Функции имиджа.
Главная функция имиджа — приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий.
Имидж в большинстве случаев обладает также мотивирующей функцией. Чаще всего эта функция реализуется в предпринимательском и партиципативном типах корпоративной культуры, где стремление быть похожим на лидера может стать хорошим стимулом для развития подчиненных.
Нормативная функция следует из двух предыдущих, и заключается она в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в группе (организации). Если нормы приняты большинством членов организации, то это становится предпосылкой для сплочения коллектива, снижения количества конфликтных ситуаций и, как следствие, формирования благоприятного организационного климата.
Трифонов считал, что у имиджа существуют также внешние по отношению к организации функции, такие как функции представительства и позиционирования организации во внешней среде [13, с. 39].
Механизмы формирования имиджа.
Формирование имиджа руководителя может идти двумя путями: стихийно (спонтанно) или целенаправленно. В первом случае это естественный процесс, проходящий без внешнего давления, одним из результатов которого является становление человека как индивидуальности (рис. 2.2). Руководитель выступает той личностью, которой он является на самом деле (или тем, кем ему легче всего быть). Имидж такого рода не требует изменений в том случае, если он гармонично сочетается с особенностями организационной культуры и занимаемой должности. Обычно эта ситуация имеет место тогда, когда человек занимает пост руководителя в результате продолжительной вертикальной и горизонтальной карьеры в одной организации (такая практика широко распространена в Японии, однако руководящие посты японцы занимают не раньше шестидесяти лет).
|
|
Рис 2.2 Естественное формирование имиджа
Второй путь предполагает активное формирование, которое необходимо, если:
· руководитель является «чужим» по отношению к организации (в случае антикризисного управления);
· руководитель не имеет большого опыта управления;
· в системе управления персоналом есть конфликтные точки;
· размер организации столь велик, что сотрудники не могут составить адекватное представление о деятельности руководителя и его личности (и это приводит к снижению трудовой мотивации);
· существуют внешние причины для создания имиджа руководителя как некоего аналога «торговой марки» предприятия.
Здесь создание имиджа связано с надеванием некоторой маски, и успех в этом случае обусловлен двумя основными факторами: насколько правильно выбрана маска, и насколько она близка личности самого руководителя (рис. 2.3). Яковлев считал, что от правильности выбора маски зависит, насколько имидж будет соответствовать типу корпоративной культуры и, следовательно, насколько он окажется эффективным. Второй фактор влияет на скорость и легкость процесса формирования имиджа, а также является предпосылкой гармоничного встраивания маски в структуру личности руководителя.
|
|
Рис 2.3 Искусственное формирование имиджа
Процесс искусственного формирования имиджа связан чаще всего с проведением специальных мероприятий и процедур индивидуальной и организационной работы и требует тщательного анализа внутренних условий жизнедеятельности организации [19, с. 72].
Создание благоприятного имиджа руководителю необходимо не только для работы в малой группе, но и в целом всего предприятия, так как его кредо быть успешным и вести за собой своих подчиненных, ведь за силой и уверенностью стоит победа!
3. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными
Стили управления коллективом.
Стиль управления - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.
Исследование типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства - это авторитарный или автократический, демократический и либеральный [10, с. 79].
В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно.
|
|
Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений (“минимум демократии”), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания (“максимум контроля”), отсутствие интереса к работнику как к личности.
За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:
1) высокая вероятность ошибочных решений;
2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
4) неблагоприятный психологический климат (“подхалимы”, интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.
Этот стиль управления по Махмутовой, целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).
Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (“максимум демократии”), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (“максимум контроля”), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей [9, с. 111-116].
Демократический стиль является наиболее эффективным, т. к. он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, “максимумом демократии” (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, “минимумом контроля” (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на “самотек”), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно) [12, с. 123].
1) консервативно-интуитивный тип;
2) консервативно-аналитический тип;
3) новаторско-интуитивный;
4) новаторско-аналитический тип.
Наиболее эффективен новаторско-аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.
Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы.
М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (3.1 табл), [5, с. 145].
При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.
Таблица 3.1. Слабые и высокие навыки руководства
| Слабые навыки руководства | Высокие навыки руководства |
| не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных; избегает действий, связанных с наказанием; следует устаревшему стилю руководства; не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли; вызывает отрицательное отношение окружающих; не стремится к ясности; пускает работу подчиненных на самотек; терпит посредственность; недостаточно системно подходит к анализу работы; мало делегирует полномочия; обладает излишне негативным стилем; пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных; часто не справляется с “трудными” людьми; не защищает собственную группу; терпит минимальный вклад в работу; не способен установить критерий успеха. | принимает во внимание поведение подчиненных; устанавливает дисциплину, если это требуется; приспосабливает стиль руководства к переменам; понимает, что воздействует на выполнение им своей роли; развивает добрые отношения с окружающими; дает четкие указания; регулярно анализирует работу подчиненных; поощряет наилучшие примеры; системно подходит к анализу работы; квалифицированно передает полномочия; избегает слишком частого применения негативного подкрепления; создает позитивную обратную связь; устанавливает приемлемые отношения с “трудными” людьми; защищает свою группу, если возникает угроза; ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников; устанавливает критерии успеха. |
Для руководителей очень полезно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того, как совершенствуются профессиональные навыки и умения, формируется твёрдая основа для компетентной работы. Поэтому в развитии управленческих навыков должны участвовать и организация, и сам руководитель.
Условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, руководителю необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность руководителя при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам руководителей могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для руководителей разного уровня.
Шипунов считал, что разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу между ними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; умения и навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятии решений и энергичные действия по реализации принятых решений [17, с. 82].
Чтобы квалифицированно управлять производством, руководителю необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.
Знания должны быть не только теоретическими, но и практическими, полученными в процессе работы на производстве. Общий объем комплекса теоретических и практических знаний и соответствие знаний в различных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которые выполняет руководитель [22, с. 25].
Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующими знаниями, могут успешно руководить производством. Руководителю необходимо иметь организаторские способности. Ведь управление производством заключается, прежде всего, в руководстве людьми, коллективом предприятия или его подразделений.
Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. Он считает, что чем выше ранг руководителя, тем большее значение для него имеют административные способности. Роль технических способностей при этом уменьшается [11, с. 156].
С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистов в области менеджмента. Любой самый талантливый и работоспособный руководитель не сможет добиться успеха, если он не умеет правильно организовать и спланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Руководителю надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться на достигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию производства.
Оперативное руководство производством заключается в умении руководителя быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессе производства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводит к нарушению нормального ритма и хода производства.
Большое значение имеет умение руководителя подбирать своих ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого из них, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.
Важным для руководителей является знание и понимание ими людей, умение правильно оценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, поддерживать их инициативу и использовать ее в практической работе.
Руководитель, если он хочет, чтобы его предприятие имело потенциал развития, должен задавать для нее цели, и брать на себя ответственность за их осуществление. Те, кто добился определенных успехов, ориентируются на создание стабильно развивающейся организации, устойчивой к любого рода потрясениям - как внешнего, так и внутреннего характера [18, с. 84].
Осознание руководителем собственной управленческой ситуации - это:
- осмысление своей собственной управленческой миссии на предприятии,
- определение объективных и субъективных ограничений, мешающих достижению целей,
- принятие внутренней этически непротиворечивой управленческой позиции.
Тогда и мотивация сотрудников становится оптимальной, направленной на развитие:
- практически каждый имеет перед собой образ будущего своей организации;
- руководитель в случае необходимости способен убедить коллектив в принятии решения, которое должно было бы вызвать крайнее неприятие,
- в момент обострения трудностей, каждый способен работать еще лучше, воспринимая проблемы предприятия как препятствие, которое нужно преодолеть.
Развитие ответственности.
“Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение [8, с. 309]
Особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре предприятия до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения.
Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения - это результаты его работы как управленца.
Бесспорно, для обеспечения выполнения подразделением поставленных перед ним задач, руководитель этого подразделения должен иметь возможность влияния на его работу. Такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю подразделения. “Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач [8, с. 310].
Предоставляя полномочия, руководитель предприятия предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий.
В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить.
Во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.
Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей [20, с. 62].
Пepeдaчa ответственности представляет собой нaбop умений, который можно в ceбe развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:
1. эффeктивнocть пepeдaчи oтвeтcтвeннocти oзнaчaeт, что пpиcyщиe ей pиcки не выпycкaютcя из виду, oцeнивaютcя и минимизиpyютcя. Это можно ocyщecтвить, зaгpyжaя, но не до пpeдeлa, cвoиx пoдчинeнныx, a тaкжe paзвивaя cвoe yмeниe yпpaвлять пpoцeccoм пepeдaчи пoлнoмoчий.
2. Пepeдaчa пoлнoмoчий пoлeзнa как для opгaнизaции в цeлoм, так и для oтдeльнoгo чeлoвeкa, гoтoвoгo к бoлee oтвeтcтвeннoй paбoтe. В том cлyчae, ecли люди не имеют cпocoбнocтeй или жeлaния бpaть на ceбя нoвыe зaдaния, опытный руководитель дoлжeн paбoтaть над yлyчшeниeм paбoты, вьпoлняeмoй ими в нacтoящee вpeмя.
3. Pacшиpeниe индивидyaльныx обязанностей тpeбyeт вpeмeни, и руководитель выбepeт пoдxoдящий темп вoзpacтaния oтвeтcтвeннocти. Cлишкoм бoльшиe тpeбoвaния вызoвyт cтpecc, нapyшaт oднopoднocть в paбoтe, пpивeдyт к coмнитeльнoмy кaчecтвy и вepoятнocти oбщeй нeyдaчи, но нeдocтaтoчныe тpeбoвaния - pacтoчитeльны и дeмopaлизyющи.
4. Квалифицированная пepeдaчa полномочий tpeбyeт четкого установления целей и общего согласия c ними, a также выбора критерия ycпexa. Если цели не установлены, задача остаётся неясной, cвoбoдa действий - ограниченной, a оценить paбoтy становится практически невозможнo.
5. Пepeдaчa пoлнoмoчий пpeдcтaвляeт coбoй фopмy yпpaвлeнчecкoгo paзвития, таким oбpaзoм, cтaнoвитcя вoзмoжньм иcпoльзoвaниe зaдaний для paзвития дpyгиx людей. Пocкoлькy пoдчинeнный пoлyчaeт нacтaвлeниe в том, как нayчитьcя xopoшeй paбoтe, a pyкoвoдитeль oбpeтaeт чyвcтвo бoльшeй yвepeннocти, пpoцecc кoнcyльтиpoвaния пoмoгaeт и тем и дpyгим.. Здecь тpeбyeтcя дocтaтoчнo вpeмeни для глyбoкoгo изyчeния пpoцecca paбoты над зaдaниeм.
6. Kaждый руководитель пepeдaeт чacть cвoeй paбoты, и опытный руководитель ищет вoзмoжнocти для pacшиpeния пepeдaчи пoлнoмoчий. Oднaкo пepeдaчa cлишкoм бoльшoй чacти paбoты вызoвeт чyвcтвo вoзмyщeния и yкaжeт на то, что poлью yпpaвлeния пpeнeбpeгaют.
7. Руководитель может передавать только те полномочия, которыми он располагает, поэтому важно, чтобы пределы его власти были уяснены [9, с. 32].
Развитие умения влиять на людей.
Всем руководителям приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способности человека произвести хорошее первое впечатление, развить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих.
Koгдa pyкoвoдитeли жaлyютcя, что им не xвaтaeт влиятeльнocти, они имеют в виду, что иx идеи, нужды, взгляды, чyвcтвa и зaмeчaния нeдocтaтoчнo пpинимaютcя во внимaниe теми, кто пpинимaeт peшeния. Oпиcывaя, что это за чyвcтвo - не иметь дocтaтoчнo влияния на oкpyжaющиx, они чacтo иcпoльзyют тaкиe cлoвa, как “не приняли в pacчeт”, “пpoглядeли”.
Mнoгим кaжeтcя, что oкpyжaющиe должны бы были oбpaщaть на них бoльшe внимания. Oднaкo не вce мoryт быть oдинaкoвo влиятельными, поскольку вce точки зpeния дocтaтoчнo зpeлы и пoлeзны для ocтaльныx. Paзyмнo, кoгдa вклад кaждoгo oцeнивaeтcя по его объективным достоинствам. На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма.
Haвыки и мeтoды вoздeйcтвия на oкpyжaющиx мoгyт быть cильнoдeйcтвyющими и yбeдитeльными. Иx мoжнo иcпoлъзoвaть как для кoнcтpyктивныx цeлeй, так и для paзныx мaxинaций. Чем бoлee oткpыты люди по пoвoдy cвoиx цeлeй, тем тpyднee нeэтичнo иcпoльзoвaть эти мeтoды.
Pyкoвoдитeли, paзвившиe в ceбe yмeниe влиять на дpyгиx, пpиoбpeли нaбop мoгyщecтвeнныx cpeдcтв, кoтopыe мoжнo иcпoльзoвaть в чeлoвeчecкиx oтнoшeнияx. Эти навыки пoвышaют эффeктивнocть и cпocoбcтвyют пpи-знaнию coбcтвeннoй цeннocти, иx мoжнo плoдoтвopнo иcпoльзoвaть для oкaзaния пoмoщи oкpyжaющим:
- одeвaтьcя cooтвeтcтвyющим cлyчaю oбpaзoм. Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет.
- Иметь yбeдитeльный внешний вид. Наружность и жесты дают представление об душевном и эмоциональном состоянии человека.
- яcнo излaгaть cвoи мысли. Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно.
- быть уверенным в ceбe. Вести себя не вызывaющe, но yвepeннo. Уверенность в себе - это качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны.
- уcтaнaвливaть xopoшee взaимoпoнимaниe с людьми.
- уметь поощрять окружающих.
- иметь peaлиcтичecкoe пpeдcтaвлeниe o ceбe.
- стpeмитьcя быть нacтoйчивым.
- эффeктивнo пpиcлyшивaтьcя к дpyгим.
Таким образом, люди, эффeктивнo влияющие на oкpyжaющиx, пpиoбpeтaют навыки ycпeшнoй пpeзeнтaции. Они тaкжe вocпpинимaют взгляды, мнения и дpyгyю инфopмaцию от тex, на кoгo cтpeмятcя влиять. Пocкoлькy влияние пpeдcтaвляeт coбoй двycтopoнний пpoцecc, вaжнo yмeниe пpиcлyшивaтьcя к дpyгим. Taкoe yмeниe мoжeт быть cпeциaльнo paзвитo.
Заключение
На эффективность и успешность управленческой деятельности влияют личностные качества руководителя, его пригодность к руководящей работе и психологическая готовность к управлению. Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями.
Без умения подобрать, подготовить, организовать, заинтересовать и оценить людей, ни одно принятое управленческое решение не достигнет своей цели.
Настоящий руководитель - всегда личность. Он проводит в жизнь собственную политику, независим в суждениях и постоянно находится в творческом поиске. Он не довольствуется достигнутым положением дел в организации. Реально мыслящий руководитель оставляет за собой решение лишь тех вопросов, которые соответствуют его квалификации, опыту и авторитету. При этом он мобилен, контролирует ситуацию и всегда готов к переменам.
Психологические ресурсы руководителя включают систему психологических характеристик (качеств личности), которые устойчиво проявляются не только в стиле поведения руководителя в процессе делового общения, но и в стиле его мышления, в индивидуальных особенностях принятия и реализации решений, поиска управленческих схем и др.
Психологические характеристики включают общие деловые характеристики (компетентность, деловитость, работоспособность и организованность), специфические управленческие характеристики (ответственность, готовность к рискам, системное мышление, лояльность и конформизм), а также дополнительные характеристики, состав которых может зависеть от позиции руководителя в иерархии и от ее особенностей [15, с. 21].
Значимость практически всех психологических качеств руководителя возрастает по мере роста объема его прав и ответственности. Личную ответственность, лояльность и конформизм можно считать наиболее значимыми универсальными качествами руководителя, поскольку дефицит именно этих качеств способен нанести наибольший ущерб и иерархии и менеджеру.
Самоидентификация представляет собой как непрерывный процесс, сопровождающий управленческую деятельность, начиная от выбора личностью карьеры руководителя до ее завершения. В этом процессе может быть ряд типовых фаз самоидентификации, которые в течение карьеры приходится в той или иной форме проходит большинство руководителей.
Психологические ресурсы формируются в процессе взаимодействия врожденных, приобретенных и внешних факторов. Если личность способна к осознанной управленческой самоидентификации, то процесс формирования ее ресурсов становится управляемым.
Значение самоидентификации возрастает по мере роста позиции руководителя, расширения его прав и ответственности. Способность к устойчивой глубокой самоидентификации, в сочетании с соответствующими природными задатками и благоприятным стечением внешних условий приводит личность к самым верхним позициям самых крупных управленческих иерархий.
Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи - все отражает стиль руководства.
Список использованных источников
1.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.
2.Агапов В.С. Проблема личности руководителя в отечественной психологии. // “Психология и жизнь”. Сборник научных трудов. Выпуск №1. - М.: МОСУ, РПО, 2000.
3.Агапов В.С. Я - концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. - М.: МОСУ, 2000.
4.Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 1998. - №10.С. 56.
5.Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощённый менеджер / пер. с англ. - М.: Дело, 1998.
6.Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. - 2000. - № 6 (48). - С. 46-51.
7.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.
8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 1994.
9. Махмутова Н.Н. Проблема некомпетентности кадров. М.: Инфра-М, 2007.
10. Несминова Н.Н. Современные приоритеты в управленческой деятельности. М.: Инфра-М, 2006.
11. Никифорова Н.А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными. Дис. канд. псих. наук. Иваново, 1998.
12. Психологический словарь/Под ред. Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г. 2-е изд., - М.: Педагогика-Пресс, 1996.
13. Трифонов Е.В. Психофизиология человека (толковый словарь) СПб.: Питер, 2000.
14. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: - М.: Амалфея, 2000.
15.Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005.
16.Файоль А. Управление - это наука и искусство. Сборник - М.: Республика, 2000.
17.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2000.
18. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности СПб.: Питер, 2001.
19. Яковлев А.Р. Компетентность руководителя. М.: Инфра-М, 2007.
20. Юнг К. Г. Аналитическая психология.– СПб.: «Кентавр», 2004.
21 Юнг К.Г. Аналитическая психология: теория и практика. Тавистокские лекции. – СПб.: Б. С. К, 2008.
22. Юнг К.Г. Символическая жизнь. - М.: КСП, 2003.
23. Юнг К.Г. Проблемы души нашего времени. – СПб.: Б.С.К., 2002.