для достижения более тесного сотрудничества между различными частями международной компании.
Для международного УЧР не существует универсальных рецептов.
Сегодня мир стал более конкурирующим, чем когда бы то ни было. Организации должны соперничать между собой на глобальном рынке, поскольку затраты, связанные с разработкой и продажей новых изделий, слишком велики, чтобы окупиться только на одном рынке. Компании становятся международными путем распространения своей деятельности на зарубежные страны или путем слияний и приобретений совместных организаций. Организациям сегодня надо уметь действовать в мировом масштабе так, как будто мир представляет собой один большой рынок, и вместе с тем работать в местных условиях так, как будто мир — это большое количество отдельных и слабо связанных между собой рынков.
В мировой практике выделяют четыре организационные модели:
1. Децентрализованная федерация — каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в местном окружении. Это традиционная многонациональная корпорация.
2. Скоординированная федерация — центр разрабатывает сложные системы управления, позволяющие осуществлять общий контроль, в то время как местным руководителям предоставлен простор для применения практических мер, ориентированных на условия внутреннего рынка.
3. Централизованный узел — внимание сосредоточивается скорее на глобальном рынке, чем на внутренних. Такие организации воистину являются глобальными, а не многонациональными, как это получается при применении федерального подхода. Модель централизованного узла, которая, как правило, применяется японскими фирмами, работает в условиях централизованного принятия решений и контроля.
4. Транснациональная модель — корпорация развивает многомерные стратегические возможности, направленные на глобальную конкуренцию, но откликается и на требования местного рынка.
На данный момент международные организации предпочитают один из двух организационных подходов:
— концентрация на региональных аспектах, когда важным является обслуживание местного заказчика;
— "глобальные течения бизнеса" — организация управляемых из центра сегментов организации, которые работают с соответствующим товарным ассортиментом во всем мире.
Вопрос, с которым сталкиваются все международные организации, — это степень, в которой их политика должна "совпадать" по всему миру или "расходиться". Однако проблема с применением подхода, ориентированного на сближение, в том, что при этом недостаточное внимание может быть уделено культурным различиям.
Вопросы политики и практики в сфере ЧР, возникающие в международных организациях, касаются политики по ЧР, найма на работу, приема и отбора персонала, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров, а также работы с эмигрантами. Другой важной сферой политики и практики является сфера оплаты труда эмигрантов.
Целью является отобрать людей, соответствующих данной задаче и ситуации, и дать им возможность определить, что и как сделать. Говоря об отборе международных менеджеров организации, предлагают следующие критерии:
— техническая компетентность;
— предшествующие достижения в своей стране;
— языковые навыки;
— мотивация;
— устойчивость к стрессам;
— личность, ориентированная на достижение цели;
— навыки общения.
Менеджеров международных организаций можно оценивать не только по их восприимчивости к чужой культуре — способности понимать конкретную страну и приспосабливать свое поведение к местным условиям, но также по их способности руководить многонациональным персоналом. Это такое качество, которое лучше всего развивается на практике, но при отборе следует установить, в какой степени кандидаты могут осуществлять руководство в ситуациях культурного и этнического многообразия.
При отборе людей для международных задач стоит обращать внимание на следующие моменты:
— компетентность в многообразных аспектах;
— предшествующий опыт работы за границей;
— любые свидетельства того, что ценности данного человека согласуются с ценностями той культуры, в которой ей или ему предстоит работать (для этого можно использовать "оценку культурной адаптивности");
— семейные обстоятельства — насколько успешно этот человек и его/ее супруга/супруг смогут адаптироваться к работе и жизни за рубежом.
Чтобы выявить подходящих кандидатов, можно привлечь "охотников за головами" с международными связями и репутацией, но компании мирового масштаба могут сконцентрировать свои усилия на самостоятельной подготовке международного персонала — людей, которые смогут руководить деятельностью из центра и, кроме того, играть ключевые роли в других странах. Компании могут также вести внутренние базы данных и системы слежения, которые дадут возможность выявлять подходящих людей для назначений за границу с более низких должностей.
Для того чтобы накапливать необходимый опыт и следить за прогрессом сотрудников, можно создать программы планирования карьеры и карьерного роста. Стратегии планирования карьеры необходимы для того, чтобы продумать, как на практике реализовать международные перспективы глобальной организации при помощи выявления талантов и потенциала, ротации рабочих мест, специальных заданий, программ дистанционного обучения, профессионального обучения региональных руководителей или руководителей центральной площадки, программ по менеджменту, проводимых международными бизнес-школами, руководства карьерными передвижениями и мониторинга из центра.
Государственные органы управления Ч.Р
К государственным органам управления человеческими ресурсами относятся центральные и местные органы власти и управления. Центральным органом является Кабинет Министров (правительство), объединяющий министерства и ведомства: труда; образования; молодежи и спорта; здравоохранения; культуры; социального обеспечения; торговли и общественного питания; жилищно-коммунального хозяйства; бытового обслуживания населения и др. В структуру местных органов управления входят соответствующие подразделения, организующие работу непосредственно в указанных областях управленческой деятельности. Осуществляют эту работу и в центральных, и в местных органах власти государственные служащие, т. е. кадры государственного управления, работа с которыми также имеет особенности.
Система органов государственного управления человеческими ресурсами условно подразделяется на три основных блока:
первый - органы управления социальным развитием, обеспечивающие постоянное улучшение сети общественного питания и бытового обслуживания, жилищно-коммунального хозяйства, торговли продовольственными и промышленными товарами, а также охраны здоровья людей, развития культуры и искусства, организации спорта и активного отдыха;
второй - министерства и ведомства, организующие государственное управление демографическими процессами, а также в сфере образования, профессиональной ориентации, занятости, труда и социального обеспечения;
третий - орган управления государственной службой, который через подведомственные подразделения осуществляет подбор, подготовку, расстановку и рациональное использование государственных служащих, т. е. конкретных людей, призванных обеспечить оптимальное функционирование первых двух блоков системы органов государственного управления человеческими ресурсами.