Введение
По статистике, 3 из 10 решений о найме ошибочны. Причины просты: при подборе трудно оценить уровень компетентности специалиста, правильно расставить приоритеты в критериях выбора. На даже если удается выбрать лучшего специалиста в данной отрасли, он все же может оказаться неэффективными: не адаптироваться к условиям сложившейся корпоративной культуры, системе мотивации, стилю руководства. Если руководитель стремится набрать команду под себя, в соответствии со своим стилем руководства, то его подстерегает другая проблема. В такой команде ему удобно работать, но его «двойники» повторяют не только его успешные решения, но и ограничения. Решения о продвижении также не застрахованы от субъективизма. А ведь их цена для сотрудников еще выше: из-за неудачных кадровых перестановок долго будоражит весь коллектив.
Чтобы обеспечить единую и объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации специалистов, компании используют модели компетенций.
В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на этом этапе ее развития. Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций – наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).
Благодаря модели компетенций создается четко описанные ожидания от кандидата на определенную должность. Для оценки компетенций подбираются соответствующие методы и инструменты. Поэтому при подборе можно максимально точно оценить соответствие личного профиля кандидата профилю компетенций.
Модель компетенций – это не только «заявка на подбор», но и видение того, что компании понадобится в будущем, каков разрыв между сегодняшней потребностью в человеческих ресурсах и будущей. Причем речь идет не только о необходимости заполнения должностей, но и о развитии определенных компетенций. Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.
Планирование обучения также систематизируется и становится более целенаправленным. У компаний, которые начинают использовать модель компетенций, планирование тренингов изменяется: увеличивается количество более специализированных, сфокусированных на компетенциях тренингов. И это понятно, получив более точную и объективную оценку компетенций, ключевые специалисты в большей мере мотивированы на развитие.
В компаниях, использующих модель компетенций, сотрудникам ясно, от каких качеств и умений зависит их продвижение. Если решение о продвижении опирается на понятные критерии, персонал воспринимает его как более справедливое.
В своей работе я рассмотрю модель компетенций руководителя отдела PR крупной компании, которая находится на начальном этапе выхода на конкурентный рынок. Учитывая указанные условия, рассмотрим основные компетенции руководителя отдела PR.
1. Базовые знания, которыми должен обладать руководитель отдела PR:
· Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
· Основы маркетинга.
· Общую методологию PR.
· Место PR-менеджера в структуре предприятия.
· Методы определения целевых аудиторий.
· Основные PR-средства работы (средства массовой информации, корпоративный бюллетень, ассоциации, антураж, информация и т.д.).
· Принципы планирования PR, PR-кампаний.
· Методы организации и проведения PR-кампаний.
· Структуру и функции средств массовой информации.
· Методику работы со средствами массовой информации.
· Порядок организации и подготовки пресс-релизов, информационных сообщений, проведения брифингов, пресс-конференций, медиа-китов, бэкграундов.
· Основные принципы клиентского PR, внутрикорпоративного PR, кризисного PR, иных видов PR.
· Основные принципы работы с конкурентной средой.
· Принципы административного руководства.
· Основы менеджмента.
· Законодательство о рекламе.
· Компьютерные технологии и программное обеспечение по автоматизированной обработка информации (текстов, базы данных и т.д.).
· Основы этики, социологии, психологии, филологии.
· Правила ведения деловой переписки.
· Состав информации, являющийся государственной, служебной и коммерческой тайной, порядок ее защиты и использования.
Поведенческие компетенции руководителя отдела PR
1) Ответственность – готовность или реализация готовности взять на себя груз принятия решения и санкций за неудачу не только, когда данная активность осуществляется самим "ответственным субъектом", но и когда на него формально или неофициально возложен контроль за проявлениями групповой активности и ее последствиями.
2) Мотивация к развитию – желание и способности к постоянному профессиональному росту и саморазвитию.
3) Креативность - способность генерировать идеи, нестандартные подходы.
4) Ориентация на результат - стремление соответствовать установленным стандартам или превосходить их. Стандарты могут опираться на предыдущий опыт работы сотрудника (стремление к самосовершенствованию) или на практику работы, принятую его предшественниками. Таким образом, единичный, но значительный успех в одном конкретно взятом деле также указывает на ориентацию на результат.
Высший уровень развития компетенции: сотрудник ставит труднодостижимые цели - при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета; выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод.
5) Аналитическое мышление - рассмотрение ситуаций и явлений путем выделения составных частей или, последовательного анализа последствия тех или иных действий. Аналитическое мышление включает в себя способность к структуризации и систематизации составных частей проблемы, способность к систематическому сопоставлению различных факторов или аспектов; способность к рациональной расстановке приоритетов; способность к определению временных взаимосвязей и последовательностей, причинно-следственных связей.
Высший уровень развития компетенции: составление комплексных планов, проведение комплексного анализа, использование разнообразных аналитических методов и нахождение возможности решения, которые затем сравниваются с точки зрения их ценности.
6) Развитие других сотрудников - заинтересованность в долгосрочном развитии других людей, проведение анализа потребностей в развитии и приложение усилий, чтобы способствовать развитию других людей, нацеленность на создание мотивации на развитие и получении эффекта в развитии, а не просто на формальное участие в тренингах.
Высший уровень развития компетенции: организация системы долгосрочного наставничества или обучения, поиск возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставление дополнительные заданий или обучение, нацеленных на развитие навыков и способностей других сотрубдников.
7) Гибкость - способность адаптироваться и эффективно работать в самых различных ситуациях, с самыми разными людьми или группами. Предполагает понимание и принятие во внимание различные, в том числе противоположные мнения о проблеме, адаптацию собственного подхода в соответствии с требованиями изменившейся ситуации, а также способность инициировать или с готовностью воспринимать изменения в своей организации или в своей работе.
8) Инициативность предполагает способность:
· четко идентифицировать проблемы, препятствия или благоприятные возможности
· предпринимать действия, которые учитывают как текущие, так и будущие проблемы пли возможности.
При этом речь идет об активных действиях, а не только обдумывании, что должно быть сделано.
9) Лидерство в команде – взятие на себя роли лидера в команде или в группе людей. Лидерстве в команде, как правило, но не всегда предполагает использование формально заданных властных полномочий.
Высший уровень развития компетенции: лидер рисует привлекательную перспективу дли всех, способствуя энтузиазму и преданность общему делу, является истинным "харизматическим" лидером, способен внушить веру в общее дело.
10) Работа в команде и сотрудничество - стремление сотрудничать с другими, быть частью единой команды, работать вместе, а не отдельно или в соревновании с кем-либо.
Высший уровень развития компетенции: поддержание командного духа, разрешение конфликтов в команде, стремится к созданию хорошей репутации команды перед другими, способствование поддержанию дружеской атмосферы, хорошего морального климата и духа сотрудничества.
11) Воздействие и влияние предполагает намерение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести на других определенное впечатление, чтобы добиться согласия или поддержки своих предложений. Эта компетенция основана на желании оказывать воздействие на других людей в ситуациях, когда изначально собеседник имеет иное мнение, желания или намерения, чем убеждающий.
12) Концептуальное мышление - способность выявлять закономерности или неочевидные связи между ситуациями и выделять ключевые моменты в сложных ситуациях. Включает способность к индукции, логическому мышлению и творческому мышлению. Ключевой вопрос: умеет ли человек взглянуть на вещи по-новому пли сложить разные компоненты в одно целое так. чтобы внезапно прояснился их смысл.
13) Уверенность в себе - вера в свои возможности выполнить работу, подобрав для этого наиболее эффективный подход. Сюда входит способность сохранять веру в свои силы по мере усложнения задач и вера в правильность своих решений и мнений.
Высший уровень развития компетенции: сотрудник выбирает для себя исключительно трудные задачи: добровольно берет на себя исключительно трудные задачи (например, сопряженные с риском для себя лично); прямо и честно сообщает свое мнение руководителям или клиентам (лицам вне организации), достаточно прямолинейно, но не агрессивно, требует откровенности и от других, даже в очень неприятных ситуациях.