Понятие и сущность стратегического управления

Сущность системы стратегического управления состоит в том, что современные организации должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкурен­ции в условиях постоянно меняющейся внешней среды и разрабо­тать конкретные пути для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты.

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация при­ближается к достижению поставленных целей.

Стратегическое управление является сферой деятельности руко­водства организации. Главная его задача — определение эффектив­ных направлений развития организации, постановка целей, опти­мальное распределение ресурсов, использование всего того, что обеспечивает устойчивую конкурентоспособность организации. Основной задачей высшего руково­дства организации является построение механизма стратегического управления. Этому предшествует анализ ситуации на рынке, изучение собственных возможностей (потенциала) и принципов, которые необходимо знать и учитывать при формировании данного меха­низма.

Основные принципы стратеги­ческого управления:

1. разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедре­ние новых технологий и др.;

2. разработка новых видов деятельности для повышения кон­курентоспособности организации;

3. обеспечение взаимодействия между организацией и внеш­ней средой, между всеми элементами организации;

4. выбор стратегии с учетом особенностей конкретной органи­зации;

5. определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления.

Выбор стратегии развития организации неразрывно связан с та­кими понятиями стратегического управления, как потенциал и конкурентоспособность.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех средств по выпуску продукции и оказанию услуг. Сюда включаются, прежде всего, ресурсы, находящиеся в распоряжении организации, а именно: технические и технологические; кадровые; информацион­ные; финансовые; организационные (структура управления, систе­ма принятия решений, система контроля, система управления каче­ством и т.д.).

В рыночной экономике потенциал организации зависит от внутренних и внешних факторов (потребительского спроса, позиции конкурентов, экономической ситуации в стране и т.д.). К особенностям потенциала организации можно отне­сти, например, его вероятностный характер, изменчивость.

Потенциал предприятия во многом определяет такую важную для стратегического развития организации характеристику, как кон­курентоспособность.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способ­ность вести эффективную конкурентную борьбу за рынки сбыта. Конкурентоспособность является относительной характеристикой, определяемой путем сравнения. Факторами, определяющими кон­курентоспособность организации, являются ее потенциал, умелый выбор стратегии, профессионализм руководства, финансовые пока­затели.

Таким образом, задачей стратегического управления является реализация целей организации с учетом имеющегося потенциала и требований окружающей среды для достижения устойчивой конку­рентной позиции в отрасли.

Решение указанной задачи предполагает:

1. разработку миссии и целей организации;

2. анализ состояния рынков;

3. изучение потенциала организации;

4. выявление конкурентных преимуществ;

5. проведение возможных организационных изменений;

6. разработку новых проектов развития;

• повышение организационной культуры.

Очень важным в процессе стратегического управления является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые ре­сурсы.

Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых страте­гий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конку­рентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в со­ответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удоб­ный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.

2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии при­держиваются организации, стремящиеся к высоким темпам эконо­мического роста.

Такая стратегия включает в себя:

1. стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

2. стратегию интегрированного роста (приобретение собствен­ности; внутреннее расширение);

3. стратегию диверсифицированного роста (производство но­вых продуктов).

1. Стратегия сокращения — целенаправленное и сбалансиро­ванное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии име­ется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

2. Комбинированная стратегия — целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии
придерживаются, как правило, крупные организации, функциони­рующие в нескольких отраслях.

Каждая из выделенных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стра­теги, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации.

Для того чтобы стратегическое развитие предприятия (органи­зации) осуществлялось успешно и обеспечивало реализацию по­ставленных целей, необходимо знать виды стратегий, их сущность и содержание. При этом целесообразно определить критерии, по ко­торым проводится классификация. К таким критериям отно­сятся: уровень управления стратегией и характер поставленных це­лей.

Рассмотрим классификацию стратегий по первому критерию.

В зависимости от уровня управления различают следующие виды стратегий:

• портфельную — стратегию на уровне крупной корпорации или холдинга;

1. деловую (конкурентную) — стратегию на уровне организации или предприятий, входящих в корпорацию;

2. функциональную — стратегию на уровне отдельных подразделений организации.

Портфельная стратегия — это высший уровень стратегии. По­нятие «портфель» определяется как портфель ценных бумаг, при­надлежащих группе компаний, корпорации, концерну или конгло­мерату. Управление портфельной стратегией — это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с по­мощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути фор­мирования портфелей, а именно:

3. покупка новых предприятий;

4. укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

5. отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предпри­ятий в составе портфеля;

6. продажа предприятий на выгодных условиях;

7. распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет и контролирует финансовые ресурсы между отдельными компаниями, входящими в портфель, а также в случае создания новых дочерних компаний;

8. четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в портфель, с целью исключения конкуренции между ними и обес­печения четкого разделения труда;

9. использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Указанные пути образования портфелей связаны с эффектом синергизма, т.е. объединением усилий двух или нескольких органи­заций, что обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности, а также упрочнение позиций компании в конкурентной борьбе. Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных предпри­ятий, входящих в корпорацию или холдинг, имеет главной задачей обеспечение своей организации долгосрочных преимуществ, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рента­бельности. С развитием рыночных отношений необходимость эф­фективной конкуренции становится все более очевидным и центр внимания руководителей перемещается с портфеля на уровень предприятий.

Основными этапами деловой стратегии являются:

10. разработка правильной корпоративной миссии;

11. разработка видения и целей корпорации;

12. разработка мер для достижения стратегических преиму­ществ.

Функциональная стратегия — это стратегия на уровне отдель­ных подразделений организации, которая должна полностью соот­ветствовать деловой стратегии всей организации. Каждое подразде­ление развивает свою деятельность, ориентируясь на общую дело­вую стратегию организации. Если меняется функциональная стра­тегия, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне отделов.

Таким образом, в функциональной стратегии скрыты огромные ре­зервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финанси­рование данного подразделения, а также степень его эффективности.

Следующим критерием, по которому классифицируются страте­гии, является характер поставленных целей.

Для выбора конкретной стратегии развития по этому критерию необходимо учитывать цели, которые ставят перед собой организа­ции, а также изучить признаки, по которым проводится классифи­кация стратегий. Анализ совокупности признаков и собственных возможностей позволит организациям выбрать наиболее приемле­мый для них и перспективный вариант стратегического развития.

По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

13. стратегия лидерства в низких издержках;

14. стратегия широкой дифференциации;

15. стратегия наилучшей стоимости;

16. стратегия узкого сегмента рынка на основе низких издержек;

17. стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации.