Контрольная работа
По дисциплине: «Методы принятия управленческих решений»
Вариант №0.
Выполнила:
Студентка 1-ого курса
Направление подготовки:38.03.04
Зачетная книжка № 10.7103.2.15030
Рамзаева Наталья Андреевна
Проверил:
к.э.н., доцент, кафедра Менеджмента
Чернобай Наталья Борисовна
Дата сдачи: ____________
Ставрополь – 2016
Содержание
Введение............................................................................................................3
Методы коллективной генерации идей..........................................................6
Методы типа «сценариев»...........................................................................................8
Методы типа «Дельфи»..................................................................................11
Методы морфологического моделирования.................................................14
Заключение.......................................................................................................16
Список использованной литературы..............................................................17
Введение
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.
|
|
Существует множество различных проблем уникального выбора. Прежде всего, выделим проблемы, в которых в принципе может быть найдено рациональное, понятное другим людям изложение причин, приведших к выбору одной из альтернатив (заметим, что многие человеческие, "житейские" проблемы выбора не попадают под это определение). Наиболее характерными проблемами рационального выбора являются проблемы, возникающие перед людьми, работающими в разных административных службах, - при управлении организациями и совокупностью организаций. Любой сотрудник административного аппарата обязан быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.
Проблемы выбора рационального управленческого решения в уникальных ситуациях, характерных для административной деятельности (выбор плана капиталовложений, выбор проектов проведения научных исследований и разработок, выбор плана производства изделий, выбор перспективного плана развития предприятия и др.) всегда интересовали многих специалистов и исследователей. Список подобных проблем довольно обширен, но все они имеют следующие общие черты:
уникальность, неповторяемость ситуации выбора;
сложный для оценки характер рассматриваемых альтернатив;
недостаточная определенность последствий принимаемых решений;
наличие совокупности разнородных факторов, которые следует принять во внимание;
наличие лица или группы лиц, ответственных за принятие решений.
Проблемы рационального выбора в уникальных ситуациях существовали всегда, но по ряду причин в последние десятилетия важность их значительно возросла. Прежде всего, резко возрос динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Во-вторых, развитие науки и техники привело к появлению большого числа альтернативных вариантов выбора. В-третьих, возросла сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В-четвертых, увеличилась взаимозависимость различных решений и их последствий. В результате всего этого резко возросли трудности рационального решения проблем уникального выбора. Эти проблемы существенно усложнились, и люди, руководители организаций, встречаются с ними все чаще. В будущем можно ожидать еще большего разнообразия трудных и ответственных проблем уникального выбора.
|
|
Методы коллективной генерации идей
Метод коллективной генерации идей – это метод коллективной экспертной оценки, основанный на стимулировании творческой деятельности экспертов путем совместного обсуждения конкретной проблемы. Для данного метода регламентированы определенные правила:
-запрещается оценка выдвигаемых идей,
-ограничивается время одного выступления,
-допускаются многократные выступления одного участника,
-приоритет выступления имеет эксперт, развивающий предыдущую идею,
обязательно фиксируются все высказанные идеи, оценка выдвинутых идей осуществляется на последующих этапах.
Метод коллективной генерации идей также является методом принятия экспертных решений. Поэтому он также характеризуется следующими критериями:
-не допускается критика;
|
|
-оценка предложений осуществляется позднее;
-приветствуется оригинальность и нетривиальность идей (чем необычнее идея, тем лучше); чем больше выдвигается идей, тем лучше, т.к. тем большая вероятность появления ценных идей;
-требуются комбинации и усовершенствования идей;
-оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек.
Процедуры коллективной генерации и обсуждения идей, а также вариантов решений на основе интуитивного мышления получили названия «мозговая атака» («мозговой штурм», «конференция идей», дискуссионные методы и т.п.). Их основной принцип – обеспечение условий для свободного выдвижения идей. При соблюдении этого принципа наиболее простым вариантом «мозговой атаки» может служить метод «совeщaний» («кoмиccий», «кpyглoгo cтoлa»). Залогом их успеха является создание атмосферы равноправия и взаимоуважения, что в реальных условиях добиться непросто.
Все варианты методов типа «мозговой атаки» различаются в зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения. Эти правила направлены на обеспечение наибольшей свободы мышления участников, способствующих генерации ими новых и перспективных идей. В частности, приветствуется высказывание любых даже на первый взгляд сомнительных идей. При этом важно не допускать в поведении участников никаких поступков, которые в какой-либо мере могут ограничить свободу мыслительной деятельности других участников, в частности запрещена критика любых предложений, а их обсуждение и оценка проводятся после фиксации всех высказанных предложений.
Для методов «мозговой атаки» характерна импровизация, погружение в обсуждаемую проблематику по принципу «здесь и сейчас». Предполагается, что именно в ходе данной процедуры должна родиться наиболее приемлемая идея, в этом случае обычно запрещено пользоваться домашними заготовками, цитирование, ссылками на авторитеты и т.п.
Технологически методы «мозговой атаки» могут реализовываться по-разному: от свободного обмена мнениями до порою узконаправленного поиска решения, как в ходе простого совещания, так и процессе многоэтапных заранее спланированных обсуждений. По мере развития средств телекоммуникации стали проводить виртуальные и дистанционные «мозговые атаки».
В некоторых случаях более плодотворна противоположная позиция, когда специально предусмотрена заблаговременная подготовка и последующее согласование действий по рассматриваемой тематике или анализируемому объекту. Описание этих действий, изложенные в документе любой формы и содержащем анализ рассматриваемой проблемы или предложения по ее решению, получили название сценария.
Методы типа «сценариев»
Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев.
Сценарием называют преимущественно качественное описание возможных вариантов развития исследуемого объекта при различных сочетаниях определенных, заранее выделенных условий. Он не предназначен для предсказания будущего, а лишь в развернутой форме показывает возможные варианты развития событий для их дальнейшего анализа и выбора наиболее реальных и благоприятных.
Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.
Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом заключается основная роль сценария), но и содержит результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, обычно пользуется правом получения необходимых справок от предприятий и организаций и необходимых консультаций.
На практике по типу сценариев, например, разрабатываются прогнозы в отраслях промышленности.
Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария заключается в следующем:
помочь привлекаемым ведущим специалистам соответствующих областей знаний выявить общие закономерности развития системы;
проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей;
определить источники этих факторов; проанализировать высказывания ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках информации;
создать вспомогательные информационные фонды, способствующие решению проблемы.
Метод сценариев является средством первичного упорядочения проблемы, получения и сбора информации о взаимосвязях решаемой проблемы с другими и о возможных и вероятных направлениях будущего развития. Группа квалифицированных специалистов составляет план сценария, где стремится наметить области науки, техники, экономики и пр., которые должны быть учтены при постановке и решении проблемы. Различные разделы сценария обычно пишутся разными группами людей. Привлечение разных профессионалов позволяет проследить ветвление сценария, взаимосвязи с другими проблемами и т.д.
Сценарии могут быть использованы на разных этапах системного анализа, когда требуется собрать и упорядочить разнородную информацию. Но главной областью применения являются этапы I (анализ проблемы) и VII (прогноз и анализ будущих условий) системного анализа, которые будут рассмотрены в следующей главе.
Ограниченностью применения данного метода является то, что сценарий – это текст, с этим связанна возможность неоднозначного его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.
В отличие от «мозговой атаки» при реализации методики «сценария» предполагается, что содержательные суждения формулируются заранее, в спокойной обстановке, что обеспечивает экспертам возможность понятно и логически связанно, не упуская детали, изложить свои идеи и предложения. К нeдocтaткaм сценариев мoжнo oтнecти присущую текстам вoзмoжную нeoднoзнaчнocть трактовки, как при изложении в них мыслей, так и при прочтении, а также интерпретации этих текстов.
На практике используются самые различные комбинации методик проведения процедур выработки коллективного решения. Так результаты «мозговой атаки» могут быть обработаны и представлены в виде сценариев с тем, чтобы продолжить экспертизу, например, снова в форме «мозговой атаки».
Методы типа «Дельфи»
Метод Дельфи или метод дельфийского оракула первоначально был предложен американским исследователем О.Хелмером как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при проведении заседаний и повышения объективности результатов. Однако почти одновременно Дельфи-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при разработке сценариев.
Метод Дельфи был разработан для решения сложных стратегических проблем с целью:
получить более широкие источники информации о будущем;
предельно устранить субъективный фактор в суждениях и оценках будущего;
стимулировать способы мышления специалистов путем создания специальной информационной системы с обратными связями;
устранить помехи в обмене информацией между специалистами, давление авторитета и другие формы давления;
обеспечить повышение достоверности прогнозов путем специальных процедур количественной оценки мнений экспертов и их машинной обработки.
В отличие от метода сценариев, метод Дельфи предполагает предварительное ознакомление привлекаемых экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели, например, эконометрической модели развития экономики или неформального описания процесса в виде сценария.
Специалистам предлагается оценить структуру модели в целом и дать предложения о включении в нее неучтенных связей. Результаты каждого этапа этого опроса и их систематизация доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. И так далее.
Основными средствами повышения объективности результатов при применении метода Дельфи являются:
использование обратной связи;
ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса;
учет результатов предшествующего опроса при оценке значимости мнений экспертов;
наличие итераций.
В системном анализе метод Дельфи используется на следующих его этапах:
на этапе VI для оценки современного состояния тех факторов, которые не поддаются непосредственной количественной оценке (например, оценка современных социальных факторов, влияющих на формирование целей);
на этапе VII в качестве одного из важнейших методов получения и обработки прогнозной информации;
на этапе VIII для оценки целей и средств.
Метод Дельфи представляется самым надежным средством получения данных, особенно относительно информации о будущем.
Достаточно широкую известность получил метод "Дeльфи", который представляет собой итepaтивную пpoцeдypу aнкeтнoгo oпpoca с обратной связью. Суть метода такова. Нa пepвoм этaпe пpoизвoдитcя индивидyaльный oпpoc экcпepтoв, часто в фopмe aнкeт, причем экcпepты дают oтвeты, нe apгyмeнтиpyя последние. Затем рeзyльтaты oпpoca oбpaбaтывaютcя, в результате чего могут формулироваться apгyмeнты в пoльзy тех или иных мнений. С полученными результатами обработки результатов первого тура знакомят всех членов группы и предлагают вновь изложить свои предложения. Важно, что под влиянием полученной информации эксперты могут поменять свое первоначальное мнение. В этом случае организаторы экспертизы могут попросить экспертов объяснять причину вносимых изменений. Вновь полученная информация обрабатывается и, если необходимо, проводится следующая итерация (тур). Как показывает практика, через некоторое число туров (обычно три – пять) статистика ответов стабилизируется и процедура прекращается. Если одна из версий явно доминирует, то ее обычно рекомендуют как результат экспертизы. В противном случае экспертиза должна быть проведена вновь, возможно силами других экспертов с изменением формулировки задачи и вопросов, применяемой методики и т.п.
Для исследования социальных проблем высокую эффективность показывают так называемые "Дeлoвыe игры", основанные на моделировании функционирования соответствующей системы. При этом реализуется активная квазиреальная деятельность экспертной группы, за каждым членом которой в соответствии с установленными правилами и программой закреплена определенная роль. Основное преимущество "Дeлoвой игры" заключается в возможности достаточно адекватного воспроизведения сложных социальных процессов, где формальные методы бессильны. Проведя игру или серию игр, могут быть получены заключения о применяемых правилах, оценены возможные варианты развития ситуаций, наконец, участники в режиме тренировки могут освоить соответствующий вид деятельности. Однако за такие достоинства приходится платить сложностью подготовки и воспроизведения "Дeлoвых игр".