старший преподаватель
кафедры «бизнес-администрирования»
Институт бизнеса
Белорусского Государственного Университета,
Республика Беларусь, г. Минск;
okseva@tut.by
Аннотация. Рассмотрен системный подход оценки эффективности хозяйственной деятельности организации: структурированы критерии оценки, приведены основные показатели эффективности, разработаны два подхода: традиционный и стратегический, рассмотрено понятие управление результативностью.
Ключевые слова: эффективность, обобщающие и дифференцированные показатели, система сбалансированных показателей, управление результативностью.
При оценке экономической эффективности любого объекта используется система базовых критериев (таблица 1):
1) период принятия решения или временной фактор;
2) объект оценки эффективности.
Первый критерий. В зависимости временного фактора принятия решений выделяют следующие виды показателей оценки эффективности:
а) долгосрочные – показатели оценки инвестиций или разовых затрат, которые отражают изменение производственных мощностей и должны учитывать временную стоимость денег. Как правило, временной фактор принимают – более года. Например, дисконтированный период возврата инвестиций, чистая приведенная стоимость, внутренняя норма инвестиций и другие.
б) краткосрочные – показатели оценки текущих затрат, которые отражают постоянные производственные мощности и переменные остальные ресурсы (материалы и труд), не учитывают временную стоимость денег. Как правило, временной фактор принимают – до года. Например, выручка, себестоимость, прибыль и другие.
в) мгновенные – показатели принятия решений «здесь и сейчас» без изменения затрат, которые отражают постоянные производственные мощности и все остальные ресурсы, не учитывают временную стоимость денег. Как правило, временной фактор принимают – период производственного цикла изготовления продукции. Например, цена запасов готовой продукции, их себестоимость и прибыль.
Второй критерий. В зависимости от объекта оценки экономической эффективности выделяют следующие технико-экономические показатели:
а) обобщающие – показатели, объектом оценки эффективности которых, является хозяйственная деятельность всей организации (филиала, проекта и прочее) без выделения производственных ресурсов. Например, показатели доходов, показатели расходов и показатели финансового результата по трем видам деятельности: текущей, финансовой и инвестиционной.
б) дифференцированные – показатели, объектом оценки эффективности которых, является результативность отдельно взятого производственного ресурса: внеоборотные средства, оборотные средства, персонал. Например, показатели отдачи, показатели емкости, показатели вооруженности и другие специальные показатели по трем ресурсам (экстенсивного и интенсивного использования, оборачиваемости и периода оборота, производительности труда).
Таблица 1. Критерии оценки эффективности
| временной фактор | объект оценки | |
| долгосрочные показатели (более года) | обобщающие показатели | |
| краткосрочные показатели (до года) | ||
| дифференцированные показатели | ||
| мгновенные показатели (день-месяц) | ||
| уровень принятия решений | группы стратегических целей | |
| стратегические показатели (внешняя результативность) | перспектива клиенты | |
| тактические показатели (внутренняя эффективность) | перспектива процессы | |
| оперативные показатели (внутренняя эффективность) | перспектива финансы | |
| перспектива потенциал |
Источник: собственная разработка
На современном уровне развития менеджмента, стратегического менеджмента и управленческого учета выделяют дополнительные критерии оценке экономической эффективности (таблица 1):
3) уровень принятия решений;
4) группа стратегических целей.
Третий критерий. В зависимости от уровня принятия решений выделяют следующие виды показателей оценки эффективности:
а) стратегические – показатели оценки эффективности, которые характеризует позицию и место всей организации (холдинга) на рынке как в долгосрочном так и краткосрочном периодах, т.е. оценка внешней результативности. Например, оценка рыночного спроса, доли продаж на рынке, новые продукты и другие.
б) тактические – показатели оценки эффективности, которые характеризует цель и задачи структурных подразделений холдинга (региональные представительства) в краткосрочном периоде, т.е. оценка внутренней эффективности и обеспечение выполнения стратегических решений. Например, обобщающие показатели эффективности организации– прибыль и другие.
в) оперативные – показатели оценки эффективности, которые характеризует цель и задачи структурных подразделений организации (направления, проекты) в краткосрочном периоде, т.е. оценка внутренней эффективности и обеспечение выполнения стратегических и тактических решений. Например, обобщающие показатели эффективности проекта– валовая прибыль и другие.
Четвертый критерий. В зависимости от группировки стратегических целей выделяют следующие виды показателей оценки эффективности или перспективы:
а) перспектива клиенты – показатели оценки эффективности, которые характеризует продажи и работу с клиентами;
б) перспектива процессы – показатели оценки эффективности, которые характеризует производственную мощность и работу ресурсов организации;
в) перспектива финансы – показатели оценки эффективности, которые характеризует финансовую эффективность;
г) перспектива потенциал – показатели оценки эффективности, которые характеризует развитие компании и обучаемость персонала.
Таким образом, сочетание нескольких критериев при выборе системы показателей эффективности позволяет выделить следующую методологию или подходы к оценке эффективности и результативности:
 |
1) Традиционный подход – одновременное использование первых двух критериев (время и объект). Используется при оценке эффективности хозяйственной деятельности любой организации и не предполагает формулировку стратегии организации и воплощение в жизнь (рисунок 1).
Рисунок 1. Традиционный подход к оценке эффективности
Источник: собственная разработка на основе [4]
 |
2) Стратегический подход – одновременное использование последних двух критериев (уровень управления и группировка стратегических целей). Используется при оценке эффективности хозяйственной деятельности крупных организаций, обязательно предполагает формулировку стратегии организации и воплощение в жизнь, внедрил научное направление «Управление результативностью, Performance management или PM» (рисунок 2).
Рисунок 2. Стратегический подход к оценке эффективности
Источник: собственная разработка на основе [4]
Стратегический подход отличается от традиционного тем, что при оценке системы управления эффективностью во главе стоит формулировка стратегии компании, исходя из которой выделяются цели в долгосрочном периоде и задачи в краткосрочном. В краткосрочном периоде оценка деятельности компании проводится по четырём перспективам на основе которых строится стратегическая карта система сбалансированных показателей план внедрения и поддержка CRM [1].
Управление результативностью (Performance management или PM) – это управление претворением стратегии организации в жизнь, превращением планов в конкретные результаты. Управление результативностью можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии улучшения бизнеса и технологии. Методологии уже не обязательно использовать по отдельности – их можно гармонично сочетать. Управление результативностью объединяет методологии, показатели, процессы, программное обеспечение и системы управления деятельностью организации. Эта концепция охватывает все уровни, начиная от руководителей компаний, и процессы.
Но какой-то одной методологии управления результативностью не существует, так как РМ объединяет весь управленческий цикл, начиная от планирования и заканчивая контролем. Целесообразно представить РМ в виде всеохватывающего и взаимосвязанного набора решений, объединяющего три основные функции: сбор данных, трансформацию и моделирование этих данных в формате, предоставляемом затем пользователям по сети. Многие методологии, входящие в состав РМ, известны давно, другие, например сбалансированная система показателей, появились недавно [3].
Список использованных источников
1. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 478 с.
2. Евменчик О.С. Управление результативностью - основа управления организацией / О.С. Евменчик; // Бизнес. Инновации. Экономика: сборник научных статей / Институт бизнеса БГУ; редкол.: Г.А. Хацкевич (председатель) [и др.]. – Минск: 2019. – Вып. 3. – С.76-83 – Режим доступа: https://www.sbmt.bsu.by/pages/sborn_b_i_e – Дата доступа: 20.09.2020
3. Кокинз, Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами / Гэри Кокинз, Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 316 с.
4. Interim results of Telekom Austria Group for 2017 and 2019 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://goo.gl/ID2QCd – Дата доступа: 20.09.2020.