Глава 3. “Многомерные” стили управления.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоя­тельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером пробле­мы и т.д.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненны­ми, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в табл. 2.

Таблица 2. Ситуационная модель руководства Фидлера

Предпочтительны руководители, ориен­тированные на созда­ние коллектива и нала­живание отношений	Max
Предпочтительны руководители, ориен­тированные на созда­ние организационно-технических условий	min
								'8
Взаимоотношения между руководителем и подчиненным	Хоро­шие	Хоро­шие	Хоро­шие	Хоро­шие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Должностные полно­мочия руководителя	Силь­ные	Сла­бые	Силь­ные	Сла­бые	Силь­ные	Сла­бые	Силь­ные	Сла­бые
Структура задачи	Структури­рована	Неструктури­рована	Структури­рована	Неструктури­рована

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благо­приятны, так что на последних легко воздействовать, в противопо­ложном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мне­нию Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для вы­полнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновре­менно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на закон ном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влия­ние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на чело­веческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, испол­нители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществле­ния; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить дейст­вия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств ис­полнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отноше­ния. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ниче­го не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходи­мые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и увере­ны, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные

задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется

лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя “перебарщивать”, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Блан-шара (рис. 2) применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела­ния достичь поставленных целей.

В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях не­зрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-тех­нических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этот, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий участие в принятии решении. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навяз­чивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д (рис. 3):

А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслу­шивает их мнения и принимает решение.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает вы­сказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное реше­ние.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, ко­торая или вырабатывает коллективное решение, или принимает луч­шее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основ­ными критериями:

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

— уровень требований, предъявляемых к решению;

— четкость и структурированность проблемы;

— степень причастности подчиненных к делам организации и

необходимость согласовывать с ними решения;

— вероятность того, что единоличное решение руководителя

получит поддержку исполнителей;

Рис. 3. Модель руководства Врума — Йеттона.

— заинтересованность исполнителей в достижении целей;

— степень вероятности возникновения конфликтов между под­чиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых

отражен на приведенной выше схеме.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра раз­работали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутвержде­нию, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутвержде­ния свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоут­верждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуве­ренностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готов­ность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле пове­дения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравно­вешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напо­ристость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действи­ях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реа­лизовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружа­ющих. Обычно они хорошие администраторы, “болеют” за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, ха­рактеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его нето­ропливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, сис­тематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негиб­ки, пытаются показать всем свою “праведность”.

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, ухо­дом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультирова­нию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрес­сивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеж­дать, не критиковать, не разбивать аргументы. При постановке зада­ния оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позво­ляющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущест­венно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеж­дать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисцип­линированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения сле­дует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хо­рошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументирование показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или

неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непони­мание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать лич­ную поддержку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных ис­тин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство — это функция трех перемен­ных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно пред­полагает сочетание научных правил и процедур с ис­кусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно мо­гут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп”.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потреб­ностей. Демократическое руководство характеризуется разделени­ем власти и участием подчиненных в принятии решений.

Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда­ет необходимые организационные условия для их работы, определя­ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени­вающего полученные результаты.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

По мнению Т. Митчела и Р. Хауса., испол­нители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществле­ния; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить дейст­вия по верному пути.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Блан-шара сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях не­зрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра раз­работали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутвержде­нию, которые могут быть низкими и высокими.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барков С.А. Управление персоналом. М., 1996

2. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб, 1994.

3. Дизель Пол М., Мак Кинли Уильям Р. Поведение человека в организации. М. 2000

4. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 2001

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002.

6. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: отечественный и зарубежный опыт.

7. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995.