Инженеров постоянно ставило в тупик, почему Маск соглашался платить за одно и отказывался финансировать другое. Например, в штаб-квартире просили купить станок за 200 тысяч или дорогостоящую деталь, которую считали необходимой для успеха Falcon 1, но Маск отказывал. И при этом ему было вовсе не жалко заплатить почти столько же за блестящее покрытие на полу цеха исключительно ради красоты. Команда на острове Омелек хотела заасфальтировать дорожку длиной 200 ярдов (около 180 м) между ангаром и стартовым столом, чтобы было проще перемещать ракету. Маск отказался. В результате инженерам пришлось двигать ее и подставку на колесах на манер древних египтян. Они укладывали ряд деревянных досок и катили ракету по ним. Доску, которая оказывалась последней, поднимали и перекладывали ее вперед – и так далее.
Ситуация сложилась абсурдная. Ракетостроительный стартап оказался в полной глухомани, силясь решить одну из труднейших в истории человечества задач. При этом, честно говоря, лишь немногие в SpaceX имели представление о том, как запускать ракеты. Снова и снова агрегат выкатывали на стартовый стол и приводили в вертикальное положение, но технический осмотр и проверка безопасности каждый раз обнажали ворох новых проблем. Инженеры работали, сколько было возможно, а потом укладывали ракету горизонтально и оттаскивали обратно в ангар, чтобы ей не навредил соленый воздух. Команды, которые многие месяцы отдельно занимались своим делом – реактивным движением, бортовой электроникой, – бросили вместе на остров, где их заставили работать как одно целое. В результате пришлось учиться новому и находить общий язык в экстремальных условиях, все это напоминало комедию ошибок. «Вроде „Острова Гиллигана“, только с ракетами» [Американский комедийный телесериал о потерпевших кораблекрушение, выходивший на телеканале CBS в 1964-1967 годах.], – сказал Холлман.
В ноябре 2005 года, примерно через полгода после первой высадки на остров, команда SpaceX почувствовала, что пора пробовать запуск. Маск прилетел вместе с братом Кимбалом и присоединился к основному составу в казармах на Квадже. 26 ноября небольшая группа сотрудников проснулась в три часа утра и заправила ракету жидким кислородом. Затем, из соображений безопасности, они рванули на соседний остров. Остальная команда в это время следила за системами запуска из центра управления полетом на Квадже, в 26 милях (около 42 км) от стартового стола. Военные предоставили SpaceX шестичасовое окно для запуска. Все надеялись увидеть, как первая ступень оторвется от земли, наберет скорость 6850 миль в час (около 11 тысяч км/ч), а потом сменится второй ступенью, и та, стартовав в воздухе, разгонится до 17 тысяч миль в час (около 27,4 тысяч км/ч). Но во время проверок перед запуском инженеры выявили серьезную проблему: клапан в баке с жидким кислородом не закрывался, и его содержимое испарялось в воздух со скоростью 500 галлонов (около 2300 л) в час. Инженеры SpaceX бросились решать проблему, но было потеряно слишком много топлива, и уложиться в окно не удалось.
Когда предприятие закончилось неудачей, пришлось заказать большой запас жидкого кислорода на Гавайях и сделать следующую попытку в середине декабря. Но сильные ветра, а также неисправные клапаны и прочие ошибки вновь сорвали дело. В субботу вечером перед очередной попыткой запуска выяснилось, что в ракете забарахлила система распределения питания и понадобятся новые конденсаторы. В воскресенье утром агрегат опустили и разделили на две ступени, чтобы техник мог забраться внутрь и снять электрические платы. Кто-то нашел в Миннесоте магазин электродеталей, открытый по воскресеньям, и сотрудник SpaceX вылетел за конденсаторами. В понедельник он был уже в Калифорнии, в штаб-квартире компании, и испытывал детали нагреванием и вибрацией. Не прошло и 80 часов, как электроника заработала и была снова установлена в ракете. Бросок в США и обратно показал, что команда SpaceX из 30 человек могла проявить настоящую стойкость перед лицом неприятностей, и это вдохновило всех, кто работал на острове. Традиционная команда из 300 человек, работающая над запуском ракеты, никогда бы не попыталась починить ее вот так, на ходу. Но энергия, ум и находчивость сотрудников SpaceX все же не могли компенсировать их неопытность или трудные условия. Появились новые проблемы, и мысли о запуске пришлось отложить.
И вот, 24 марта 2006 года, все системы сработали нормально. Falcon 1 взлетела в небо с квадратного стартового стола, и остров внизу превратился в зеленую точку на обширном синем пространстве. Маск, одетый в футболку, шорты и шлепанцы, мерил шагами центр управления полетом. Через 25 секунд стало ясно, что в порядке не все. Над двигателем Merlin вдруг вспыхнуло пламя, и ракета, которая только что отлично летела вверх, стала вращаться, потеряла управление и рухнула на землю. Она упала прямо на место пуска. Большинство обломков попали на риф в 250 футах (около 76 м) от стартового стола, а груз, предназначенный для орбиты, пробил крышу в цеху SpaceX и рухнул на пол, не получив серьезных повреждений. Надев маски с трубками или акваланги, кто-то из инженеров отправился вытаскивать из моря обломки. Все остатки ракеты уместились в два ящика размером с холодильник. «Возможно, стоит заметить, что у успешных аэрокосмических компаний тоже не все складывалось гладко, – написал Маск в анализе причин неудачи. – Один друг напомнил мне, что только пять из девяти запусков „Пегаса“ оказались успешными. Для „Ариана“ удачными были три из пяти запусков, для „Атласа“ – 9 из 20, для „Союза" – 9 из 21, для „Протона" – 9 из 18. Убедившись на собственном опыте, как трудно добраться до орбиты, я глубоко уважаю тех, кто благодаря упорному труду создал аппараты, благодаря которым сегодня в основном и возможны полеты в космос». Маск завершил свое послание так: «SpaceX пришла надолго, и, несмотря на любые трудности, мы добьемся своего».
Маск и другие руководители SpaceX обвинили в катастрофе техника, имя которого не называлось. Они сказали, что этот техник проводил кое-какие работы за день до запуска и плохо прикрутил крепеж на трубке, подводящей топливо. Это была элементарная деталь – обычная алюминиевая гайка того типа, который часто используют для соединения трубок. А упомянутым техником был Холлман. После крушения ракеты он вылетел в Лос-Анджелес, чтобы поговорить с Маском начистоту. Несколько лет он сутки напролет работал над Falcon 1 и пришел в ярость, когда Маск публично обвинил его и его команду. Холлман знал, что закрепил гайку правильно, да и наблюдатели из НАСА смотрели поверх его плеча, проверяя работу. Когда Холлман в гневе ворвался в штаб-квартиру SpaceX, Мэри Бет Браун попыталась его успокоить и удержать от разговора. Но Холлман все-таки пошел к боссу, и они наорали друг на друга в офисе Маска.
Анализ обломков показал, что гайка, по всей вероятности, треснула из-за коррозии, которая появилась за многие месяцы в соленой атмосфере Кваджа. «Ракета практически покрылась коркой соли с одной стороны, и эту соль надо было отскребать, – сказал Мюллер. – Но тремя днями раньше мы провели статическое огневое испытание, и все прошло хорошо». SpaceX хотела сэкономить около 50 фунтов (23 кг) веса, используя детали из алюминия, а не из нержавеющий стали. Бывший моряк Томпсон знал, что алюминиевые детали совершенно не портятся в вертолетах, стоящих на борту авианосцев, а Мюллер видел самолет, который 40 лет пролежал у мыса Канаверал, и его алюминиевые гайки были в полном порядке. Кое-кого из руководителей SpaceX до сих пор, спустя годы, терзают угрызения совести из-за того, как они обошлись с Холлманом и его командой. «На наших лучших ребят свалили вину, чтобы дать публике какой-то ответ, – признал Мюллер. – Вышло просто ужасно. Позже мы выяснили, что это было чистое невезение» [Холлман ушел из компании вскоре после этого инцидента в ноябре 2007 года, а затем вернулся на некоторое время, чтобы обучить новый персонал. Несколько человек, у которых я брал интервью для книги, сказали, что в первые годы SpaceX он играл ключевую роль, и они боялись, компания без него заглохнет.]. Холлман ушел из компании вскоре после этого инцидента в ноябре 2007 года, а затем вернулся на некоторое время, чтобы обучить новый персонал. Несколько человек, у которых я брал интервью для книги, сказали, что в первые годы SpaceX он играл ключевую роль, и они боялись, компания без него заглохнет.
После катастрофы в баре главного острова много пили. Маск хотел провести следующий запуск в течение полугода, но, чтобы собрать новую ракету, опять требовалось невероятно много работы. У SpaceX были кое-какие компоненты в Эль-Сегундо, но готовой к запуску ракеты, конечно, не имелось. Опустошая бокалы с напитками, инженеры клялись подойти к следующей попытке более дисциплинированно и лучше работать сообща. Уорден также надеялся, что инженеры SpaceX проявят больше серьезности. Понаблюдав за ними по заданию министерства обороны, он оценил энергичность молодых инженеров, но не их методы. «Они работали, как группа юных программистов из Кремниевой долины, – сказал Уорден. – Постоянно сидели ночами напролет и пробовали то или другое. Я сотни раз наблюдал подобный подход, и вдруг понял, что он не годится». Перед первым запуском Уорден хотел предупредить об этом Маска – и послал ему и директору Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам (DARPA) письмо, в котором ясно выразил свои опасения. «Илон отреагировал плохо. Он сказал: „Вы-то что об этом знаете? Вы всего лишь астроном"», – говорит Уорден. Но когда ракета взорвалась, Маск порекомендовал, чтобы расследование для государства проводил именно Уорден. «Я очень уважаю Илона за это», – признал тот.
Где-то через год SpaceX решилась попробовать еще раз. 15 марта 2007 года был проведен успешный тестовый запуск. И 21 марта ракета Falcon 1 наконец-то повела себя хорошо. Оторвавшись от стартового стола среди пальм, ракета устремилась в космос. Первые пару минут конструкторы периодически повторяли, что все системы работают «штатно», то есть как надо. Через три минуты первая ступень отделилась и упала на Землю, а двигатель Kestrel, как и планировалось, включился, чтобы вывести ракету на орбиту. В центре управления полетом раздались восторженные возгласы. На четырехминутной отметке от ракеты отделился обтекатель. «Все шло точно как ожидалось, – рассказал Мюллер. – Я сидел рядом с Илоном. В тот момент я посмотрел на него и сказал: „У нас получилось". Мы обнялись, уже поверив, что она вылетит на орбиту. И тут ракета начала дрожать». Пять с лишним благословенных минут инженеры SpaceX наслаждались ощущением, что все сделали правильно. Камера на борту Falcon 1 смотрела вниз и показывала, как Земля становится все меньше и меньше по мере того, как ракета методично от нее удаляется. Но потом дрожь, замеченная Мюллером, превратилась в вихляние, ракета завалилась, начала распадаться на части и в итоге взорвалась. На сей раз инженеры SpaceX быстро выяснили, что именно пошло не так. Когда ракетное топливо почти выгорело, остатки начали бултыхаться в баке и биться о стенки – как вино, которое плещется в бокале. Из-за этого начались колебания, и в какой-то момент топливо отхлынуло от отверстия, ведущего в двигатель. Тот глотнул воздуха и заглох.
Эта неудача стала еще одним сокрушительным ударом для инженеров SpaceX. Некоторые из них уже два года метались между Калифорнией, Гавайями и Кваджем. А очередной запуск мог состояться только через четыре года после изначального срока, назначенного Маском. К тому же компания с пугающей скоростью проедала его состояние, сделанное в Интернете. Маск публично поклялся, что доведет затею до конца, но по грубым прикидкам как сотрудников, так и посторонних людей денег оставалось еще на одну, максимум две попытки. Но как бы ни тревожила Маска финансовая ситуация, он никогда не позволял себе показать это сотрудником. «У Илона отлично получалось не обременять других своими заботами, – сказал Спайкс. – Он постоянно говорил о важности экономии и об успехе, но никогда не заявлял, что если не получится, то нам крышка. Он был очень оптимистичным».
Поражения, кажется, не влияли на представления Маска о будущем и не внушали ему сомнений в собственных возможностях. Посреди всего этого хаоса он вместе с Уорденом отправился в тур по соседним островам и во время поездки начал вслух рассуждать о том, как их объединить в единый участок суши. Маск предположил, что маленькие проливы между островами можно перегородить стенами, а потом откачать воду, как в рукотворных водоотводных системах Нидерландов. Уорден, тоже известный своими запредельными идеями, проникся симпатией к браваде Маска. «Здорово, что он думает о таких вещах, – сказал Уорден. – После этого мы начали обсуждать заселение Марса. И меня крайне впечатлило, насколько же смело он мыслит».
ГЛАВА 7. ЭЛЕКТРИЧЕСТВО
Левую щеку Джей-Би Штробеля пересекает шрам длиной два дюйма (5 см), полученный в старших классах во время опыта на уроке химии. Штробель смешал не те химикаты, пробирка взорвалась, и один из разлетевшихся кусков стекла попал в лицо.
Этот знак отличия мастера-самоделкина достался Штробелю из детских лет, наполненных экспериментами с химикатами и механизмами. Уроженец Висконсина, Штробель построил большую химическую лабораторию в подвале родительского дома. Там были вытяжки и куча химикатов, как честно приобретенных, так и «одолженных» и даже украденных. В 13 лет Штробель нашел на помойке старый гольф-карт. Он притащил его домой и отремонтировал, для этого ему пришлось заново собрать электромотор. Штробель постоянно что-то разбирал, чинил и снова собирал. В духе традиций «сделай сам» семейства Штробель.
В конце 1890-х прапрадед Штробеля основал компанию Straubel Machine Company, построившую первый в США двигатель внутреннего сгорания (двигатель применялся на кораблях и лодках). Пытливый дух Штробеля-младшего привел его на Запад, в Стэнфордский университет, на физический факультет которого он поступил в 1994 году.
С легкостью завершив самые сложные курсы в программе, Штробель решил, что физика не для него. В университете учили преимущественно теории, а Штробелю хотелось «запачкать руки». Он придумал собственную специальность – энергетические системы и инженерное проектирование. «Я выбрал программное обеспечение и электричество, чтобы программы управляли энергией, – рассказывает Штробель. – Это были компьютерные технологии, объединенные с силовой электроникой. Я собрал в одном месте все, что мне нравилось».
В то время направление чистой энергии не было столь популярным, однако находились компании, экспериментировавшие с солнечной энергией и электромобилями. Штробель начал охоту за подобными стартапами, он постоянно торчал в гаражах этих парней, заваливая инженеров вопросами. Штробель снова занялся созданием устройств и механизмов, работая самостоятельно или в гараже дома, который он делил с полудюжиной друзей. Штробель приобрел «развалюху „Порше"» за тысячу шестьсот долларов и переделал ее в электромобиль. Ему пришлось создать контроллер для управления электромотором, с нуля разработать зарядное устройство и написать программное обеспечение для управления системой. Машина установила мировой рекорд по разгону среди электромобилей – она пролетела четверть мили (чуть больше 400 м) за 17,28 секунды. «Этот проект продемонстрировал, что электроника достигла высокого уровня развития и что обеспечить ускорение можно и при весьма скромном бюджете, но батареи были ужасны, – говорит Штробель. – Машина могла проехать не более 30 миль (чуть более 48 км), так что я на личном опыте испытал ограничения электромобилей». Штробель использовал гибридную конструкцию, он построил прицеп с бензиновым двигателем, который крепился к «Порше» сзади и использовался для зарядки батарей. Устройство позволяло Штробелю проехать 400 миль до Лос-Анджелеса и обратно.
В 2002 году Штробель перебрался в Лос-Анджелес. Он получил магистерскую степень в Стэнфорде и успел сменить несколько компаний в поисках призвания. Выбор пал на Rosen Motors, создавшую один из первых в мире гибридных автомобилей – машина приводилась в движение маховиком и газовой турбиной, а колеса крутил электромотор. После банкротства компании Штробель последовал за Гарольдом Розеном, инженером, известным благодаря изобретению геостационарных спутников, и присоединился к проекту создания электрического самолета. «Я сам пилот и люблю летать, так что мне все очень нравилось, – повествует Штробель. – Самолет должен был оставаться в небе в течение двух недель, зависнув над определенной точкой. Это было задолго до появления беспилотников и всего такого». Чтобы сводить концы с концами, Штробель дополнительно работал по ночам и выходным, консультируя один из стартапов в области электроники.
В разгар напряженной работы Штробеля над одним из проектов его приехали навестить старые приятели из стэнфордской команды по электромобилям на солнечной энергии. Банда инженеров из Стэнфорда работала над автомобилями на солнечной энергии в течение нескольких лет, создавая машины в бараках времен Второй мировой волны, наполненных токсичными химикатами и пауками. И если сегодня университет был бы счастлив поддержать подобный проект, в то время Стэнфорд пытался закрыть эту группу растрепанных чудиков и помешанных на технике инженеров. Студенты объединились в организованную группу, успешно участвовавшую в кроссовых гонках автомобилей на солнечной энергии. Во время учебы в университете и даже после ее завершения Штробель помогал строить автомобили. Тогда он и сдружился с молодой порослью инженеров. Команда только что вернулась с гонки Чикаго – Лос-Анджелес длиной 2300 миль (около 3700 км), и Штробель предложил уставшим и потрепанным парням место для ночлега. У него остановились пять студентов. Впервые за много дней они, наконец, смогли принять душ и расслабиться на полу. Разговор затянулся за полночь, Штробель и его гости из университетской команды вновь и вновь возвращались к одной теме. Они понимали, что литий-ионные батареи – вроде тех, что используются в электромобилях на солнечной энергии, – стали гораздо лучше, чем думают многие. Разнообразные устройства потребительской электроники, например ноутбуки, работали на так называемых литий-ионных батареях 18650, которые походили на батарейки типоразмера АА и могли быть объединены в группы. «Мы пытались представить, что случится, если соединить десять тысяч батареек, – рассказывает Штробель. – Мы провели расчеты и установили, что такой батарейный блок позволит проехать почти тысячу миль. Это были абсолютно заумные рассуждения. Вскоре все отправились спать, но сама идея зацепила и осталась со мной надолго».
Достаточно скоро Штробель начал преследовать членов команды, пытаясь уговорить их создать электромобиль на литий-ионных батареях. Он мог полететь в Пало-Альто, провести ночь в своем самолете, а затем поехать на велосипеде в кампус Стэнфорда, чтобы «продать» свою идею, одновременно помогая в текущих проектах. Штробель разработал дизайн автомобиля с высочайшими аэродинамическими показателями, 80% массы автомобиля приходилось на батареи. Машина выглядела как торпеда на колесах. Что делать дальше с автомобилем, не знал никто, в том числе и сам создатель. Штробель не стремился создать автомобильную компанию, он хотел построить концептуальный прототип, чтобы привлечь внимание общественности к литий-ионным батареям. В случае удачи можно было бы поучаствовать в какой-либо гонке.
Стэнфордские студенты согласились присоединиться к Штробелю, если он сможет обеспечить финансирование. Штробель начал активно ходить по отраслевым выставкам, раздавая брошюры, представляющие его идею, и забрасывать электронными письмами всех, о ком только мог вспомнить. «Я утратил всякий стыд», – рассказывает Штробель. Единственной проблемой было отсутствие малейшего интереса к его идее. От инвесторов следовал один отказ за другим. А осенью 2003 года Штробель встретил Илона Маска.
Гарольд Розен устроил обед с Маском в ресторане морепродуктов неподалеку от штаб-квартиры SpaceX в Лос-Анджелесе и пригласил Штробеля, который должен был оказать поддержку в продвижении электрического самолета. Когда Маск не клюнул на этот замысел, Штробель рассказал о своем побочном проекте по созданию электромобиля. Эта сумасшедшая идея нашла живой отклик у Маска, годами размышлявшего о машинах на электрической тяге. Маск, правда, думал в основном об использовании сверхъемких конденсаторов в электромобилях, но он был приятно удивлен и заинтригован, услышав, насколько далеко продвинулись технологии литий-ионных аккумуляторов. «Все остальные говорили, что я сошел с ума, но Илону идея понравилась, – вспоминает Штробель. – Он сказал: „Конечно, я дам тебе немного денег“». Маск пообещал Штробелю десять тысяч долларов из необходимых ста. Между ними возникла внутренняя связь, пережившая более десяти лет экстремальных подъемов и падений, когда единомышленники принялись за изменение мира.
После встречи с Маском Штробель обратился к друзьям в АС Propulsion. Лос-анджелесская компания, основанная в 1992 году, занимала передовые позиции в сегменте создания электромобилей – от проворных пассажирских малолитражек до спорткаров. Штробель очень хотел показать Маску Tzero – вершину модельного ряда электромобилей АС Propulsion. Это был сборный электромобиль – кузов из стекловолокна на стальной раме. На момент показа широкой публике время разгона автомобиля до 60 миль в час (100 км/ч) составляло 4,9 секунды. Штробель провел несколько лет с командой АС Propulsion и попросил президента компании Тома Гейджа привезти Tzero, чтобы Маск мог прокатиться на ней. Маск запал на автомобиль. Он разглядел его потенциал – быстрая, как молния, машина, способная сделать электромобили из чего-то скучного и медлительного объектом вожделения. Несколько месяцев Маск предлагал профинансировать проект, чтобы превратить электромобильный набор в коммерческий продукт, но снова и снова получал отказ. «Tzero был свидетельством жизнеспособности концепции, которую требовалось теперь воплотить в реальность, – говорит Штробель. – Я очень люблю парней из АС Propulsion, но по части бизнеса они были безнадежны и поэтому отвергли предложение Маска. Они пытались продать Илону машину, называвшуюся еВох, дерьмово выглядящую, с невысокими характеристиками и просто скучную». Хотя переговоры с АС Propulsion так и не привели к заключению сделки, интерес Маска к инвестициям в начинания, выходящие за границы научного проекта Штробеля, только укрепился. В конце февраля 2004 года в электронном письме Гейджу Маск написал: «Я собираюсь отыскать базовый автомобиль с наиболее высокими характеристиками, электрический силовой агрегат и начать работу в этом направлении».
Независимо от Штробеля примерно в то же время под обаяние идеи электромобиля на литий-ионной батарее попали два бизнес-партнера из Северной Калифорнии. Мартин Эберхард и Марк Тарпеннинг основали компанию NuvoMedia в 1997 году, чтобы создать одно из первых электронных устройств для чтения книг – Rocket eBook. Работа в NuvoMedia позволила вплотную познакомиться с передовой потребительской электроникой и значительно усовершенствованными литийионными батареями, использовавшимися в ноутбуках и других портативных устройствах. Хотя Rocket eBook существенно опередило время и не пользовалось коммерческим успехом, оно оказалось достаточно инновационным, чтобы привлечь внимание группы компаний Gemstar International Group, владевшей изданием TV Guide и технологиями электронных программ передач. В марте 2000 года Gemstar заплатила за NuvoMedia 187 млн долларов. Получив богатую добычу, сооснователи продолжили поддерживать дружеские отношения и после сделки. Они оба жили в Вудсайде, одном из самых богатых городов Кремниевой долины, и время от времени обсуждали, чем заняться дальше. «Мы придумали несколько дурацких проектов, – рассказывает Тарпеннинг. – Один был связан с продвинутыми ирригационными системами для ферм и домохозяйств на основе интеллектуальных сетей водных датчиков. Но проект не получил нужного резонанса, и мы попытались отыскать что-нибудь поважнее».
Исключительно одаренный инженер, Эберхард питал слабость к социальным благотворительным инициативам. Неоднократные конфликты США со странами Ближнего Востока очень беспокоили Эберхарда, а в начале 2000-х он, как и другие сознательные граждане с научным складом мышления, серьезно воспринял идею глобального потепления. Эберхард начал искать альтернативы пожирающим топливо автомобилям. Он исследовал потенциал водородных топливных элементов, но нашел его недостаточным. Его также не привлекла аренда электромобиля, как это предлагала General Motors со своим EV1. Интерес Эберхарда захватили полностью электрические машины производства АС Propulsion, на которые он наткнулся в Интернете. В 2001 году Эберхард отправился в Лос-Анджелес, чтобы посетить мастерскую АС Propulsion. «Место выглядело как город-призрак, все указывало на то, что компании недолго осталось жить, – говорит Эберхард. – Я подбросил им 500 тыс. долларов, чтобы они могли построить для меня одну из своих машин, только на основе литии-ионнои батареи вместо свинцово-кислотной». Эберхард попытался превратить АС Propulsion из мелкой лавочки увлеченных владельцев в коммерческое предприятие. Когда АС Propulsion отвергла эти попытки, Эберхард решил создать собственную компанию и узнать, на что действительно способны литий-ионные батареи.
Одиссея Эберхарда началась с создания расчетной модели электромобиля на основе электронных таблиц. Его таблицы позволяли настраивать различные компоненты и наблюдать, как поменяются форма и характеристики автомобиля. Можно было отрегулировать вес, число батарей, сопротивление шин и корпуса, определить, сколько потребуется батарей. Модель показала, что популярные в то время внедорожники, а также различные коммерческие автомобили, например малотоннажные грузовики, плохо подходили на роль кандидата в электромобили. Технология оказалась наиболее благоприятной для легковесных спорткаров верхнего ценового сегмента – быстрых, привлекательных, с хорошим запасом хода, превышающих самые смелые ожидания обывателя. Технические параметры были дополнены изысканиями Тарпеннинга, изучавшего финансовую модель электромобиля. В Калифорнии начались продажи гибрида Toyota Prius, его основными покупателями стали богатые адепты чистых технологий. «Средний доход владельцев EV1 составлял около 200 тыс. долларов в год», – рассказывает Тарпеннинг. Если раньше покупателя влекли такие бренды, как Lexus, BMW и Cadillac, то теперь к символам общественного статуса присоединились электрические и гибридные автомобили. Исследователи поняли, что машина «пойдет» на американском рынке автомобилей класса люкс, годовой оборот которого оценивается в 3 млрд долларов. Сам автомобиль должен быть приятным в управлении, а предметом гордости покупателя станет машина, ориентированная на экологию. «Клиент готов заплатить за крутую, сексуальную машину с хорошим разгоном до 60 миль в час (100 км/ч)», – считает Тарпеннинг.
1 июля 2003 года Эберхард и Тарпеннинг основали новую компанию. Название для компании – Tesla Motors – Эберхард придумал несколькими месяцами ранее, когда ездил с женой в Диснейленд. Название отдавало дань уважения Николе Тесле – изобретателю электромотора и первопроходцу в этом направлении – и просто круто звучало. Партнеры-основатели сняли офис, в котором было три письменных стола и две небольшие комнаты, в обветшалом здании 1960-х годов по адресу Ок-Грув-авеню, дом 845 в городке Менло-Парк. Третий стол через несколько месяцев занял Иан Райт – инженер, выросший на ферме в Новой Зеландии. Райт жил по соседству с сооснователями Tesla в Вудсайде и работал с ними, пытаясь поднять сетевой стартап. Компании не удалось заручиться финансированием венчурных инвесторов, и Райт присоединился к Tesla. Когда трое мужчин делились планами с друзьями и знакомыми, в ответ слышались лишь насмешки. «Как-то мы встречались со знакомой в вудсайдском пабе и рассказали, что мы решили заняться электромобилями, – рассказывает Тарпеннинг. – Она сказала: Вы, наверное, шутите».
В США каждому, кто пытается создать автомобильную компанию, тут же напоминают, что последним успешным начинанием в этой отрасли был Chrysler, основанный в 1925 году. Разработка и производство машин с нуля сопровождаются многочисленными трудностями, однако все неудачи предыдущих попыток были связаны с отсутствием денег и технологий массового производства. Основатели Tesla были прекрасно осведомлены о правилах игры. Тесла построил электромотор сто лет назад, а создание трансмиссии для передачи мощности мотора на колеса выглядело вполне реальной задачей. Слабым местом плана была постройка завода по производству автомобилей и их узлов. Но чем больше партнеры изучали отрасль, тем больше они понимали, что крупные автопроизводители фактически уже не изготавливают автомобили сами. Дни Генри Форда, когда в одни ворота завода в Мичигане завозили материалы, а из других ворот выезжали готовые машины, давно миновали. «BMW не делает ни ветровые стекла, ни обивку, ни зеркала заднего вида, – объясняет Тарпеннинг. – Крупные автомобильные компании сохранили у себя лишь исследования двигателей внутреннего сгорания, продажи, маркетинг и конечную сборку. Мы наивно полагали, что можем приобрести необходимые детали у тех же поставщиков».
План создателей Tesla заключался в том, чтобы лицензировать для своего автомобиля технологии Tzero компании АС Propulsion и использовать ходовую часть спорткара Lotus Elise. Британский автопроизводитель Lotus выпустил двухдверную модель Elise в 1996 году. Машина, безусловно, обладала изящным приземистым экстерьером, ценящимся в верхнем ценовом сегменте. Переговорив с целым рядом автодилеров, команда Tesla решила не продавать свой автомобиль через партнеров, избрав модель прямых продаж. Основные пункты плана были определены, и в январе 2004 года наша троица отправилась на поиски венчурного финансирования.