Самостоятельной индивидуальной

работы по дисциплине «менеджмент»

 

1. Общие организационно-методические указания

Методические указания разработаны в соответствии с требованиями следующих документов:

- учебный план подготовки специалистов утвержден ученым советом КГТУ 26 марта 2001г.

Стандарт утвержден зам.министра образования РФ В.Д. Шадриковым 17 марта 2000 г. № государственной регистрации 238 эк/сп.

Цель изучения дисциплины «Менеджмент» - формирование у студентов научного представления об областях применения менеджмента, приобретение навыков использования полученных знаний в управлении организациями, создания методологической основы для углубленного изучения студентами различных аспектов менеджмента.

Изучаются внутренние переменные и внешняя среда организации, их основные хозяйственно-правовые формы, процесс проектирования организации, изучается система таких вопросов, как организация, прогнозирование, разработка и реализация стратегических планов и другие.

Основная литература - это учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов, таких как И.Герчиковой, Ю. Кузнецова, А. Радугина, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, О. Виханского и А. Наумова и др. Изучение курса «Менеджмент» включает аудиторные занятия, работу студентов под руководством преподавателя и самостоятельное освоение материала.

Основные формы контроля –защита самостоятельной работы.

Задание по выполнению самостоятельной работы включает самостоятельное углубленное изучение теоретических аспектов, практические вопросы по курсу «Менеджмент» в соответствии с учебными рабочими программами для специальностей 080109.65 «Бухгалтерский учет и аудит и 080105.65 «Финансы и кредит».

Указания предназначены для усвоения и закрепления необходимых знаний, получаемых студентами в процессе изучения указанной дисциплины путем моделирования процесса становления и организации функционирования предпринимательской деятельности на начальном этапе. Также указания могут быть полезны для обучения предпринимателей, менеджеров, желающих организовать свое дело (предпринимательскую деятельность). Дисциплина «Менеджмент» по своему содержанию тесно связана с такими дисциплинами как «Стратегический менеджмент», «Маркетинг», «Мировая экономика», «Экономика организаций», «Планирование на предприятиях», «Финансовый менеджмент», «Анализ хозяйственной деятельности».

2. Методические рекомендации

 

Организация как функция менеджмента. Организация производства

Организация, с одной стороны, состоит из людей в нее входящих и представляет собой общественную ячейку, то есть выступает в виде социального института. А с другой стороны, организация – это совокупность подразделений, исполнителей, управленческих органов, механизма и системы управления.

Организационное взаимодействие заключается в управлении такими организационными процессами как координация, коммуникации и принятие решений посредством приказов, распоряжений, создания правил, норм, процедур относительно деятельности организации.

Организация представляет собой построение такой структуры предприятия, ко­торая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие основные стадии:

1. установление миссии, целей и задач предприятия;

2. оценка среды деятельности, выбор стратегии, тактических приемов для ее достижения;

3. определение видов работ, которые надо выполнить для достижения поставленных задач;

4. оценка имеющихся человеческих ресурсов, определение и оценка степени ответственности и характера деятельности персонала в различных уровнях;

5. группировка функций (видов работ) в организационной структуре управления (функционализация или департаментизация);

6. выявление специфических видов деятельности на предприятии;

7. определение и утверждение внутренних положений, должностных инструкций, схем и нормативов;

8. другие организационные шаги и действия.

 

Управление производством предполагает следующее:

- управление процессом выбора продукта и технологического процесса его производства;

- управление процессом выбора необходимого производственного оборудования, мощностей и оптимального их использования во времени и пространстве;

- управление процессом закупки и переработки сырья и материалов;

- управление процессом изготовления продукции и ее качеством;

- управление запасами;

- управление расстановкой рабочих кадров и использования рабочей силы.

Управление производством основывается на инновациях, планировании, контроле, научной организации труда, мотивации труда работников. Предполагает использование различных методов (организационных, аналитических, научных, основанных на опыте и интуиции и др.).

Проектирование организации

 

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована, организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

В основе проектирования лежат следующие элементы проектирования организации.

1. Разделение труда и специализация.

2. Связи в организации и координация.

3. Формальная организация как способ распределения властных полномочий.

4. Полномочия и их типы. Распределение полномочий. Полномочия и ответственность.

5. Формы организации менеджмента (основываются на способах департаментизации: по цели, по процессу, по географии, по типу продуктовых рынков).

6. Построение организационной структуры (линейная, функциональная, дивизиональная департаментизации, матричная структура).

7. Масштаб управляемости и контроля в организациях.

8. Звенность организации.

9. Централизация и децентрализация.

10. Интеграция и дифференциация.

Организационная структура менеджмента

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между ними, и объединение подразделений в единое целое. При формировании структуры выделяют иерархические отношения, права и обязанности, взаимодействие информационной системы обеспечения менеджмента. то совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей.

Основные принципы, определяющие организационную структуру:

1. Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом все работники вы­полняют ту работу, в которой они более квалифицированы.

2. Иерархия (дирек­тор g зам. директор g начальник цеха g мастер g рабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию.

3. Единство распорядительства - каждый работник организации ответственен перед одним начальником.

4. Коммуникационные каналы - отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная информация наоборот.

5. Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.

6. Иерархические уровни - схема организационной структуры организаций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководи­телю и ему подотчетен. Преимущества:обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответствен­ность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся ус­ловия.

Линейная структура характеризуется скалярной цепью команд.

+: структура проста, имеется четкая система подчиненности, полностью реализуется принцип единоначалия, имеет место высокая гибкость управления.

-: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых руководителем функций, исключается возможность концентрации однородных видов управленских работ в масштабе фирмы, коммуникации переполнены информацией, слабая мотивация работников к самостоятельному принятию решения.

Линейно-функциональная структура:

+: сочетание линейной и функциональной структуры, большая венность структуры, высокая нормативная проработка управленческих решений;

-: различие целей и структурных единиц, слабая увязка и ответственность за решения комплекса задач и достижение цели фирмы, сложность в оперативном управлении по функциям, высокий уровень принятия решений, плохая восприимчивость нового.

Дивизиональная структура.

(Продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная).

+: четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных единиц; разгрузка высшего эшелона менеджментата, что позволяет сконцентрироваться на стратегических задачах менеджмента; высокая мотивация к эффективной деятельности, простота коммуникационных сетей.

-: повышенные затраты за счет дублирования функций, высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация деятельности подразделения, корпорации в целом, разобщенность персонала, сложность осуществления единой политики. Применяется в многопрофильных предприятиях, предприятиях с расположением в различных регионах, предприятий, осуществляющих сложные инновационные проекты.

Функциональная структура.

Применяется в однопродуктовых предприятиях, средних узкоспециализированных предприятиях, научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, крупных специализ. предприятиях.

+: высокая специализация по отдельным функциям, снижение риска ошибочных решений, высокий профессионализм в принятии решений, возможность концентрации однородных работ в масштабах фирмы, простота формирования и реализации единой инновационной политики, высокий профессиональный авторитет специалистов.

-: в связи с узкой специализацией руководства размывается ответственность, слабая динамичность структуры, слабое решение стратегических задач, отход от принципа единоначалия.

Матричная структура.

Применяется в предприятиях холдингового типа, союзах и объединениях предприятиях с централизованной инфраструктурой, в многопрофильных предприятиях со значительным объемом НИОКР.

+: четкое разграничение ответственности по проектам, высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта; хозяйственная и административная самостоятельность, высокий уровень грамотности применяемых решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам, имеющим свою цель.

-: временный характер структуры, высокие требования к линейным и функциональным руководителям, к коммуникациям, наличие риска при решении задач, слабое резервирования функций, отход от принципа единоначалия, а следовательно возможность конфликтов м/у функциональным и линейным руководителями, структура приемлема для организации с сильной культурой.

Проектная структура.

Применяется при создании нового предприятия, освоении новых инновационных продуктов, учреждении дочерней фирмы или филиала, проведении масштабных НИОКР, во временной организации, создаваемой для решения отдельной задачи.

+: высокая гибкость и адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений, возможность учета специфических условий регионов, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия.

-:сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за дойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность осуществления единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Типы организаций

Выделяют следующие типы:

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Типы организаций по взаимодействию подразделений.

Типы организаций по взаимодействию с человеком.

Новое в типах организаций.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход, взаимо­действие на уровне подразделение с подразделениями строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная органи­зация, дивизиональная организация, матричная организация, - на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, много­мерная организация, партисипативная организация, предпринима­тельская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

3. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Риски предприятия

 

Под риском понимается возможное наступление ущерба.

Руководители предприятий, подразделений, занимающихся выработкой планов развития, должны заранее предвидеть все типы рисков, с которыми они могут столкнуться, источники этих рисков и момент их возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Какие риски наиболее вероятны и во что они (в случае их возникновения) могут вам обойтись? Отсюда можно перейти к ответу на вопрос: как уменьшить риск и потери? Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам.

Следует отметить, что важна не только точность расчетов, сколько необходимо заранее предусмотреть все возможные рисковые ситуации.

Необходимо учитывать, как минимум, следующие виды рисков:

-производственные,

-коммерческие,

-финансовые,

- связанные с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями в производственном процессе или в процессе поставок сырья, материалов, комплектующих изделий.

Как правило, мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль за ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем диверсификации и дублирования поставщиков, применения импортозамещающих комплектующих изделий и прочие меры.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынков, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами снижения коммерческих рисков могут быть:

− систематическое изучение конъюнктуры рынка;

− создание дилерской сети;

− соответствующая ценовая политика;

− образование сети сервисного обслуживания;

− формирование общественного мнения (паблик-рилейшнз) и фирменного стиля;

− реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобщими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр. Они могут быть снижены благодаря созданию системы эффективного финансового менеджмента на предприятии, работе с дилерами на условиях предоплаты и т. д.

Риски, связанные с форс-мажорными о6стоятельствами, – это риски, обусловленные непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса страны до забастовок и землетрясений). Мерой по их снижению служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Для снижения общего влияния рисков на эффективность предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование по действующим системам (страхование имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.).

Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать и, по возможности, рассчитать.

 

С одной стороны предприниматели, организации рискуют многим. Но, в тоже время наличие фактора риска является мощным стимулом повышения ответственности за принимаемые коммерческие решения, экономии средств и ресурсов.

3.2. Анализ факторов внутренней среды предприятия

Проведение комплексного анализа внутренней среды предприятия позволяет акцентировать основные усилия предпринимателя и его «команды» на наиболее проблемных вопросах развития деятельности фирмы (низкое качество продукции, высокая себестоимость изделия, низкая квалификация производственного персонала и т. д.). В основном, источником многих недостатков является один! Ваша главная задача его выявить и ликвидировать!

Основные факторы внутренней среды, содержание и возможное направление их воздействия на эффективность производства представлены ниже.