Самостоятельной индивидуальной

работы по дисциплине «менеджмент»

 

1. Общие организационно-методические указания

Методические указания разработаны в соответствии с требованиями следующих документов:

- учебный план подготовки специалистов утвержден ученым советом КГТУ 26 марта 2001г.

Стандарт утвержден зам.министра образования РФ В.Д. Шадриковым 17 марта 2000 г. № государственной регистрации 238 эк/сп.

Цель изучения дисциплины «Менеджмент» - формирование у студентов научного представления об областях применения менеджмента, приобретение навыков использования полученных знаний в управлении организациями, создания методологической основы для углубленного изучения студентами различных аспектов менеджмента.

Изучаются внутренние переменные и внешняя среда организации, их основные хозяйственно-правовые формы, процесс проектирования организации, изучается система таких вопросов, как организация, прогнозирование, разработка и реализация стратегических планов и другие.

Основная литература - это учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов, таких как И.Герчиковой, Ю. Кузнецова, А. Радугина, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, О. Виханского и А. Наумова и др. Изучение курса «Менеджмент» включает аудиторные занятия, работу студентов под руководством преподавателя и самостоятельное освоение материала.

Основные формы контроля –защита самостоятельной работы.

Задание по выполнению самостоятельной работы включает самостоятельное углубленное изучение теоретических аспектов, практические вопросы по курсу «Менеджмент» в соответствии с учебными рабочими программами для специальностей 080109.65 «Бухгалтерский учет и аудит и 080105.65 «Финансы и кредит».

Указания предназначены для усвоения и закрепления необходимых знаний, получаемых студентами в процессе изучения указанной дисциплины путем моделирования процесса становления и организации функционирования предпринимательской деятельности на начальном этапе. Также указания могут быть полезны для обучения предпринимателей, менеджеров, желающих организовать свое дело (предпринимательскую деятельность). Дисциплина «Менеджмент» по своему содержанию тесно связана с такими дисциплинами как «Стратегический менеджмент», «Маркетинг», «Мировая экономика», «Экономика организаций», «Планирование на предприятиях», «Финансовый менеджмент», «Анализ хозяйственной деятельности».

2. Методические рекомендации

 

Организация как функция менеджмента. Организация производства

Организация, с одной стороны, состоит из людей в нее входящих и представляет собой общественную ячейку, то есть выступает в виде социального института. А с другой стороны, организация – это совокупность подразделений, исполнителей, управленческих органов, механизма и системы управления.

Организационное взаимодействие заключается в управлении такими организационными процессами как координация, коммуникации и принятие решений посредством приказов, распоряжений, создания правил, норм, процедур относительно деятельности организации.

Организация представляет собой построение такой структуры предприятия, ко­торая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие основные стадии:

1. установление миссии, целей и задач предприятия;

2. оценка среды деятельности, выбор стратегии, тактических приемов для ее достижения;

3. определение видов работ, которые надо выполнить для достижения поставленных задач;

4. оценка имеющихся человеческих ресурсов, определение и оценка степени ответственности и характера деятельности персонала в различных уровнях;

5. группировка функций (видов работ) в организационной структуре управления (функционализация или департаментизация);

6. выявление специфических видов деятельности на предприятии;

7. определение и утверждение внутренних положений, должностных инструкций, схем и нормативов;

8. другие организационные шаги и действия.

 

Управление производством предполагает следующее:

- управление процессом выбора продукта и технологического процесса его производства;

- управление процессом выбора необходимого производственного оборудования, мощностей и оптимального их использования во времени и пространстве;

- управление процессом закупки и переработки сырья и материалов;

- управление процессом изготовления продукции и ее качеством;

- управление запасами;

- управление расстановкой рабочих кадров и использования рабочей силы.

Управление производством основывается на инновациях, планировании, контроле, научной организации труда, мотивации труда работников. Предполагает использование различных методов (организационных, аналитических, научных, основанных на опыте и интуиции и др.).

Проектирование организации

 

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована, организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

В основе проектирования лежат следующие элементы проектирования организации.

1. Разделение труда и специализация.

2. Связи в организации и координация.

3. Формальная организация как способ распределения властных полномочий.

4. Полномочия и их типы. Распределение полномочий. Полномочия и ответственность.

5. Формы организации менеджмента (основываются на способах департаментизации: по цели, по процессу, по географии, по типу продуктовых рынков).

6. Построение организационной структуры (линейная, функциональная, дивизиональная департаментизации, матричная структура).

7. Масштаб управляемости и контроля в организациях.

8. Звенность организации.

9. Централизация и децентрализация.

10. Интеграция и дифференциация.

Организационная структура менеджмента

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между ними, и объединение подразделений в единое целое. При формировании структуры выделяют иерархические отношения, права и обязанности, взаимодействие информационной системы обеспечения менеджмента. то совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей.

Основные принципы, определяющие организационную структуру:

1. Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники вы­полняют ту работу, в которой они более квалифицированы.

2. Иерархия (дирек­тор g зам. директор g начальник цеха g мастер g рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию.

3. Единство распорядительства - каждый работник организации ответственен перед одним начальником.

4. Коммуникационные каналы - отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная информация наоборот.

5. Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.

6. Иерархические уровни - схема организационной структуры организаций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководи­телю и ему подотчетен. Преимущества:обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответствен­ность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся ус­ловия.

Линейная структура характеризуется скалярной цепью команд.

+: структура проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управления.

-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых руководителем функций, исключается возможность концентрации однородных видов управленских работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены информацией, слабая мотивация работников к самостоятельному принятию решения.

Линейно-функциональная структура:

+: сочетание линейной и функциональной структуры, большая венность структуры, высокая нормативная проработка управленческих решений;

-: различие целей и структурных единиц, слабая увязка и ответственность за решения комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в оперативном управлении по функциям, высокий уровень принятия решений, плохая восприимчивость нового.

Дивизиональная структура.

(Продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).

+: четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных единиц; разгрузка высшего эшелона менеджментата, что позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах менеджмента; высокая мотивация к эффективной деятельности, простота коммуникационных сетей.

-: повышенные затраты за счет дублирования функций, высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация деятельности подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, предприятиях с расположением в различных регионах, предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты.

Функциональная структура.

Применяется в однопродуктовых предприятиях, средних узкоспециализированных предприятиях, научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, крупных специализ. предприятиях.

+: высокая специализация по отдельным функциям, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии решений, возможность концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и реализации единой инновационной политики, высокий профессиональный авторитет специалистов.

-: в связи с узкой специализацией руководства размывается ответственность, слабая динамичность структуры, слабое решение стратегических задач, отход от принципа единоначалия.

Матричная структура.

Применяется в предприятиях холдингового типа, союзах и объединениях предприятиях с централизованной инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР.

+: четкое разграничение ответственности по проектам, высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта; хозяйственная и административная самостоятельность, высокий уровень грамотности применяемых решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам, имеющим свою цель.

-: временный характер структуры, высокие требования к линейным и функциональным руководителям, к коммуникациям, наличие риска при решении задач, слабое резервирования функций, отход от принципа единоначалия, а следовательно возможность конфликтов м/у функциональным и линейным руководителями, структура приемлема для организации с сильной культурой.

Проектная структура.

Применяется при создании нового предприятия, освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной организации, создаваемой для решения отдельной задачи.

+: высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений, возможность учета специфических условий регионов, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия.

-:сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за дойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность осуществления единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Типы организаций

Выделяют следующие типы:

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Типы организаций по взаимодействию подразделений.

Типы организаций по взаимодействию с человеком.

Новое в типах организаций.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход, взаимо­действие на уровне подразделение с подразделениями строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная органи­зация, дивизиональная организация, матричная организация, - на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, много­мерная организация, партисипативная организация, предпринима­тельская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

3. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Риски предприятия

 

Под риском понимается возможное наступление ущерба.

Руководители предприятий, подразделений, занимающихся выработкой планов развития, должны заранее предвидеть все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Какие риски наиболее вероятны и во что они (в случае их возникновения) могут вам обойтись? Отсюда можно перейти к ответу на вопрос: как уменьшить риск и потери? Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам.

Следует отметить, что важна не только точность расчетов, сколько необходимо заранее предусмотреть все возможные рисковые ситуации.

Необходимо учитывать, как минимум, следующие виды рисков:

-производственные,

-коммерческие,

-финансовые,

- связанные с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.

Как правило, мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем диверсификации и дублирования поставщиков, применения импортозамещающих комплектующих изделий и прочие меры.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынков, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами снижения коммерческих рисков могут быть:

− систематическое изучение конъюнктуры рынка;

− создание дилерской сети;

− соответствующая ценовая политика;

− образование сети сервисного обслуживания;

− формирование общественного мнения (паблик-рилейшнз) и фирменного стиля;

− реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр. Они могут быть снижены благодаря созданию системы эффективного финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами на условиях предоплаты и т. д.

Риски, связанные с форс-мажорными о6стоятельствами, – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до забастовок и землетрясений). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.).

Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать и, по возможности, рассчитать.

 

С одной стороны предприниматели, организации рискуют многим. Но, в тоже время наличие фактора риска является мощным стимулом повышения ответственности за принимаемые коммерческие решения, экономии средств и ресурсов.

3.2. Анализ факторов внутренней среды предприятия

Проведение комплексного анализа внутренней среды предприятия позволяет акцентировать основные усилия предпринимателя и его «команды» на наиболее проблемных вопросах развития деятельности фирмы (низкое качество продукции, высокая себестоимость изделия, низкая квалификация производственного персонала и т. д.). В основном, источником многих недостатков является один! Ваша главная задача его выявить и ликвидировать!

Основные факторы внутренней среды, содержание и возможное направление их воздействия на эффективность производства представлены ниже.

Производство. Соответствие уровня потребления ресурсов лучшим отечественным и зарубежным аналогам: удельный расход материалов, материалоемкость, продукции; энергоёмкость продукции, отходы производства, материальные ресурсы экологические штрафы, экономия материальных ресурсов, стимулирование экономии ресурсов, обеспеченность фирмы оборотными средствами, соответствие их расчетным (нормативным) величинам. Персонал. Уровень квалификации кадров, механизм управления персоналом, численность рабочих, численность управленческих кадров, затраты на оплату труда, отчисление во внебюджетные фонды, система экономического стимулирования, затраты на переподготовку кадров, производительность труда, эффективность использования персонала. Продукция. Соответствие потребительских свойств требованиям отечественного и мирового рынка, система качества продукции; формирование эффективной ассортиментной политики, жизненный цикл продукции; возможности снижения производственных затрат. Финансы. Соотношение собственных и заемных средств. Поиск источников финансирования, кредитования и инвестирования. Разработка методик управления финансами. Технология качества. Соответствие техники, технологии требованиям современного уровня Основные производственные фонды. Балансовая стоимость основных фондов, сокращение сроков амортизации основных фондов, реальная загрузка основных фондов,эффективность использования отдельных видов основных фондов. Инновации. НИОКР. Оснащение научно-информационной базы на предприятии; патентование и лицензирование инноваций; повышение заинтересованности работников во внедрении информации. Наличие интеллектуальной собственности, научной базы фирмы, финансовые и кадровые возможности развития собственной НИОКР. Маркетинг. Проведение маркетинговых исследований внешней среды предприятияСтимулирование сбыта и выявление каналов товаропродвижения; рекламная деятельность. Стратегия предприятия. Формирование миссии и целей предприятия. Анализ внутренней среды Разработка стратегических и тактических планов предприятия. Информация. Информационные потоки на предприятии. Накопление и обработка базданных. Система поиска информации. Компьютеризация и техническое оснащение. Менеджмент. Соответствие управленческой структуры адекватной организационнойструктуре, целям и задачам предприятия. 3.3Анализ факторов внешней среды предприятия Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем организация может не только приспосабливаться к внешней среде, но и в определенной мере влиять на нее.Основные факторы внешней среды, содержание и возможное направление воздействия на них представлены ниже. Потребители. Анализ желаемого качества продукции для потребителей, среднийуровень дохода, уровень спроса и т. д. Поставщики оборудования. Ведение реестра поставщиков оборудования с указанием рейтинга фирмы, объемов производства, конкурентных преимуществ, гарантийных обязательств и условий сервисного обслуживания, финансовой характеристики фирмы. Поставщики сырья и материалов. Ведение предприятием реестров поставщиков с указанием качества и стоимости материальных ресурсов, условий и возможных объемов поставок, мощность фирмы-поставщика, финансовое положение. Поставщики финансов. Ведение реестра поставщиков с указанием наименования, законодательных ограничений, предельного размера инвестиций (кредита, лизинга), условий и гарантий возвратности, условий страховки, сроков и процентов по кредиту и т.п. Поставщики трудовых ресурсов. Конкуренты. Ведение реестра конкурентов с указанием ассортимента продукции,преимуществ и недостатков выпускаемой продукции, цен реализации и др. Государство. Законодательство, внешнеэкономическая деятельность, налоговая политика государства, правила регистрации предприятия и т. д. Экономико-политическаясфера. Динамика отраслевых экономических показателей в области и России, индекс инфляции, ставка рефинансирования, численность безработных,средняя заработанная плата, прожиточный минимум и др. Местоположение. Территориальное местоположение предприятия, обеспечивающее минимальные затраты по содержанию производственных, офисных помещений, транспортных расходов по материально-техническому обеспечению и реализации продукции, услуги, включая расходы на рекламу; арендная плата, коммунальные и иные платежи.