ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕДУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ КОМПАНИИ




На основе проведенного анализа и полученных результатов сформулируем миссию и цели деятельности предприятия.

Миссия: обеспечение надежного функционирования, повышения эффективности работы; повышение конкурентоспособности, достижение финансовой устойчивости и обеспечение социальной ответственности бизнеса компании.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- реализация стратегии и политики предприятия по техническому обслуживанию и ремонту активов в долгосрочной и краткосрочной перспективе;

- обеспечение качественного технического обслуживания и ремонта оборудования магистральных электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства;

- реализация научно-технической политики и внедрения новых прогрессивных видов техники и технологий в сфере технического обслуживания и ремонта магистральных электрических сетей, включая системы технологического управления и системы связи, являющиеся частью Единой энергетической системы России;

- чёткое разделение монопольных и рыночных видов деятельности, получение конкурентной среды;

- оптимизация производственных процессов внутри предприятия для обеспечения конкурентоспособности;

- снижение стоимости работ;

- получение Обществом прибыли.

Для реализации разработанной стратегии необходимо осуществить следующие мероприятия:

- гарантированное обеспечение качественными услугами всех объектов;

- реализация единой технической политики.

- оперативная ликвидация аварийных ситуаций на объектах;

- повышение технико-экономической эффективности деятельности системы: снижение удельного количества технологических нарушений из-за неисправностей в электрических сетях при снижении удельных затрат;

- поддержание уровня надежности работы объектов электросетевого хозяйства в соответствии с установленными ключевыми показателями эффективности.

- активная деятельность по оказанию услуг объектов электросетевого хозяйства на внешнем рынке с доведением в 2017 году объёмов по работам не связанным с гарантированным заказом до величины, не менее 80% всех объёмов при сохранении принципа приоритетности в удовлетворении потребности.

Для повышения компетентности управленцев компании необходимо разработать программу комплексного организационного развития. Программа комплексного организационного развития позволит решить множество разноплановых задач, найти решения большого числа проблем организации, повысить мотивацию и включенность персонала, сделать работников предприятия не «наемниками», а «соратники». С помощью программы комплексного организационного развития можно:

- сформировать стратегию организационного развития;

- поставить и отладить механизмы организационного развития;

- усовершенствовать организационную структуру системы управления;

- усовершенствовать организационную культуру;

- повысить уровень управленческой компетентности руководителей основных структурных подразделений и направлений деятельности;

- создать сплоченную управленческую команду;

- укрепить власть и влияние лидера (первого лица).

Программа поможет обучить управленческую команду предприятия:

- навыкам выработки согласованных управленческих решений;

- навыкам групповой работы;

- повысить уровень информированности участников управленческой команды; и, как следствие, повысить уровень мотивированности к наиболее эффективной деятельности. Во время работы происходит формирование корпоративной идеологии и корпоративной культуры. Программу нужно проводить в 3 этапа, каждый из которых включает в себя следующие две части – совещание с лидерами (первыми лицами компании) и работу с командой руководителей компании, в которую входят начальники различных крупных подразделений, департаментов, цехов, отделов и т.п. Целями проведения этой программы являются укрепление власти и влияния первого лица, командообразование и раскрытие потенциала команды руководителей, решение первоочередных проблем в развитии компании и выстраивание программы достижения поставленных целей, осознание и однозначное понимание всеми членами управленческой команды целей, задач и стратегии развития компании.

Длительность каждого этапа программы должна составлять от 3 до 4 дней, 1 день из которых занимает совещание с лидерами, и 2-3 дня – работа с руководителями компании. Между этапами программы делаются перерывы длительность в 1-1,5 месяца. Эти перерывы необходимы не только для осмысления итогов проделанной работы и выработки отношения к ним, но и для реализации тех мероприятий, которые были определены в ходе работы как важные и первоочередные для дальнейшего успешного развития компании. После проведения каждого этапа первые лица компании должны получать письменный отчет, в котором подробно описывается проведенная работа и ее результаты.

Для совершенствования процедуры стратегического контроля ЦПМ-2 ПАО «Северсталь» необходимо искать резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Например:

- внедрение систем мотивации, ориентирующих каждого работника на реализацию стратегии Компании.

- установление единой для каждого направления деятельности корпоративной цели: выполнение бизнес-плана по затратам. По итогам года цель достигнута по сегменту «чугун» — на 150 %, «сталь» –150 %, «плоский прокат» — 100,15 %

- для работников функциональных дирекций установление
корпоративной цели OCF (операционный денежный поток), выполненная на 109,9 %

- установлена прямая зависимость размера годового бонуса работников от индивидуальной оценки их деятельности (вклада) и уровня достижения цели подразделением. При достижении цели на 100 % базовый размер премии составляет не менее 4 % от годовой заработной платы работника

- сохранение действующих подходов к постановке целей и порядка премирования при достижении целей

- в случае достижения базового уровня цели ставки премии сохраняются в размере не менее 4 % от годовой заработной платы работника

- развитие системы обучения и повышения квалификации

- снижение вариативности процесса определения потребности в обучении и развитии рабочих на 30 %

- оценка профессиональных компетенций (навыков) рабочих линейными руководителями по 100 % рабочих профессий

- внедрение автоматизированной системы на предприятиях ресурсного сегмента

- оценка профессиональных компетенций (навыков) рабочих линейными руководителями на всех предприятиях Компании

- отбор и обучение наставников в соответствии с внесенными коррективами

- обучение рабочих в соответствии с требованиями
профессиональных и внутрикорпоративных стандартов

Эффективность данных мероприятий в ПАО «Северсталь» способствует продолжению воплощения долгосрочной стратегии по превращению в одного из самых эффективных вертикально-интегрированных производителей стали в мире. Эффективная бизнес-модель и концентрация на контроле над издержками позволяет быть уверенными в отношении будущего развития Северстали.

Необходимо проводить анализ финансовой деятельности, для того чтобы планировать деятельность организации, планировать расходы, узнать по каким показателям организация развивается хорошо, а по каким отстает. Так же анализ помогает сравнивать свои показатели с показателями конкурентов. Без анализа планирование бессмысленно. Неправильное планирование деятельности и расходование средств может привести к банкротству. Проводить глубокий всесторонний экономический анализ организации за определенный период необходимо.

Вывод:

Таким образом,был проведен анализ производства продукции, анализ затрат, технической вооруженности, обеспеченности и эффективности использования ОПФ, анализ использования материальных ресурсов и анализу персонала производства и заработной платы за 2013-2015 года. На основании проведенного анализа было выявлено, что для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности цеха полимерных покрытий ПХП ЧерМК ПАО «Северсталь» необходимо реализовать мероприятия по техническому перевооружению производства, повышению эффективности использования трудовых ресурсов и по снижению издержек цеха.

Из проведенного анализа видно, что ЦПМ-2 ПАО «Северсталь» работает качественно и добросовестно, заботясь как о своих клиентах, так и о работниках. Главной стратегической целью компании является создание качественного бизнеса, направленного на получение прибыли.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нашей работе стояла цель - определение особенностей процедур контроля в стратегическом управлении.

Задачи состояли в том, чтобы:

- рассмотреть сущность, причины и формы проявления контроля в стратегическом управлении;

- выявить особенности контроля в стратегическом управлении ПАО «Северсталь;

- разработать рекомендации по повышению эффективности процедуры контроля в системе стратегического управлении ПАО «Северсталь.

- в соответствии с предложенными рекомендациями оценить экономическую эффективность мероприятий.

Первая задаче была решена в первой главе. Стратегический план (стратегия) представляет собой совокупность обоснованных стратегических решений, выраженных спомощью целей, показателей и мероприятий (проектов). Поэтому стратегический план может считаться выполненным, если при условии исполнения его целей и мероприятий оказалась верной подавляющая доля предпосылок, предположений, прогнозов, оценок, которые стали основой стратегических целей и задач. Говоря иначе, если обоснование стратегических решений впоследствии было подтверждено наступившими событиями, а сами решения оказались выполненными, стратегический план считается выполненным.

Стратегический контроль важен не только как оценка реализации стратегии. Мероприятия по стратегическому контролю помогают понять сущность бизнеса, его проблемы и трудности. Стратегический контроль, в отличие от оперативного контроля, предоставляемого современными информационными системами, дает возможность обратной связи на основе не выручки, чистой прибыли, количества клиентов и т. д., а внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес в целом.

Стратегический контроль, как и любая другая деятельность в компании, направленная на перспективу, требует стратегического мышления, интуиции и опыта. Стратегический контроль — это не формальная процедура, которая позволяет быстро получить отчетную документацию в соответствии с заданными правилами. Творческое воображение, умение сопоставлять и представлять факты, видеть коренные события в массе статистического материала служат критическими факторами.

Вторая задача решена во второй главе. Во второй главе данной работы был проведен анализ производства продукции, анализ затрат, технической вооруженности, обеспеченности и эффективности использования ОПФ, анализ использования материальных ресурсов и анализу персонала производства и заработной платы за 2012-2014 года. На основании проведенного анализа было выявлено, что для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности цеха полимерных покрытий ПХП ЧерМК ПАО «Северсталь» необходимо реализовать мероприятия по техническому перевооружению производства, повышению эффективности использования трудовых ресурсов и по снижению издержек цеха.

Третья задача была решена в третьей главе. «Бизнес-система «Северстали» является платформой реализации
корпоративной политики социальной ответственности, охватывая все ее основные сферы согласно международному стандарту ISO 26000 «Руководство по социальной ответственности»: организационное управление, права человека, трудовые практики, окружающую среду, задачи, связанные с потребителями, участие в жизни сообществ. Решить эти задачи невозможно без идей, предложенных работниками, без вовлечения всех сотрудников от руководителя до рабочего.

Цели проектов «Бизнес-системы» — обеспечить лидерство Компании за счет создания культуры постоянного совершенствования. Проекты «Бизнес-системы» увязывают воедино финансово-экономические, социальные и экологические аспекты деятельности Компании, формируют ценностные установки и модели поведения людей, ориентированные
на долгосрочные приоритеты развития, эффективность, взаимную ответственность, партнерские взаимоотношения. В Компании действует корпоративная политика социальной ответственности, которая определяет единое понимание и основные направления ее реализации всеми предприятиями и подразделениями Компании, предоставляет общую платформу для работы по повышению эффективности социальных программ.
Политика базируется на миссии и стратегии Компании, корпоративных ценностях. Она отражает также принципы и подходы в сфере корпоративной социальной ответственности, признанные российским и международным деловым сообществом. В процессе реализации политики Компания
учитывает мнения и ожидания заинтересованных сторон
и сотрудничает с ними в решении социально значимых задач.

Четвертая задача была решена в третьей главе. Проведенный анализ производства продукции, анализ затрат, технической вооруженности, обеспеченности и эффективности использования контроля в стратегическом управлении, анализ использования материальных ресурсов и анализу персонала производства и заработной платы за 2012-2014 года. На основании проведенного анализа было выявлено, что для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности цеха полимерных покрытий ПАО «Северсталь» необходимо реализовать мероприятия по техническому перевооружению производства, повышению эффективности использования трудовых ресурсов и по снижению издержек цеха.

Таким образом, развитие менеджмента как науки, появление новых методов управления, распространение корпоративных форм ведения хозяйственной деятельности привели к необходимости создания формальных систем контроля. Особую роль в данном направлении играет контроль в стратегии управления организацией. В настоящее время методология и инструментарий стратегического контроля находятся в стадии разработки, появление научных исследований в этой области Задача контроля в стратегическом управлении на предприятии состоит в том, чтобы дать оценку общей величины прибыли и ее состава, проверить обоснованность плана и его выполнение по величине прибыли к уровню рентабельности, раскрыть влияние ряда факторов на отклонение фактической величины прибыли от плановой, выявить резервы роста
прибыли и рентабельности. Анализ прибыли и рентабельности за 2013-2015 гг. был проведен в настоящей дипломной работе на примере ПАО «Северсталь». Данное предприятие является одним из
ведущих предприятий России по производству металлопроката. Это предприятие полного металлургического цикла, специализирующееся на производстве листового и сортового проката широкого ассортимента.
ПАО «Северсталь» – вертикально интегрированная металлургическая
и горнодобывающая компания с основными активами в России, а также инвестициями в других регионах.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления [Текст] / В. С. Катькало; Санкт-Петербургский университет [СПбГУ]. Высшая школа менеджмента. - 2-е изд. - Санкт-Петербург: Высшая школа менеджмента; Санкт-Петербург: Издательский дом Санкт-Петербургского университета, 2008. - 546 с

2. Томпсон-мл., Артур А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа [Текст] = StrategicManagement. ConceptsandCases: [перевод с английского] / А. А. Томпсон-мл., А. Стрикленд III. - 12-е изд. - Москва; Киев: Издательский дом "Вильямс", 2009. - 924 с.

3. Стратегический менеджмент (основы стратегического менеджмента) [Текст]: учеб.-метод. пособие для самостоят. работы для студентов спец. 080503.65 "Антикризисное управление", 080500.62 "Менеджмент" / Сиб. федерал. ун-т; сост. Н. Г. Макуха. - Красноярск: СФУ, 2012. - 50 с.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление. Учебник.. – М.: ТК Велби, Издательство Проспек, 2004, - 328 с

5. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – 3-е изл., стер. – Москва: Омега-Л, 2008. – 464 с.: ил., табл. – (Высшая школа менеджмента).

6. Алексеева И.В., Евстафьева Е.М. Развитие методологии и методики стратегического учета и аудита в коммерческих организациях: монография / И.В. Алексеева, Е.М. Евстафьева; Рост. гос. эконом, ун-т (РИНХ). - Ростов н/Д, 2009. - 255 с. (С. 164-168)

7. Хахонова Н.Н., Емельянова И.Н. Развитие методики и организации стратегического аудита в коммерческих организациях: Монография. – Ростов-н/Д: ООО «АзовПечать», 2012. – 320 с.

8. Аакер Дэвид, Стратегическое рыночное управление, 7-е изд: Пер. с англ. - СПб.: Питер. 2011 г.

9. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание: Пер. с англ. / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009.

10. Альстрэнд Б. Лэмпел Дж. Минцберг Г. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента [Текст]: пер. с англ. / Г. Минцберг,Б. Альстранд, Ж. Лампель; пер.: Д. Раевская, Л. Царук. - М.: Альпина Паблишер, 2013.

11. Друкер П. О профессиональном менеджменте, Изд-во: Вильямс, 2006.

12. Карлеф Б., Левингсон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2007.

13. Каплан Р.С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. – М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

14. Кондратьев В., Краснова В. и др. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. М.: Эксмо, 2007.

15. Коэн А. Р. Курс МВА по менеджменту. – 4-уе издание.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

16. Курс МВА по стратегическому менеджменту / М. Портер, Д. Самплер, С. К. Прахалад; Фаэй, Рэнделл. - 4-е изд. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 586 с.

17. Северсталь: официальный сайт компании. Режим доступа: https://www.severstal.com/rus/. Дата обращения: 15.12.2016г.

18. Стратегический маркетинг: монография / Д. Дэй. - Москва: ЭКСМО-Пресс, 2002. - 632 с

19. Стратегический менеджмент: учебное пособие: утверждено Ученым советом ТГТУ (Электронный ресурс) / А. П. Романов, И. А. Жариков. - Тамбов: Тамбовский технический университет [ТГТУ], 2006. - 80 с.

20. Стратегический менеджмент: учебник по специальности "Менеджмент организации": допущено Советом Учебно - методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 3-е изд., стер. - Москва: Кнорус, 2007. - 495 с.

 

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: