Тема 10.
Дисциплина «Менеджмент и управление персоналом»
Тема 10. Управление конфликтами и стрессами
10.1Сущность конфликтов. Схема конфликтов, причины и основные элементы. Виды конфликтов, их природа.
Конфликт – отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения и препятствует другой стороне делать то же самое. Можно так конфликт – противоречие в мотивах, отношениях, действиях и поведении личностей, групп и др. объединений.
Чаще конфликты ассоциируются с угрозами, спорами, войной и т.п. откуда мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникает.
Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и
власти.
Понятийная схема, характеризующая сущность конфликта должна охватывать четыре основные характеристики: структуру, динамику, функции и управление конфликтом.
В структуре конфликта выделяют:
§ объект (предмет спора);
§ субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);
§ условия протекания конфликта;
§ масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);
§ стратегии и тактики поведения сторон;
§ исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).
Поговорим о природе и разновидности конфликтов.
1. Функциональный и эмоциональный конфликт.
Конструктивные дискуссии могут происходить между специалистами, кто отвечает, например за снижение
затрат. Такой конфликт считается функциональным.
Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктивным (разрушительным) разногласием.
Здоровые разногласия полезны для предприятия..
Соответственно, полезно стимулировать функциональные конфликты, но и решать эмоциональные.
2.Межличностный конфликт.
Этот тип конфликта, возможно самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей (различие взглядов, целей, отсутствие симпатий, доверия – в сердцевине лежит гнев). Гнев не стоит отрицать – он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны «выпустить пар», прежде чем столкнуться друг с другом.
3. Межгрупповой конфликт (между подразделениями предприятиями) примеры. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для конфликта.
Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей.
4. Конфликт между личностью и группой. Проявляется, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
5.Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта уровней психики. Один из распространенных его форм – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутри личностный конфликт может возникать в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутри личностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку (стресс, неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации).
Конфликты могут быть открытыми и скрытыми.
Скрытые обычно затрагивают двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.
Также различают случайные, хронические и сознательно провоцируемые конфликты.
Так и интрига является разновидностью конфликта. (Это намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое может вынудить коллектив или
личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги обычно планируются, продумываются, имеют сюжетную линию) – негативные лидеры.
Данная классификация не отражает всех конфликтных ситуаций, но для руководителя предприятия прежде всего нужно определить, с каким видом конфликта он столкнулся. Только после этого можно задуматься о технологиях дальнейших действиях.
Развитие конфликта, последствия конфликта, управление конфликтами.
Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:
§ предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта
§ конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт
§ разрешение конфликта (полное или частичное).
В этом процессе, как развитие конфликтов важен анализ содержания и особенностей протекания конфликта по трем основным стадиям:
- пред конфликтная стадия:
- конфликтная стадия (непосредственно конфликт)
- постконфликтная стадия (стадия разрешения
конфликта).
1.Пред конфликтная стадия. Ни один конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость, обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому пред конфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения. В этой стадии происходит накопление и обострение противоречий, что усиливает чувство неудовлетворенности и угрозы, делая ситуацию в коллективе более напряженной. В этот период обе стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем предпринять какие то действия (отступить или агрессивно действовать). Ресурсы: материальные ценности, информация, власть, связи, престиж и т.п. В это время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников. Таким образом, конфликт в целом складывается из конфликтной ситуации, и инцидента. Действия, составляющие инцидент, могут быть разнообразными.
2.Действия в непосредственном конфликте
(конфликтная стадия) могут быть разнообразными:
Открытые, скрытые, непосредственные, опосредственные, физические, психологические,
идеологические. Характерный момент в этой стадии
наличие критической точки, где проявляется максимальная острота, сила. После накал снижается и конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или, если причины конфликта не устранены, то может снова быть новый всплеск и выход на новую критическую точку. Важно знать время прохождения критической точки, т. к. после этого ситуация наиболее поддается управлению. Вмешательство в критический момент на пике конфликта опасно и бесполезно. Воздействовать на ход развития конфликта лучше либо до критического состояния, либо после него.
3.Постконфликтная стадия характеризуется стремлением нормализовать конфликт и ликвидировать его, однако атмосфера настороженности в коллективе еще какое - то время сохранится.
Конфликт, независимо от его природы, выполняет ряд функций, среди которых наиболее важными являются:
- диалектическая — служит для выявления причин конфликтного взаимодействия;
- конструктивная — вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Это, например, выбирается путь решения проблемы приемлемый для всех. Это уменьшает
враждебность, несправедливость и вынужденность выступать против воли. Также это расположенность к сотрудничеству увеличивается. Можно отметить, что конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают новых идей, которые по их мнению не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться;
- деструктивная (последствия). Если конфликтом не управляли или управляли не эффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия— появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем:
- неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;
- уменьшение степени сотрудничества в будущем;
- увеличение непродуктивной конкуренции между группами;
- представление о другой стороне как о «враге»;
- представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, увеличение враждебности;
- смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
10.2 Источники и причины конфликтов. Типы аномальных работников. Методы управления конфликтами.
В менеджменте можно выделить несколько основных причин конфликтов, а именно:
- Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые, информационные. Задачей руководителя является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Проблема в том, что критерии распределения обычно достаточно условны. Можно выделить больше ресурсов менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Так:
- ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различным конфликтам. (Примеры конфликтов);
- различие целей. Цели могут быть разными на
предприятии в разных структурах, где есть узкая специализация, также разными у каждого работника. Часто свои цели ближе, чем цели предприятия. Могут быть очень негативные цели, которые вредят деятельности всего предприятия.
- различия в представлениях и ценностях(воспитание) Есть правило простое: иметь право – не значит делать, надо всегда учитывать обстоятельства. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятно для личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится.
- различие в манере поведения и жизненном опыте-
характер, эмоциональность. (возраст).
Люди отличаются друг от друга. Есть люди агрессивные излишне, авторитарные, безразличные к другим. (лекция личность и коллектив). Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. (Таких «чернушников», непозитивных желательно не принимать в коллектив). Другие различия:
образование, жизненный опыт, стаж работы и возраст увеличивают возможность возникновения конфликтов. (Поэтому, есть терминология
«притирание, адаптация»). Далее будем изучать.
- Взаимозависимость задач. Работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если кто то работает не соответствующим образом, то взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
- Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Информация может быть недостаточной, недостоверной, несвоевременной.
Управление конфликтами. Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Успешные управленцы понимают и признают конфликт закономерным явлением в обществе, движущей силой развития как небольшой организации, так и в обществе в целом. Важно со стороны руководителя признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт.
Понятие «управление конфликтом» и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.
У менеджеров есть несколько точек зрения на конфликт:
1.Как иррациональной, разрушительной стихии.
Здесь все плохо: теряется здоровье, ухудшаются отношения с близкими, возможен уход с работы.
Образ конфликта: ураган, цунами, неуправляемая сила.
2.Конфликт, как один из рациональных способов диагностики. Отношение к конфликту положительное, в нем можно увидеть то, что невидимо вне его, испытать коллектив на
прочность, ясно увидеть своих и чужих. Отношение к конфликту зависит от личных потерь или приобретений: если первое – то плохое отношение, если второе – то отношение хорошее. В зависимости от точки зрения на конфликт управленца будет зависить процедура его преодоления.
Существуют методы управления конфликтами, которые можно представить как в двух аспектах: внутреннем и внешнем, первый из них заключается в управлении
собственным поведением в конфликтном взаимодействии, внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.) так и нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
- внутриличностные - методы воздействия на определенную личность;
- структурные – методы, устраняющие организационные конфликты;
- межличностные методы и стили поведения в конфликте;
- переговоры.
Выберем следующие методы управления конфликтами, которые наиболее часто отмечаются исследователями в организации:
Первый метод управления конфликтами – межличностные методы управления конфликтами. Исследователи (К. Томас и Р. Килменн) выделили пять основных методов управления конфликтом:
1.Уклонение (от спора, от сотрудничества, воздерживается от высказывания своей позиции, уход от ответственности за решения);
2.противоборство (конкуренция) - высокая напористость сочетается с низкой коперативностью. Занятие жесткой позиции, заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. уступчивость (сглаживание, приспособление)-слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.(Такое поведение возможно
если ситуация не особо значима. Девиз «Не стоит
сориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».
4. сотрудничество- высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Поиск решений удовлетваряет всех.
5.компромисс – взаимные уступки на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решений конфликтных ситуаций. Предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов могут быть следующие:
- определите проблему;
- после определения проблемы, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
- во время общения создайте положительное отношение друг к другу.
По мнению специалистов выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации
противоречий.
Стили уклонения и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликтов. При этом стиле решение конфликта откладывается «надевая маски», а сам конфликт переходит в скрытую форму.
При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Только стиль сотрудничества решает задачу по устранению причин, породивших конфликт.
Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как зона взаимных уступок достаточно большая, а причины полностью не устранены.
Важный вопрос при решении конфликтных ситуаций – вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это очень сложные процессы при управлении конфликтами, важно чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов.
Существуют и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
- координация – согласование тактики, поведения
в интересах главной цели;
- интегративное решение проблемы – считается, что это одна из успешных стратегий поведения управленца в конфликте. Суть приема в том, что существует такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Но этот подход по принципу решения проблемы часто трудно воплотить в жизнь. Это связано от уровня профессионализма и навыков управленческой деятельности менеджера и решение требует достаточного времени.
- конфронтация - цель конфронтация в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это трудный спор, вступление в конфронтацию с проблемой поощрять, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить препятствия.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальную стадию. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной стадии, он разрешает его на 92%, на фазе подъема – на 46%, а на стадии «пик», конфликты практически не разрешаются, или очень редко.
Второй метод – Структурные методы управления конфликтом.
Структурные методы управления конфликтами, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. к ним относятся:
- разъяснение требований к работе (обязанности, ответственность, пределы полномочий, результаты);
- координационные и интеграционные механизмы (использование структурных подразделений на предприятии, которые при необходимости могут вмешаться в разрешение вопросов);
- общеорганизационные цели;
- система вознаграждений.