Анализ состава и структуры персонала за категориями за 2006 г.
| Показатели | план | факт | Абсолютное отклонение, лиц | Темп роста, % |
| Среднесписочная численность персонала всего, лиц | -306 | 0,98 | ||
| рабочие, из них | -362 | 1,00 | ||
| промышленные | 1,01 | |||
| вспомогательные | -612 | 0,75 | ||
| служащих, из них | +56 | 1,11 | ||
| руководителей | +36 | 1,18 | ||
| специалистов | -20 | 1,07 |
Коэффициент оборота рабочей силы из приема определяется отношением количества принятых на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.
Коэффициент оборота рабочей силы из выбытия определяется отношением количества выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников[13].
Коэффициент общего оборота рабочей силы определяется отношением суммы принятых и выбывших на протяжении года работников к среднесписочной численности работников.
Коэффициент текучести кадров рассчитывается отношением работников, освобожденных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, несоответствие занимаемой должности, к среднесписочной численности персонала.
Расчет показателей движения рабочей силы осуществляется на основе данных табл. 2.5
Таблица 2.5
Данные для расчета показателей движения рабочей силы
| Показатели | в 2006 г., лицах |
| Приняты работники, всего | |
| Выбыло работников, всего | |
| Среднесписочная численность персонала всего, лиц |
Исходя из данных табл. 2.5, проведем анализ коэффициентов по приему и текучести кадров:
Кп = Чпр/Чср = 1765/21962=0,0804 или 8,04%, (2.13)
где Кп – коэффициент по приему;
Чпр – число принятых, лиц;
Чср – среднесписочная численность, лиц.
Кт = Чув/Чср = 2172/21562=0,10 или 10%, (2.14)
где Кт – коэффициент текучести;
Чув – число уволенных, лиц;
Чср – среднесписочная численность, лиц.
Коэффициент текучести кадров в 2006 г. составил 8,04%, а коэффициент по приему составил 10%.
К числу возможных причин текучести кадров относят изменение места проживания, неудовлетворения размерами заработка, неудовлетворением профессии, неблагоприятными условиями и режимом труда, отсутствие возможностей передвижений по службе, неблагоприятные социально-психологические условия.
Важным условием организации труда является соотношение состава рабочих характера работ. Для предприятия нужные работники определенной профессии и специальности. Уровень профессионального обеспечения предприятия характеризуется соотношением фактической численности работников, потребности в них соответственно с производственной программой по каждой профессии отделены. Наличие этих данных показывает избыточное число рабочих, или недостачу рабочих и позволяет принимать заказ по улучшении трудовых ресурсов[12].
2.3.2 Анализ использования рабочего времени
Объем товарной продукции, что выпускается, производительность труда зависит от использования рабочего времени и трудовой дисциплины.
Производительность — это эффективность использования ресурсов — труды капитала, земли, материалов, энергии, информации — во время производства разных товаров и предоставления услуг. Она отражает взаимосвязь между количеством и качеством произведенных товаров или предоставленных услуг и ресурсов, которые были потрачены на их производство. Производительность дает возможность сравнивать производство на разных уровнях экономической системы с использованными ресурсами.
Анализ использования рабочего времени приведен в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Баланс рабочего времени 2006р.
| Наименование показателей | количество человеко-часов | Струк- тура, % |
| 1.Отработано, всего | 85,17 | |
| 2.Круглосуточные простой | 0,39 | |
| 3.Неявки на работу, всего в том числе | 14,83 | |
| дежурные отпуска | ||
| отпуск за учебой | ||
| отпуск в связи с беременностью и родами | ||
| болезни | ||
| другие неявки, разрешенные законом | ||
| неявки с разрешения администрации | ||
| прогулы | ||
| 4.Праздники и выходные | ||
| 5.Календарный фонд рабочего времени | 100% |
Из приведенных данных табл. 2.5 рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени.
коэффициент использования календарного времени:
, (2.16)
.
коэффициент использования табельного фонда времени:
, (2.17)
.
коэффициент использования максимально возможного фонда времени:
,(2.18)
.
РВ- резерв времени:
РВ=КФРЧ–ПВ–ОО–ОЧ, (2.19)
где КФРЧ - календарный фонд рабочего времени;
ПВ – праздники и выходные;
ОО – очередные отпуска;
ОЧ – отработано человеко – часов.
РВ=44408850-4199152-37823642=2386056 (человеко-часов).
Этот резерв времени можно использовать для увеличения выпуска продукции.
Таким образом, работниками было отработано 85,17% с 100% календарного фонда рабочего времени, это связано со многими причинами приведенными выше. Был выявлен резерв времени в размере 2386056 человека - часов, с помощью которого и будет увеличиваться объем производства.
2.5 Анализ главных направлений развития корпоративной культуры на МК «Азовсталь»
ОАО «МК «Азовсталь»» в сентябре представил социальный проект «Корпоративная карта азовстальца», аналогов которому нет в Украине. Проект направлен на увеличение благосостояния работников Комбината и объемов отчислений городскими торговыми предприятиями в местный бюджет.
МК «Азовсталь» в рамках соглашения о социально-экономическом сотрудничестве с мариупольским городским советом заключил договоры с рядом магазинов и торговых сетей о предоставлении для работников и пенсионеров Комбината процентных скидок на товары и услуги. В октябре, с момента вступления в действие условий соглашений между МК «Азовсталь» и торговыми организациями города, азовстальцы и пенсионеры Комбината смогут воспользоваться предоставленными скидками, сократив при этом расходы на определенный спектр товаров и услуг при помощи корпоративной карты. Корпоративная карта азовстальца представляет собой карточку международной платежной системы Visa, являющуюся полным аналогом карты для получения заработной платы в банкоматах. Карта служит для снятия денег со счета, расчета и идентификации азовстальцев в тех торговых точках, с которыми МК «Азовсталь» заключил договор о сотрудничестве.
Участниками проекта являются 18 крупнейших компаний различного профиля, реализующих продовольственные товары, мебель и комплектующие, строительные товары, одежду, медикаменты и спектр услуг (гостиница, ресторан, кафе, бильярд). Процент скидки в каждой торговой сети варьируется от 3% до 10%. Запланировано заключение подобных договоров с рядом других компаний города.
«Этот социальный проект - своего рода прибавка к семейному бюджету сотрудников комбината, наглядный пример того, как имидж предприятия работает на пользу трудящихся», - отметил директор по персоналу и администрации ОАО «МК «Азовсталь»» Александр Любый. - Со временем ценность этой корпоративной карты существенно возрастет за счет расширения списка компаний, с которыми мы будем сотрудничать, обеспечивая высокий уровень достатка азовстальских семьей».
Данный проект экономит деньги для работников комбината и пенсионеров-азовстальцев, а также увеличивает их покупательную способность, есть и другой положительный момент. Реализация проекта «Корпоративная карта азовстальца» повышает уровень сервиса и качества обслуживания клиентов в указанных торговых точках, способствует увеличению товарооборота и отчислений в местный бюджет на формирование социальной инфраструктуры города. Введение социального проекта в масштабах Мариуполя способствует также развитию взаимоотношений между крупным и малым бизнесом.
С января 2007г года МК «Азовсталь» начала обеспечивать сотрудников Комбината новой спецодеждой высокого качества, соответствующей наивысшим стандартам. Программа перехода на спецодежду нового образца разработана в рамках проекта по формированию и развитию корпоративной культуры Комбината с целью улучшения условий труда сотрудников. Новая одежда изготовлена из более качественного материала саржи (100% хлопок), который прошел испытание в Испытательном центре Государственного Макеевского НИИ по безопасности работ в горной промышленности. Введение спецодежды нового образца направлено, в первую очередь, на защиту от общих производственных загрязнений и возможных механических воздействий. Хлопчатобумажная ткань, из которой изготовлены костюмы, не накапливает статического напряжения, отличается гигроскопичностью и способностью поглощать влагу. Костюмы будут отличаться повышенной поверхностной плотностью и теплостойкостью. Одно из главных требований к одежде нового образца — сохранение ее свойств в процессе эксплуатации.
В ходе разработки новой спецодежды большое внимание уделялось не только материалу, который соответствует высоким требованиям безопасности, но и дизайну одежды. Специалистами Дирекции по персоналу и администрации был разработан корпоративный дизайн костюма, соответствующий динамичному имиджу современных работников металлургической отрасли. В соответствии с положением Коллективного договора каждому работнику будут выданы два комплекта спецодежды.
А также МК «Азовсталь», принял участие в 5-м конкурсе «Лучшее корпоративное СМИ в металлургической отрасли России и стран СНГ — 2007», итоги которого были подведены 15 ноября во время Международной промышленной выставки «Металл–Экспо». Конференция по корпоративным коммуникациям собрала свыше 80 представителей компаний, ответственных за корпоративную культуру. Наряду с дипломами, победители получили возможность посетить профильные конференции по корпоративным коммуникациям, а также издание «Кто есть кто в российском PR». Во время конференции прозвучали доклады на множество тем. Например, руководитель отдела внутрикорпоративных коммуникаций ОМК Марина Михайленко рассказала об опыте организации эффективных юбилейных коммуникаций. Вячеслав Степанов, начальник отдела по связям с общественностью ОАО «Самарский металлургический завод», руководитель проекта «Металлург Alcoa Россия», раскрыл все тайны коммуникационного аудита внутренних и внешних информационных потоков. Его дополнила Наталья Анисимова, руководитель пресс-службы OOO «Медиалогия», выступившая на тему «Управление медиарепутацией: методики измерения и оценки». А главный редактор ТРК Управления Корпоративных Коммуникации ОАО «МК «Азовсталь» Богдан Глушко презентовал корпоративный телепроект в качестве средства формирования позитивного имиджа компании и эффективных коммуникаций. Однако же главным событием, наряду с подведением итогов и награждением победителей конкурса «Лучшее корпоративное СМИ в металлургической отрасли России и стран СНГ — 2007», стало неформальное общение коллег по корпоративному цеху и бурная дискуссия по поводу тех или иных концепций поведения на корпоративном медиаполе.
РАЗДЕЛ III.
МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕННЫЕ НА УЛУЧШЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Программы корпоративного тренинга для МК «Азовсталь»
Корпоративный тренинг, так же как и его распространенные синонимы: бизнес-тренинг, внутрифирменное обучение — понятия, образованные практикой работы организаций, крупных фирм и компаний. Их основное значение можно кратко охарактеризовать так: подготовка и развитие навыков персонала для эффективной работы в данной организации. Если произносить эту фразу вслух, нужно сделать ударение на обе составляющие, то есть на эффективную работу и данную организацию.
В условиях бизнеса конечная задача корпоративного тренинга — вклад в рост прибыли компании, в условиях государственной или некоммерческой организации — повышение эффективности ее работы.
Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес - образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости (и тем более времени!) знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников (особенно менеджеров) лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга — как правило, от одного до пяти дней.
К видам тренинг-программ, за которыми должно происходить учеба персонала завода, принадлежат такие:
тренинг-программы для руководителей завода, менеджеров из персонала и работников кадровых служб (направленные на стратегическое управление конкурентоспособностью завода, что связана со стратегическим планированием, анализом миссии, целями и приоритетами завода);
тренинг-программы из системы управления персоналом (новейшие методы проведения управленческих процедур при создании систем аттестации и мониторинга и тестирования при подборе работника к коллективу, методики проведения кадрового аудита с проактивними психологическими методиками в диагностике персонала и механизмы коллективной и организационной мотивации);
тренинг-программы, в которых рассматриваются принципы антикризисного управления (проведение диагностики состояния и оценки перспектив завода, разработки стратегии выхода из кризиса и путей санации завода);
тренинг-программы, в которых рассматриваются современные психотехнологии в кадровой работе (система диагностики персонала, связанная с применением методик оценки человеческого капитала)
тренинг-программы для менеджеров по продажам (поиск клиентов и создание клиентской базы, психология общения с клиентами, предыдущие переговоры за телефоном и управление личной организованностью с влиянием продавца на принятие клиентом решений относительно покупки с установлением долгосрочных отношений с клиентами; ведение переговоров: подготовка до встречи, открытие переговоров, первое впечатление, предоставление услуг, аргументация, рассмотрение возражений, переговоры о цене, завершении переговоров);
тренинг-программы, которые рассматривают управленческий учет, управленческие финансовые отчеты, классификацию расходов, анализ безубыточности, сбытовую политику гостиницы, формирования бюджета завода.
3.2 Оценка уровня корпоративной культуры на предприятии
В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т.д.
Перечень вопросов:
В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
Наша деятельность четко и детально организована.
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.
В нашей организации налажена система коммуникаций.
У нас принимаются своевременные и эффективные решения.
Исполнительность и рвение у нас поощряются.
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).
Наши работники участвуют в принятии решений.
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
Рабочие места у нас обустроены.
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
У нас поощряется двусторонняя коммуникация.
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
Работа для меня интересна.
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.
Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.
Усердный труд у нас всячески поощряется.
Трудовая нагрузка у нас оптимальна.
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.
В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.
Наша организация нацелена на нововведения.
Наши работники испытывают гордость за свою организацию.
Для определения результата тестирования работников нужно подсчитать баллы. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.
Далее подсчитать средний балл по признакам:
Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;
Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;
Управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;
Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Индекс определяется по общей сумме полученных баллов Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:
290—261 — очень высокий;
260—175 — высокий;
174—115 — средний;
ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.
Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
10—9 — великолепное;
8—6 — мажорное;
5—4 — заметное уныние;
3—1 —упадочное.
1.Предлагаемые выше 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на это направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.
2.Второй шаг деятельности по принятию — это анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признака работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.
3. Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.
Литература
1. «Белая книга по вопросам корпоративного управления в России» (на рус. и англ. яз.) - ОЭСР совместно с Группой Всемирного Банка, 2002. - 100с.
2. Гурков И.Б. «Страегия и структура корпорации» - Издательство: Дело, при поддержке ИСКУ, 2006 г. - 320с.
3. Иноземцев В. Л. «Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития» // Проблемы теории и практики управления.-2002. - № 6. - С. 16 - 22.
4. Капелюшников Р.И. Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики.// Отечественные записки, №.- 2005.- С.12-25.
5. Лютенс Ф. Корпоративное поведение: Пер. с англ. 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.- XXVIII, 692 с.
6. Молл Е. Менеджмент: Организационное поведение: учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000.-160 с.
7. Пумпянский Д. А. «Корпоративное управление в России». - Издательство: АСАБЕМ1А, 2002 г. - 320 с.
8. Скориков, О.В. Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№ 6. - С. 10-17.
9. Сонин А. Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. - 2005. - № 12. - С. 42-47.
10. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 23-36.
11. Алексеев М.М. Культура экономической корпорации. // Социально-политический журнал. -1995. -№№ 1-2.
12. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации.- «Инфра»-М.- 2006.- 234с.
13. Каганец И. Украинская модель менеджмента// Персонал.-
14. 1999.- №3.-с. 38-43
15. Колесников Г.А. Влияние ментальности украинского народа на формирование организационной культуры управления предприятием. Вестник Севастопольского ГТУ. Севастополь, 1998.- вып. 9
16. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. М.: Финансы и статистика - 2006.- 303 с.
17. Культура совместных действий в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. -1991. - №5.
18. Козлов Р. К вопросу о природе корпоративных конфликтов в российских компаниях // Управление компанией. - 2005. - № 11. - С.70-73.
19. Мосина Л. Управление репутацией - ресурс развития организации и личности // Кадровик. - 2005. - № 12. - С. 73-76.
20. Наумов А.А. Американская управленческая культура // Кадры. -1992. - №5. - с. 20-27.
21. Организационная культура в Чехословакии // Проблемы теории и практики управления. - 1991.-№6, с. 34-38.
22. Спивак В. А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.-352с: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»).
23. Рудинская Е.В. Яромич С.А. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие.— К.:КНТ. Эльга-Н.—2008-416с.