СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПРОЦЕДУР КОНТРОЛЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ………………………………………….4
1.1. Место контроля в стратегическом управлении……………...……..4
1.2. Процедуры контроля в стратегическом управлении……………..12
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ КОМПАНИИ ПАО ЦПМ-2 «СЕВЕРСТАЛЬ»………………………………………………………22
2.1 Организационно-экономический анализ компании ЦПМ-2 ПАО «Северсталь»……………………………………………………………………..22
2.2. Особенности процедур контроля в компании ЦПМ-2 ПАО «Северсталь»……………………………………………………………………..31
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕДУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ КОМПАНИИ……………………...……35
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....42
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….46
ВВЕДЕНИЕ
Развитие менеджмента как науки, появление новых методов управления, распространение корпоративных форм ведения хозяйственной деятельности привели к необходимости создания формальных систем контроля. Особую роль в данном направлении играет контроль в стратегии управления организацией. В настоящее время методология и инструментарий стратегического контроля находятся в стадии разработки, появление научных исследований в этой области свидетельствует о высокой актуальности данной проблемы и практической востребованности предлагаемых методик.
В тоже время актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время проблема эффективного контроля остро стоит перед каждой организациями, которые вынуждены существовать в условиях жесточайшей конкуренции, быстрой смены технологий и растущем влиянии инноваций.
|
|
Объект - ЦПМ-2 ПАО «Северсталь».
Предмет - особенности процедур контроля в стратегическом управлении компании ЦПМ-2 ПАО «Северсталь».
Целью данной работы является определение особенностей процедур контроля в стратегическом управлении.
В связи с поставленной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
- рассмотреть сущность, причины и формы проявления контроля в стратегическом управлении;
- выявить особенности контроля в стратегическом управлении ЦПМ-2 ПАО «Северсталь;
- разработать рекомендации по повышению эффективности процедуры контроля в системе стратегического управлении ЦПМ-2 ПАО «Северсталь.
- в соответствии с предложенными рекомендациями оценить экономическую эффективность мероприятий.
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫПРОЦЕДУР КОНТРОЛЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ
1.1. Место контроля в стратегическом управлении
В современных условиях хозяйствования развитие бизнеса невозможно без организации действенного эффективного управления на основе принятия гибких экстренных решений, зависящих от ряда обстоятельств:
– быстрого анализа сути происходящих событий и способности вовремя распознать надвигающийся кризис;
– точного анализа возможностей конкурентов и их потенциала, для разработки мероприятий для выхода из предкризисной ситуации;
– увязки решения выявленной проблемы с основной стратегией организации и ее миссией;
– уровня технического, экономического и кадрового потенциала организации;
– мотивирования активной работы сотрудников по выходу из кризиса.
|
|
Рассмотренные обстоятельства являются, по сути, основой стратегического управления, которое представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии развития организации. Стратегическое управление необходимо для:
– преодоления кризисного состояния организации, вызванного расхождением ее планов и возможностей;
– обеспечения жизнеспособности организации в условиях неопределенности внешней среды;
– создания условий для долгосрочного (перспективного) развития организации с учетом внешних и внутренних возможностей.
Стратегическое управление носит упреждающий характер. Его задачей является, на наш взгляд, не исправление возникшей ситуации, а ее своевременное ее предвидение, позволяющее заблаговременно разработать эффективные мероприятия для корректировки стратегии развития.
К принципам стратегического управления следует отнести:
1. Понимание взаимосвязи и взаимообусловленности компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.
2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.
3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.
4. Формирование стратегии должно подчиняться принципу целенаправленности, призванному обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных задач;
|
|
5. Возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
6. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организации достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов;
7. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
Веснин В.Р. выявляет два подхода к стратегическому управлению: традиционный и современный.
Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.
Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.
Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки [1, с. 8-15].
В экономической литературе выделяют три уровня объектов стратегического управления: предприятие в целом (объединение предприятий), стратегические единицы бизнеса, функциональные зоны предприятия.
Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который, как правило, включает следующие этапы:
1) стратегический анализ - исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует;
2) стратегическое планирование - определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив и окончательный выбор и составление соответствующих планов;
3) реализация стратегии - разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, корректировка дальнейших шагов;
4) стратегический контроль - мониторинг хода реализации стратегического плана, достижения поставленных стратегических задач.
Несмотря на проработанность вопросов организации стратегического управления очень часто на практике внедрение этой системы не оправдывает ожидания руководства. В качестве причин неудач стратегического управления называют:
– нарушение баланса власти между линейным руководством и штабными подразделениями, осуществляющими стратегическое планирование;
– слабое развитие механизма реализации стратегических планов;
– неудачную маркетинговую политику;
– отсутствие у руководителей склонностей к предпринимательству, неспособность критически оценить ситуацию, медлительность, нерешительность, бесконечные обсуждения, ожидание дополнительной информации, боязнь допустить ошибку.
На наш взгляд, основной причиной – является отсутствие должной организации стратегического контроля. Именно этой функции управления практически не уделяется внимания со стороны менеджмента фирмы.
Именно по этой причине, хотелось бы остановиться на определении места, роли и значения стратегического контроля.
Начнем с того, что однозначного определения стратегического контроля до сих пор не выработано. Различные авторы дают различные определения, по-разному трактуются его цели и задачи, методы и функции. Среди ученых разрабатывающих вопросы стратегического контроля хотелось бы назвать Мельник М.В., Гапоненко А.Л., Алексееву И.В., Хахонову Н.Н., Емельянову И.Н. Из всех существующих подходов к пониманию стратегического контроля нам кажется более удачным определение, данное Гапоненко А.Л.
Гапоненко А.Л. определяет стратегический контроль с.о.: «это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение, или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки»[2].
Полностью разделяя это мнение, считаем необходимым отметить, что стратегический контроль, по нашему мнению, занимает ведущее место в системе контрольных функций предприятия.
Он начинается с установления целей развития объекта управления, затем производится измерение полученных результатов, а потом - мониторинг состояния контролируемого объекта. На его заключительной стадии происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами и выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.
Критерии оценки строятся на основе ранее определенных (на стадии стратегического планирования) целей. Эти цели должны быть измеримыми и четко ориентированными во времени, в целях возможности дальнейшего сопоставления достигнутых результатов, полученных организацией с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях целесообразно сформировать качественные показатели. Следовательно, для любой цели обязательно следует разработать контролируемые измеримые параметры (критерии), иначе весь процесс управления теряет всякий смысл. Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.
Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками: своевременность, ориентация на результат, простота, экономичность, соответствие миссии [2].
К основным современным тенденциям и направлениям развития стратегического контроля можно, на наш взгляд, отнести.
1. Возникновение и развитие стратегического аудита.
2. Расширение функций стратегического контроля и их перераспределение между исполнителями.
3. Улучшение информационное обеспечения контроля.
Коротко рассмотрим эти тенденции.
1. Развитие теории аудита приводит к появлению его новых видов (аудита эффективности, экологического аудита, управленческого аудита, стратегического аудита), которые необходимы для проведения диагностики различных областей деятельности коммерческой организации в разных диапазонах времени.
В последнее время в экономической литературе достаточно часто стали оперировать понятием «стратегический аудит», определения которого содержатся в работе отдельных авторов.
Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. трактуют стратегический аудит как степень согласованности политики со стратегическими ресурсами, стратегическим и внешним климатом и позициями предприятия».
Гуденица О. В. и ШишовЛ.В. понимают под стратегическим аудитом «аудит стратегических условий и аудит бизнес-идеи и ее последующей реализации. При проведении стратегического аудита аудитор оценивает результаты проведенного в коммерческой организации стратегического анализа, осуществленный стратегический выбор и реализацию стратегии, а также контроль за ее реализацией».
Алексеева и Евстафьева Е.М. пишут: «Под стратегическим аудитоммы понимаем адекватность учетной системы, базирующаяся на данных финансового, налогового и управленческого аудита, ориентированная на долгосрочную перспективу, учитывающая влияние внешних факторов макросреды» [3, с. 164].
Обзор приведенных выше определений позволяет сделать вывод о том, что эти авторы рассматривают стратегический аудит как синоним стратегического контроля. Мы абсолютно не согласны с подобной его трактовкой.
Гораздо ближе к действительности и нашему видению трактовки данной категории является определение стратегического аудита, предложенное в работе Хахоновой Н.Н. и Емельяновой И.Н. «Развитие методики и организации стратегического аудита в коммерческих организациях». По мнению данных авторов: «Стратегический аудит является частью системы внутреннего аудита организации и включает в себя оценку осуществления стратегического контроля, аудит затрат на разработку и реализацию выбранной стратегии развития организации в сравнении с экономическим эффектом, который данная стратегия может обеспечить в случае своей успешной реализации, а также аудит полноты раскрытия информации стратегического (прогнозного) характера в бухгалтерской финансовой и управленческой отчетности коммерческой организации.
Таким образом, стратегический аудит является составной частью стратегического контроля в рамках СВК организации, но стоит над ней, так как оценивает эффективность стратегического контроля, по сути, осуществляет «контроль над контролем» [4, с. 48].
Подобное понимание стратегического аудита позволяет авторам четко определить его соотношение с системой стратегического контроля, сформулировать объекты, разработать методы и этапы его осуществления.
Развитие стратегического аудита должно способствовать росту эффективности стратегического контроля и стратегического управления коммерческой организации.
2. Функции контроля постепенно перераспределяются: стратегические аспекты контроля остаются прерогативой высшего менеджмента организации, текущий контроль руководители, как правило, делегируют на низшие уровни управления или передают на субконтрактной основе аудиторским или консалтинговым фирмам.
3. Развиваются новые информационные системы, позволяющие в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Современные информационные системы управления предприятиями дают широкий простор для организации контроля над протеканием бизнес-процессов. При этом функции контроля имеются практически во всех классах современных информационных систем.
Подводя итог вышеизложенному, хотелось бы отметить, что дальнейшее развитие стратегического управления, расширение состава его объектов, появление новых функций, несомненно, приведет к соответствующему развитию стратегического контроля – как важнейшей функции управления, обеспечивающей возможность достижения поставленных целей стратегического развития организации. Методология и инструментарий стратегического контроля находятся в стадии разработки, появление научных исследований в этой области свидетельствует о высокой актуальности данной проблемы и практической востребованности предлагаемых методик.
1.2. Процедуры контроля в стратегическом управлении
Развитие менеджмента как науки, появление новых методов управления, распространение корпоративных форм ведения хозяйственной деятельности привели к необходимости создания формальных систем контроля. Первые исследования вданной области были проведены в 1960-х гг. В следующем десятилетии усложнившаяся рыночная конъюнктура заставила теоретиков и практиков управления в корпорациях обратить особое внимание на проблему эффективного внутрифирменного контроля. Появился особый термин — система управленческого контроля (англ. ManagementControlSystem), под которым понимается совокупность формальных методов и процедур, использующихся руководителями для поддержания и развития моделей внутрифирменных бизнес-процессов [1].
Системы управленческого контроля имеют две составляющих: оценку текущих результатов деятельности и социализацию индивидов, образующих организацию. При осуществлении первой компоненты системы управленческого контроля обращается внимание на процессы измерения, оценку и интерпретацию результатов деятельности организации. Ее главная функция состоит в разработке систем измерения результатов деятельности (англ. PerformanceMeasurementSystems), позволяющих формировать и использовать данные, необходимые для воздействия на индивидов и их группы, которое осуществляется для того, чтобы индивиды преследовали не только собственные, но и общекорпоративные цели; для этого их деятельность тщательно измеряется и оценивается. Вторая компонента системы управленческого контроля направлена на социализацию индивидов в рамках конкретной организации посредством предельного уменьшения различий
В конце 1970-х гг. появился новый термин — «стратегический контроль». Впервые он был употреблен в работах Ч. Хофера [3] и Дж. Хоровица [4]. Системный взгляд на природу и сущность стратегическогоконтроля изложен в 1986 г. в работе [5], где даетсяследующее определение: стратегический контроль — это система, которая позволяет руководителям оценивать актуальность стратегии, степень достижения стратегических целей, а также своевременно выявлять проблемные области. С этого времени стратегический контроль стал составной частью методологии стратегического планирования.
Стратегический контроль понимался как совокупность методов и средств, с помощью которой организация обеспечивает контроль над своими подразделениями. Среди них — вложение капитала, определение стратегических приоритетов назначение руководства. Стратегический контроль определялся ив значении подхода к управлению корпорациями с наивысшей степенью диверсификации.
Затем содержание понятия стратегического контроля расширилось, и под этим термином стали пониматься:
• контроль над формированием, привлечением и распределением внутри фирмы ресурсов;
• оценка ожиданий и ценностей участников деятельности.
М. Гулд и Дж. Квин подразумевали под стратегическим контролем определение конкурентных характеристик и применение нефинансовых показателей в качестве основы для разработки краткосрочных финансовых целей, увязанных со стратегией развития [6]. К концу 1980-х гг. концепция стратегического контроля получила широкое распространение. Вчастности, корпорации внедрили информационные системы, с помощью которых осуществляли оценку результатов реализации стратегий, планов и проектов.
С начала 2000-х гг. корпоративная стратегия стала восприниматься как документальная основа для проведения стратегического контроля. Именно исходные положения стратегии, а не ее количественные показатели, служат основанием для понимания изменений, произошедших внутри и вне компании. Бизнес, внешние предпосылки, конкуренция, план действий и стратегические цели — все это должно оцениваться с позиции стратегического контроля. Стратегический контроль должен давать ответ еще на два вопроса: является ли бизнес прибыльным и как получить результаты, опережающие конкурентный уровень?
В ситуации с неправильной организацией стратегического контроля оценка текущих результатов,как правило, соотносится с набором стратегических целей несистематического и произвольного характера. Выбранные измерители (объем продаж, доля на рынке и т. п.) дают понимание уже сложившихся факторов, которые нельзя исправить или хотя бы улучшить. Такой подход к стратегическому контролю выражается формулой «разработка стратегии — выполнение стратегии — измерение полученных результатов». Выполнение сформулированной стратегии оценивается только в количественном отношении, изменившиеся обстоятельства внутри и вовне компании вполной мере не учитываются. Руководители компаний, конечно, понимают, что именно за достижение количественных показателей они получают вознаграждение. Меньший результат, даже если он соответствует рыночной ситуации, будет вознагражден в меньшей степени.
Стратегический контроль — это не общий надзор над деятельностью линейных ифункциональных руководителей; это не контроль соответствия деятельности компании требованиям надзорных и регулирующих органов. Стратегический контроль не означает регулярного проведения мероприятий по внутреннему аудиту или владельческому контролю. Слово «контроль» в этом термине не определяет того значения, какое оно приобретает в термине «внутренний контроль»; правильнее сказать, что под этим термином понимается отслеживание, а не собственно контроль.
Стратегический контроль— это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись стратегические цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Стратегический контроль дает понимание того, как ипочему изменились исходные предпосылки и ключевые параметры стратегии развития и как эти изменения повлияли на выполнение стратегического плана.
Объектом стратегического контроля, областью оценки исполнения стратегии и стратегических целей выступает сложная совокупность взаимосвязанных событий и явлений во внутренней среде и внешнем окружении компании, на основании которых определяются ее текущее и перспективное состояние, возможности и потенциал развития. Но не только это. Объектом стратегического контроля служат внутренние и внешние факторы, которые влияют и чем-то даже предопределяют направленность и содержание стратегии развития.
Предметом стратегического контроля являются ключевые факторы, которые подлежат качественной и количественной оценке с целью определения степени исполнения стратегического плана (см. рис.1.1).
Рисунок 1.1 - Ключевые факторы стратегического контроля
Стратегический план может предусматривать трансформацию бизнес-модели. И, напротив, стратегия может осуществляться в рамках существующей бизнес-модели. При проведении мероприятий по стратегическому контролю следует обратить внимание:
• на соответствие бизнес-модели сущности стратегии развития. Бизнес-модель и стратегия могут иметь взаимное несоответствие. Развитие компании может сдерживаться или даже ограничиваться применяемым подходом к организации бизнеса: стратегические цели не могут быть достигнуты в силу организационных или операционных особенностей бизнес-модели. Выдающаяся, инновационная бизнес-модель сама по себе может давать хорошие результаты. И,наоборот, нежизнеспособная бизнес-модель окажется непригодной для реализации любой стратегии;
• на соответствие бизнес-модели стратегическим инициативам, которые могут вступать в противоречие с операционными и организационными параметрами бизнес-модели. При исполнении стратегии может выясниться, что компания в силу особенностей бизнес-модели неспособна осуществлять стратегические инициативы. Анализируя исполнение стратегии, нужно дать ответ на вопрос, имелись ли внутрифирменные условия, требуемые для реализации стратегических инициатив;
• на соответствие бизнес-модели условиям внешней среды. Компании на протяжении десятилетий создают и развивают основные возможности, вырабатывают бизнес-модель, привлекают клиентов и формируют рынки сбыта. Однако условия внешней среды время от времени кардинально меняются. Иважно не то, что внешние перемены трудно предвидеть, а то, что крупная фирма не может измениться так же быстро, как внешняя среда. Действуя стратегически, руководство компании может заниматься формированием бизнес-модели, ключевые параметры которой противоречат внешним условиям. Причинами тому могут быть внешние перемены либо заведомая ошибка руководства, не желающего учитывать или замечать влияние внешних факторов на организационное построение бизнеса. Поэтому при оценке результатов исполнения стратегии нужно установить, насколько соответствует бизнес-модель условиям внешней среды.
Основные возможности, представляющие собой совокупность особых умений и знаний, которыми обладает организация или индивидуум, способные выполнять один или несколько критически важных бизнес-процессов так, как никто другой, что позволяет вести успешную конкурентную борьбу длительное время. Стратегия развития — это приложение, создание и развитие основных возможностей компании. Поэтому основные возможности выступают составной частью предмета стратегического контроля, поскольку являются источником конкурентных преимуществ, от которых зависит успех в реализации стратегического плана.
При осуществлении процедуры стратегического контроля в отношении основных возможностей нужно исследовать:
• сущность и состояние основных возможностей, на основе которых реализуется выбранная стратегия развития;
• создание новых и развитие существующих основных возможностей в процессе реализации стратегии развития;
• основные возможности компаний-аналогов и конкурирующих фирм.
Стратегические инициативы. Процесс стратегического планирования основывается на стратегических инициативах, которые движут процессом стратегического планирования, объединяя индивидов вокруг новых идей, устремлений, руководящих намерений, высказываемых собственниками и стратегическими лидерами. Соответственно итоги претворения в жизнь инициатив и намерений выступают предметом стратегического контроля, тогда как формальное, оцениваемое по набору показателей исполнение стратегии может оказаться лишенным смысла. Компания может вывести новый товар на рынок и добиться успеха, окупив инвестиции, даже в случае если их уровень превысит намеченный ранее уровень. И, напротив, мероприятия по приобретению дочерней фирмы могут оказаться напрасными даже при более низком уровне понесенных затрат, если стратегические намерения остались неудовлетворенными. Превосходящую ценность имеет реализация именно стратегических инициатив, а не формальное достижение показателей, закрепленных в их сбалансированной карте. При оценке итогов реализации стратегии необходимо принимать во внимание соответствие стратегических намерений условиям внешней среды. Намерения собственников и руководства компании по развитию могут не соответствовать возможностям рынка и отрасли. Запросы клиентов, потенциальный объем продаж, ценовые параметры спроса, происходящие технологические изменения в другие важнейшие рыночные аспекты могут неверно оцениваться руководством компании или даже игнорироваться.
Стратегические инициативы могут быть чрезмерно оптимистичными или, напротив, слишком неопределенными, неясно выраженными. В первом случае стратегия может быть неадекватной рыночным возможностям, во втором случае — не иметь ориентации на будущее. Противоречие между стратегическими инициативами и внешними факторами может привести не только к низкой эффективности стратегии, но и стать источником системного кризиса в компании.
Мотивация руководства компании.В вопросах стратегии важна не только система материального стимулирования руководителей на выполнение долгосрочных целей. Проблема состоит в том, что вся система корпоративного управления может способствовать, а иногда даже вынуждать руководителей компаний применять краткосрочные стратегии, которые обещают хороший доход, но обладают высоким уровнем риска, или добиваться наилучших текущих результатов в ущерб долгосрочному успеху компании. Если система поощрения требует от руководителей непрестанного улучшения финансовых показателей из квартала в квартал, из года в год, то в длительном периоде может оказаться, что компания, быстро исчерпав потенциал роста, столкнется с серьезными внутренними проблемами. В их число входят низкая рентабельность инвестиций, несбалансированный портфель проектов, текучесть и низкий уровень подготовки персонала, крупные убытки от наступивших рисков, недостаточная ликвидность и др. Поэтому нужно оценить:
• распределение ответственности между руководителями за исполнение стратегических целей, долгосрочных планов и проектов;
• систему вознаграждения руководства и персонала за выполнение стратегических целей, долгосрочных программ и проектов;
• порядок формирование фонда премирования по годовым результатам за счет части вновь созданной стоимости;
• эффективность процедур контроля совокупного уровня риска и уровней рисков по зонам ответственности руководителей.В рамках стратегического контроля должно быть установлено, действительно ли система мотивации руководства направлена на достижение долгосрочных целей при предельно низком уровне совокупных рисков.
Корпоративная культура. Стратегический контроль — важный элемент корпоративной культуры. Именно она позволяет оценивать результаты деятельности компании, а затем использовать полученные оценки в управленческой деятельности. Автором отмечены случаи, когда именно корпоративная культура была причиной недостатка или даже полного отсутствия стратегического контроля. Например, одна крупная компания, полностью исчерпавшая ресурс роста, имела крайне бюрократизированную систему управления и соответствующую ей корпоративную культуру. Процесс разработки стратегии вэтой компании никогда не заканчивался.
Очередной вариант стратегии попеременно переходил сначала в стадию мониторинга, затем в стадию актуализации, потом снова встадию мониторинга и т. д. В другом случае растущей компании была присуща исключительно авторитарная культура собственника и генерального директора в одном лице, которого не интересовали изменения, происходившие во внутренней и внешней среде, кроме роста количества мест продаж. Из всех аспектов стратегического плана собственнику был нужен только план увеличения продаж, соответственно контроль проводился лишь по количеству новых мест продаж и показателю выручки. Линейные и функциональные руководители не взражали ине проявляли инициативы, поскольку в рамках сложившейся культуры управления не имели основы для оценки ситуации и формирования управленческих решений. В компаниях с семейной культурой формальные процедуры контроля могут восприниматься руководителями как недоверие, недоброжелательность или даже моральный ущерб. В такой ситуации всякая попытка провести контрольные мероприятия, выявить проблемы, извлечь уроки и провести работу над ошибками не найдет поддержки со стороны первого руководителя.
Культура управления в компании может отторгать любую форму контроля, связанную с попытками оценить деятельность высших руководителей, а это крайне важно в рамках стратегического контроля при оценке последствий реализованной стратегии. Поэтому в рамках стратегического контроля следует оценивать корпоративную культуру, которая определяет формы контрольных мероприятий и накладывает отпечаток на процедуру подведения итогов выполнения стратегии.Внешние условия. При разработке стратегического плана определяются сценарные условия — состояние и тенденции изменения ключевых макроэкономических параметров. Исследуются конкурентная среда, состояние отрасли, стоимость ресурсов, уровень технологического развития и себестоимость производимых компанией товаров, состояние, характер и тенденции изменения потребительского спроса. Эти имногие другие факторы служат фундаментом для оценки сильных и слабых сторон, анализа рисков, установления стратегической позиции, определения направлений развития, выработки стратегических целей и задач, финансово-экономического прогнозирования и пр. Поэтому, оценивая, выполняется стратегия или нет, следует выяснить, насколько верными оказались все исходные предположения, предпосылки и сценарные условия.
Вывод:
Стратегический план (стратегия) представляет собой совокупность обоснованных стратегических решений, выраженных спомощью целей, показателей и мероприятий (проектов). Поэтому стратегический план может считаться выполненным, если при условии исполнения его целей и мероприятий оказаласьвернойподавляющая доля предпосылок, предположений, прогнозов, оценок, которые стали основой стратегических целей и задач. Говоря иначе, если обоснование стратегических решений впоследствии было подтверждено наступившими событиями, а сами решения оказались выполненными, стратегический план считается выполненным.
Стратегический контроль важен не только как оценка реализации стратегии. Мероприятия по стратегическому контролю помогают понять сущность бизнеса, его проблемы итрудности. Стратегический контроль, в отличие от оперативного контроля, предоставляемого современными информационными системами, дает возможность обратной связи на основе не выручки, чистой прибыли, количества клиентов и т. д., а внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес в целом.
Стратегический контроль, как и любая другая деятельность в компании, направленная на перспективу, требует стратегического мышления, интуиции и опыта. Стратегический контроль — это не формальная процедура, которая позволяет быстро получить отчетную документацию в соответствии с заданными правилами. Творческое воображение, умение сопоставлять и представлять факты, видеть коренные события в массе статистического материала служат критическими факторами успеха при проведении мероприятий по стратегическому контролю.